“獲客的兩大核心，其一是“新客的增長”，其二“對老客戶的增值服務轉介紹”。

打開各大網站，我們每天都被0成本獲客百萬用戶，低成本拉新，下沉，社交裂變，社群增長，這樣的關鍵詞沖擊著，相信即使是非常佛系的B端公司也會被這樣的“賣點”所消耗。

而在現實當中，真的是這樣么，其實未必，多數的企業都被“表層”所蒙蔽，社交裂變無疑是一種手段，可到最后發現抓了一批“沒有用的線索”而浪費了大把的運營時間。

看別人做了一個SCRM內容社交裂變的活動，自己也想嘗試做社交分銷，最后卻發現，邀請KOL則需要一大筆費用，最后還要把“利益撥比”最到最大化，才有人愿意朋友圈分享。

和朋友只要一聊到TOB，基本上最后話題都回到了“你們怎么獲客”這個話題上，是運用傳統打法嗎？還是以內容驅動，還是社交裂變為主呢？。

不得不說，從市場發展角度來看，目前做TOB的企業，不管是SCRM還是SAAS，第一交流就是“獲客”，獲客焦慮并不只是“一個公司的問題”，對于TOB而言，增長主要來源于兩個維度：“新客戶的獲得與老客戶的增值轉介紹”。

如果在有第三者，那就是“B端品牌在市場的影響力”，前兩者考驗企業的技術，運營，產品能力，后者考驗市場PR，公關傳播，客戶服務的能力，今天我從B端企業市場結構，來分享下如何搭建屬于自身的“用戶增長體系”。

01.“組織升級”

所有的增長，最為挑戰的是“組織部門”，傳統TOB（SAAS，SCRM）市場部門大致分為4個方面：新媒體，品牌部（PR，媒介）BD大客戶銷售，SEO，SEM。

其主力核心在于“銷售團隊端”，可是發現規模式的銷售團隊適用于2019年上半年的市場，對于今年“媒介信息結構”的不斷變化，好像有些失靈，KPI制定的再高，最后銷售還是無法完成“拓客”，那么我們就要及時調整策略。

• 1.新組織部署，內容前行。

在2020年來看，不管是做SAAS還是SCRM，市面上從來都不缺產品，缺少的是“產品的解決方案”，從解決方案角度，我們就應該打造一款內容型產品，從而進行賦能“痛點用戶”。

痛點用戶因為需要“解決方案”，多數會采用網絡搜索的方式找到相關的內容，而內容就成了“獲取線索”最重要的“載體之一”，那么對于公司來說，內容的分發，創作，匯編則需要一個小組專門打造。

因為新組織升級，除了兼并傳統“大客戶銷售外”，我們需要組建一個內容的團隊來獲取線索。

嚴格意義來講，內容就是TOB企業市場的職能產品，而且圍繞任何一個企業的解決方案，我們都需要策劃一個相對應的“主題內容”。

并且圍繞這個主題，沿著營銷的漏斗流轉的每個環節建立一個“從獨家觀點，方法論，解決方案與工具到最佳實踐案例的四個維度為一體的內容組合。

比如做企業微信的公司，那么就要圍繞企業微信，裂變增長為主題，策劃相關內容，然后沉淀案例，沉淀方法論，進行傳播，比如服務的客戶有電商類，教育類，娛樂投票類，那么就要針對于每個不同類別在做一套體系。

這樣我們才能在一個話題領域建立意見領袖的地位，并實現從認知到流量線索獲得的可能，這也是TOB內容營銷的不易所在，也算是是一個長尾服務。

因此2020年的TOB市場部新組織為：

新媒體運營，PR品牌公關，媒體關系，KA大客戶銷售與渠道，SEO，SEM為小組的模型，本質從人員配置角度，沒有太大變化，但內容卻重了些，內容團隊可以放在新媒體也可以融合PR。

