8月24日，餓了么宣布合并百度外賣。合并完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司。百度外賣仍以獨立的品牌和運營體系發展，包括管理層在內的人員架構保持不變。

創立3年，百度外賣在高端外賣市場積累了豐富、優質的用戶和商戶資源，人工智能配送技術一直走在行業最前沿。未來，餓了么將支持百度外賣發揮既往“品質外賣”的獨特品牌優勢，并投入流量、資金、配送人力等資源，助其拓展物流及代理商體系，繼續打造高端本地生活平臺和千億級即時配送平臺。

作為中