其次人海戰術的“銷售BD隊伍”則更新迭代為“裂變增長，長尾服務的內容小組”，由運營活動驅動獲取的銷售線索，反饋給大客戶即可。

• 2.內容設計的差異化。

既然內容產品是賦能“SAAS，SCRM”的營銷工具，那么它本身也需要有獨特的價值存在，才能更容易獲得痛點客戶的青睞，就如我的一個觀點，內容營銷時代進入爆發期后，“篇篇精品才是最好效果的有利保障”。

所謂的“精品內容”，可以是PGC，也可以是UGC，但是一定要有體系化，差異化，而不是直接轉載，以頭部平臺產生的數據告訴我們，TOB企業長期獲客最好的內容形式是“報告+案例+方法論”。

初期獲客要靠內容就要投入一定的人力和時間周期，一般初期較多都是強BD，圍繞創始人關系，邀請朋友使用，塑造案例，然后用內容寫出案例，在進行渠道分發，這樣才有增長小飛輪。

內容其特點在于“獨家性”，有權威，深度有實踐的價值，這些都是“差異化的表現”，也是TOB市場部內容團隊必須著力去打造的價值。

要知道“有機內容獲客渠道的潛力還在”，需要我們不斷的深度經營，并且建立自己的優勢，做內容從垂直維度有很多，每個部分都可以拿來進行深挖。

如果是從0-1的一款產品，內容底層的架構建設分為公司簡介，產品簡介，官方網站，產品手冊，解決方案手冊等，當然這不是且全部，還是要根據自身業務去定奪。

當基礎做完，第二個階段就要做工具的建設，這個工具不是產品，而是體系，“內容體系頂層的構架”，有的公司是以學院直接做的，“活動整體體系的構架”，當內容足夠多的時間，就可以把內容當做載體去做活動。

“廣告運營的構建”本質是要去做投放了，那么投放的“內容”，就可以用上述的兩個維度內容去做，依照不同用戶的痛點點擊，分為不同類型，這也算是一種體系。

因為付費渠道獲客更加的昂貴，所以企業才要做自己的內容，因此有機內容獲客渠道就更需要企業從長期注意角度經營，內容營銷也是一場馬拉松，更需要像打磨產品一樣長期優化。

02.“活動獲客”

活動獲客是最直接的一種方式，線上TOB活動，本質還是圍繞“內容進行”，比如分銷課程，分銷打包的干貨文件，把這些當做誘餌，其本質核心還是圍繞“內容進行，只是做了打包化”

那么線下TOB活動相對投入就比較大了，比如行業的大會，自己公司“圍繞內容”聯合垂直行業的KOL分享干貨去辦大會，來獲取線索。

在或者去參加一些展會，通過展會活動獲客，這些相對比較重，適合需要企業需要樹立品牌力在市場份額的時候進行。

• 1.線上活動，內容營銷的四駕馬車。

內容本質是一個載體，這個載體也可以打包，當我們內容塑造夠多，就可以做活動的運營，社交的裂變”。

比如你經?？吹降摹?0+活動策劃案例，100個PDF干貨方法論”，想要拿到，就掃描海報，邀請幾名好友進群或者添加指定的企業微信才能得到，這就是活動前驅動內容，獲取線索的方式。

TOB內容的營銷，線上基本上是寫公眾號，弄學院，做活動和發報告，活動作為其中的重要一個部分，核心是讓“流量”轉化為“銷售線索重要的工具”，因為讓目標客戶報名線上的一個活動，就是一個很強的線索轉化CTA。

舉個簡單的例子：

我如果在線上做一堂TOC品牌如何精細化運營百萬客戶的課程，核心是為了銷售自己的“SRCM工具”，然后在其他媒體上開直播，那么課程的報名，就會給我帶來很多銷售線索，這只是簡單的活動。

在長尾一些，比如做“內容服務型社群”：

比如做一個甲方星球，聚焦于“新消費行業，圍繞甲方TOC增長獲客為話題的星球”，讓用戶付費，從而核心目的是獲取銷售線索。

那這個就比較長尾了，從前期“星球權益的設計”，“種子裂變傳播渠道的選擇”，“是否需要報名表”，還是直接落地付費，這個過程就是大精力的投入，但是前期還是需要“有內容”，內容載體可以是PDF干貨，也可以是課程。

要讓活動發揮最大化的價值，需要把握幾點：其一是活動形式，其二是創意與內容的本身。

線上活動的類型就很多，內容型活動比如：大會直播，公開課大咖分享直播，線上產品發布會等，產品類型的活動比如：產品體驗，福利領取，資料領取等，營銷類型的活動：節日活動，熱點活動，促銷活動，周年慶等。

當然，以上我羅列的并不包含所有，類型也可以仔細梳理，那么我們如何把“線上活動”形成體系呢？

同內容營銷一樣，做線上活動目的也是為了“獲客”，而活動營銷又更多的是獲取到“短期的價值”，如何運用活動手段長期獲客，就是活動營銷體系搭建的關鍵了。

• 2.線上活動落地方法論。

做線上活動，第一我們需要明確的是“明確目的”，籌備活動內容，以及明確我們需要的“客戶群體是誰”，也要清晰自己手里面有哪些可用的資源。

甚至于目前市場的情況，從工具角度，公司擅長什么內容，什么渠道資源，預算，人員等。

有了這些，在進行小組開會的方式定奪，活動不只是做一次，要做出“常規性”，本質是為了獲取短期價值，那么我們就可以做成“周期活動”。

比如“直播”，其實每月都可以安排創始人在“微信服務號上”搞幾場，覆蓋公眾號的粉絲，如果想要看直播，或者獲取PPT，就填寫表單，或者添加企業微信，最后也就成了“銷售的線索”。

如果需要做區域市場，也可以安排各地區的周期線下沙龍，講座，通過線上直播獲客，只需要提前制定好時間即可。

線上活動做完要進行沉淀和轉化，如果是偏內容性，盡可能把“直播內容”沉淀到學院中，這樣后續也可以方便用戶去看，也能做成“付費課程”。

線索的轉化很重要，我們做的每一個活動，客戶的感興趣點是不同的，所以后續把資料“交付”給大客戶銷售追單的時候，需要的策略和轉換話術也是不一樣的，若有必要的客戶，登門拜訪也是需要的。

如果一場線上活動主要講的是“TOC品牌的社群營銷”，通過內容獲得了幾百個銷售線索，然后你讓大客戶銷售去給客戶售賣SAAS可能就不太匹配，而如果銷售SCRM企業微信管理，那么相對比較容易。

在實際中，我們所做的線上活動要與自己的“產品服務”相貼切，那么就自然能夠轉化，找到切入點很重要，圍繞切入點做內容，活動，解決方案等，轉化率更更高一些，這一套邏輯便是“活動營銷體系的搭建”。

后續可以形成標準的SOP，這樣隨著業務的發展，組織規模的演變，能夠開展的玩法也就更多，同時也減輕了運營的人力成本。

• 3.線下活動作為“曝光”樹品牌。

2019年之前，所有的TOB銷售場景都是基于線下，通過線下活動獲取銷售線索，但是到了2020年線下逐漸減少。

我們很多的活動也就轉移到了線上，有人認為“線下沒必要做”，但在智遠看來，線下是一種曝光手段，尤其是創始人演講PPT金句的曝光，社交傳播會更快。

線下活動的類型有，自己主辦的大會，沙龍，課程，聯合舉辦一般都是和其他品牌，KOL，媒體一起做的，贊助類一般是圍繞贊助購買展位，行業曝光，高管演講等。

線上線下活動，不管是自辦還是和第三方一起辦，從品牌力的提升，流量的吸引，銷售需求的挖掘轉化，其實可以形成一套組合式的打法。

品牌如何想要把活動發揮最大的價值，就要提前做好年度或者季度規劃，根據季度的營銷目標，將活動分為常規和品牌組合混搭模式，打出伴隨產品迭代，業務擴張的整體營銷節奏。

比如和別人一起舉辦的活動價值在于“品牌曝光”和“流量吸引”，而自己辦活動本質重點就算是“線索的獲取”，“精準需求的挖掘”，“銷售的促進”。

自己舉辦的活動就可以做到“品銷效三合一”，但核心還是在于主題創意與專業內容的策劃，邀請的演講嘉賓也起到了“決定性作用”，線下所做活動，內容要追隨風口，追隨客戶的腳步，這樣才能吸引住用戶參與。

比如今年很多客戶關注“新增長”，“私域閉環增長”，像做SRCM的公司，就可以聯合這類型的KOL舉辦活動。

甚至于自己品牌主辦，邀請大咖來演講，會場除了曝光，還能做到“銷售線索獲取”，也減少了不少投放獲客成本投入。

03.“付費獲客”

付費獲客的本質是“推廣式營銷”，常規的手段是SEO，SEM，投放KOL軟文植入等，但其底層對于TOB來說還是要基于“內容”。

推廣式營銷是我在上述所說“廣告運營體系”的一部分，雖然今年廣告的整體點擊率在瘋狂的下降，但是基于互聯網龐大的流量數，很多TOB依然還在粗狂的投放。

市面調查得知的數據，以5000元的SCRM為例，一個成交客戶，從投放獲客到轉化，投入金額在至少在3000元左右，相對投放來的客戶，精準度也不是太高。

• 1.優化搜索付費渠道。

在搜索引擎（百度，頭條）上觀察了多家投放廣告的SAAS，SCRM工具得出結論，一般主要從付費渠道的嚴謹性，有效的內容，和網站的優化進行入手的較為多一些。

尤其是“投放效果類”，更是要抓住用戶痛點，這個邏輯和C端不同，C端投放主要圍繞的賣點是”便宜“要么是明星代言等，而B端產品投放，如果投的只是工具，別人基本上是不感興趣的。

所以B端的投放獲客，本質也是“投放內容”，投放的內容一般都是“行業的解決方案，甚至是方法論”，通過標題的優化，讓對這方面感興趣的客戶填寫表單，領取資料，獲得線索后在進行追蹤。

TOB投放的渠道不像TOC一樣有足夠多元化，甚至于下沉，SEM廣告在TOB行業可以說是占據了“半壁江山”，多數目標客戶還是會去搜索相關的解決方案甚至于信息，那么這個渠道我們就不能丟下，就要持續的去優化內容，達到付費轉化的效果。

在搜索引擎投放的時候，我們主要優化的幾個部分包括“標題詞的選擇”，“關鍵詞的描述”，“官網著陸頁”這幾塊，都要用最簡單直白的語言，把產品或者企業的差異化展示出來，這樣就減低了“用戶的理解成本”，提高吸引力。

優化時盡可能遵循TDK三個方面，即（網站標題，描述，關鍵詞的首字母縮寫），根據調查大部分的點擊帶來的流量都是基于“興趣關注”和“用戶痛點”，希望通過搜索快速的找到解決方案。

最好的辦法是找到“方法論”甚至于找到和自己差不多的案例，這才是潛在客戶的第一訴求，那么投放的落地頁第一頁面盡可能把這些東西展示出來，依此滿足用戶需求，這樣他才會愿意填寫表單，推進購買流程，如果可以，把網站注冊頁面放在上面也是有必要的。

投放一定要數據可視化，對點擊，轉化，填寫表單的數據都要清晰，完全有必要多做幾套A/B測試的落地頁。

花錢的渠道都是真金白銀，尤其是B端，“開源”“截流”一樣不能少，截流意味著每個環節的提升，比如關鍵詞，內容，圖片，著陸頁，每一步都需要根據數據反饋在定奪方向。

以頭條投放為例，基本上看哪些數據呢？其一是搜索展現，其二是落地頁跳出，其三是用戶停留時長，每個環節都不是孤立存在的，到底哪里還有優化的空間，這就是為什么要做A/B測試的核心原因。

• 2.其他可行性渠道探索。

線上獲客，尤其是付費類，除了SEO，SEM，其他的也可以進行探索，依照自身產品維度，TOB的市場相對來說比較細分，每個付費渠道開拓后很容易就會出現瓶頸，所以我們就要尋找新的機會，然后小步嘗試，根據效果看看能不能找到新的流量洼地。

比如頭條系產品的多元化，除了頭條自身的圖文信息流，短視頻也可以嘗試，但短視頻也要“投內容解決方案“，而不是“投工具本身”，其次很多垂直類意見領袖的社群也可以嘗試。

比如你的企業是做SCRM的，那么找找有沒有快消品的社群，主要聚集快消品的管理層之類的，你來個更高緯，針對痛點的“內容分享直播”，最后搞個報名，這樣的KOL合作也不是不可以。

其次還有一些專門做培訓班的，知識星球的，對某一個話題感興趣的社群，行業的社區也都可以嘗試，比如“有以裂變增長為中心的付費社群”，這里面就可以找到很多對裂變感興趣的人，也能找到線索。

這類型的合作直接社群投放廣告或者找“自媒體投放文章”或者讓群主幫助投放，官方連續合作，一月投幾次也都可以。

但是每一次的投放也都要看“線索率如何”，“銷售拓展的質量如何”，“添加用戶量如何”，如果去到不合適，就立刻停止，如果ROI還算匹配，可以加碼嘗試。

部分智遠原來嘗試過，還算不錯，所以有時候我們不能局限于“傳統的渠道思維中”，換個思路未必不是好事，不過每一次的投放對于B端最好的形式就是賣“解決方案和案例”。

在投放過程中，要針對于不同群體，設計創意甚至內容，然后在進行階段試驗，比如我原來在別人的社群直接投放“干貨”，有意向的可以加我企業微信領取，這樣我就獲取了很多感興趣的人，但最后一定離不開付費的誘餌。

04.“銷售渠道自拓”

多部分的TOB企業最理想的狀態是不花任何費用，只需要碼人工就可以把“渠道銷售做好”，獲得源源不斷的線索，可是長期來看這種方式是并不理想，因為銷售人員在自拓的過程，因為個人品牌力沒有那么強大，也會顯得后期無力。

在TOB經營的過程中，市場和銷售是無法直接分工的，甚至有的時候內容運營也要參與“獲客”。

• 1.銷售與市場的緊密關系。

市場和銷售本質是一個“交叉合作的關系”，如果按照漏斗模型來看，市場呈現主導作用，按照不同階段的北極星指標，市場應該以線索為導向，而銷售應該以轉化為導向，越是往后發展，銷售越是主角。

因為隨著產品力的提升，品牌在市場上也會有一定聲量，本質后續就是內容運營力和PR曝光力來支撐品牌傳播。

根據業務的階段不同，TOB需要的客戶畫像差異，解決方案的復雜難度和交付周期也是不一樣，這都決定了“市場，銷售”所占比的貢獻度，在品牌沒有聲量地位的時候，銷售驅動也會無能為力，當聲量夠大的時候，銷售反而更容易成交。

目標客戶越大，交付決策越高，也就意味著產品的客單價越高，解決方案越復雜，那這種情況其實一個“銷售”可以搞定的么，顯然不能。

這個道理相比來說你也理解，比如一家上市公司或者C輪的公司想要使用一款SAAS軟件，他不太可能通過渠道搜索過來的對接人跟他對接，他更愿意找到圈子里面這個公司的市場直接負責人來推薦。

一方面是“關系”的力量，一方面也能獲得“尊重”，其次也表示比較重視，而直接對接大客戶可能就顯得“中力不足”，沒有得到尊重一樣。

• 2.武裝好“你的銷售人員”

那么TOB公司內部的銷售團隊還能做什么呢？答案有兩塊，其一是“拓代理渠道”，其二方面“拓展中間力量，即公司中層”。

拓展代理渠道顧名思議就是找“渠道代理商合作”，把產品的利潤成本分出去，公司給出一套標準化的東西，防止亂加，讓渠道商去銷售。

無論這兩塊怎么做，都繞不開人脈，那么怎么才能找到“相關的人脈”呢？答案就是“混圈子”，現在社交媒體發達，讓我們直接找到一個“業務負責人”的聯系方式相對容易的多，如果大客戶銷售足夠聰明，一般問題不大。

作為大客戶也要找到自己的“蓄水池”，自己要不斷的去參加行業大會，加入一些付費群甚至也是有必要的，相信做過銷售的朋友這些都知道。

在混圈子的過程中，自己的社交名片很重要，我經常給TOB的公司說，要有一個名片小程序，因為方便傳播，對于TOB來說，名片的設計和title也至關重要，我原來給團隊的銷售說過，對內職位不管如何，對外都是總監，專家級別的title。

有些公司在這方面還是想不明白，你要全副武裝自己團隊的銷售人員，畢竟他們是前線打仗的，要把資源能傾斜的都給到他們，甚至有必要的時候，什么渠道總經理的title都可以給出去。

為什么要這樣的呢？

比如你團隊的一個銷售要加入別人的一個社群，作為社群管理員，一個銷售專員進來和一個銷售總監進來，哪個更受到重視？群主邀請人都希望得到“彼此賦能”，所以要滿足他的內心需求感。

在者比如加入一個社群，一群總監甚至于VP討論一些方法論，正激烈的時候，你進群的title是專員，大客戶銷售，那么就插不上話，或者即使發表觀點了，別人也不會重視。

另外在“社群拓客”過程中，不要進群就盲目的去添加別人，人都是有社交恐懼癥的，盡可能要先在群中把自己的才華展示出來，比如說下解決思路，多聊聊天，貢獻一些“方法論”，“PPT”干貨，等別人有印象了在添加，成功率會更高。

• 3.“銷售人員的培訓賦能”

銷售是一個沖鋒部隊，市場是一個空中部隊，兩者之間的“認知同頻特別重要”，對于銷售人員需要用的銷售工具，話術的整理，解決方案的SOP，這些輔助性物料必不可少。

為什么這么說呢？我在領英上經常看到很多的大客戶批量拓客，進行群發來獲得線索，有些話術就非常的死板，讓我沒有認識的欲望，而有的客戶則話術非常的真誠，這就是培訓過和沒有培訓的區別。

所以，市場團隊要基于對不同客戶的研究，幫助銷售人員做相關的培訓，提供更加有靈魂的“話術內容”，甚至解決方案，這樣你的效果會提升很多。

市場對銷售的賦能不僅僅是話術上的簡單，他是一個完善的鏈條，你可以這么理解，比如“銷售談客戶的時候，需要用說什么來降低客戶的理解成本，突出優勢？PPT？產品介紹？

比如客戶有需求了，能不能有現成的案例，解決方案或者是資料給到銷售，讓他們得到支持？在比如當客戶付費了，是不是需要一些傳播的東西支持？

在比如老客戶維護的時候，能不能根據不同客戶的業務需求階段，痛點，給予更多高緯度的理論+實踐的建議，以支持成交基礎上的二次銷售的可能，等等，這些都是需要深入的鏈條。

有的公司也未必將市場銷售拆分，當然團隊大了就會權責清晰，更大的發揮每個版塊的價值。

因此市場如何更懂銷售，銷售如何對市場的資源加以利用，給市場反饋一些業務洞察也格外的重要，當線索量夠多的時候，建立SDR（電話銷售）也是有可能。

05.“客戶轉介紹”。

TOB和TOC客戶轉介紹頗為相似，只有自己用的好了，用戶才愿意分享朋友圈，只有產品真正解決問題了，TOB客戶才會跟你介紹朋友，用戶的一句話說出來，比自己說十句都管用。

如果老客戶幫助介紹新客戶了，一方面降低了獲客成本，同時品牌也多了老客戶背書，給新客戶留下先入為主的好印象，很多TOB規?；?，運營團隊會專門設定“客戶成功部門”，當然也有放在市場部的，本質就算是為了“新增長”。

• 1.“先讓客戶成功”

第一個客戶成功了，滿意了他能才會和你推薦，用戶在選擇我們的產品和服務后，的確得到了價值的提升，業務的提升，一般情況下自己才會主動續約。

我見過很多的SRCM，或者SAAS雖是工具，但是他們把“服務也做的像工具”，體驗就太好。

服務的體驗表現在“每周是不是主動提供業務的咨詢”，幫助客戶去做“解決方案”，每月是不是有去公司深入拜訪，階段遇到什么問題，需要解決的，這些都是SAAS，SCRM公司可以做的，

一般外面用到SCRM或者SAAS的要么是“初創公司”需要解決技術問題，要么是特別大的公司想短期通過這個產品做增長，訴求共性很相似，這背后服務的挖掘點特別多。

比如客戶需要投放廣告來獲客，你能給他推薦靠譜的廣告公司，他就會感謝你，在比如創業類型的客戶他們資源有限，你能幫他找，那也算服務，但是多數企業不會這么做。

他們還是把精力放在“自主拓客”上，粉絲理論當中，你只要服務好這100，甚至1000個鐵桿用戶，那轉介紹基本不是問題。

只注重獲客，不注重客戶的成功，不注重客戶的問題的售賣產品，到最后往往竹籃帶水一場空，客戶沒有成功，他們怎么會給我們介紹呢？對于TOB產品來說，客戶的增長曲線，在某些時候遠遠大于自己的增長曲線。

• 2.“客戶心理洞察”

你想要客戶幫自己介紹，那就得了解他的心理，因為并不是所有的客戶都愿意幫你做推薦的舉動，因此，我們要研究下用戶轉介紹的心理，換位想一下，我們有的時候也是別人家的客戶，別人找你要另外一個人名片的時候，你什么感受？

所以客戶轉介紹的開始是基于“自己團隊如何培養人的意識開始”，如果你要求你團隊的人都愛分享，愛幫助別人，那么換來的別人也會幫助你。

我們要像談對象一樣對待自己的客戶，即使有一天他不在用這個產品了，我們會發現身邊多了一個“商業上的朋友”，朋友在轉介紹的時候，也會有“品牌對等”的需求。

這個需求就像你在朋友圈經營自己的人設一樣，什么是品牌對等呢？簡單來說就是你的客戶和轉介紹的是不是在一個段位，對等分為“深度”“廣度”兩個維度，如果自己是創業公司也不要擔心接不到“大客戶服務的機會”。

在自己的產品領域里面，要有自身的價值主張，對某一塊有深度的理解，并且把細節，服務做專業，那你就有能力給大客戶賦能，換句話說是可以小，但是不能糙。

其次的轉介紹還基于“業務的發展和個人的發展”，客戶的業務成功是底層，但是我們不能忽視的是，“自己對接業務的是人”，既然這樣，我們在業務之外，職業場景下，就要“考慮客戶自己的發展，成長，甚至于個人品牌”。

我見過太多的客戶只關注“業務不關注個人”，比如昨天還聯系的好好的，今天突然離職換人了，那么可能你就和那個離職的人沒交往了，但我們卻忽略了重要的一點，“跳槽無非周邊三公里”，你的客戶再換，也還是那個行業，這也證明還有合作的機會。

比如我經常會給自己的客戶推薦一些“課程”，行業大會，人脈資源，實現他個人的發展需求，甚至于在合作過程中，有朋友辦沙龍，會議，我都會幫客戶主動爭取曝光，演講的機會。

讓客戶自己建立不同的圈層和人脈，這樣的本質都是為了“雙方賦能”，后續你還可以做一些品牌聯動，新媒體傳播，那就容易的很多了。

而這一切，都是基于企業品牌自身的優勢在不同階段給予客戶的傾斜扶持，最好的合作是“共贏”。

每個TOB都在為增長煩惱，其獲客增長方法論本質就這些，我經常說過的一句話：“運營可復制，產品可以復制，營銷可復制，唯有客戶不能復制”，服務好你的客戶，TOB增長不僅僅是市場銷售問題，我們更應該從戰略需要來思考整體打法。

核心觀點：

TOB獲客的五個緯度：內容是基礎，活動是增量，廣告投放是輔助，自建團隊銷售是必備，客戶轉介紹是成功。

TOB獲客必備兩大產品，低緯流量產品，高緯流水產品。

產品力是1，品牌力是2，市場銷售是3，企業的資源有限，不同階段的北極星指標也是不同，新一輪的獲客革命隨著市場變化已經到來，越是這個時候，也需要管理者站在通盤的角度看問題。

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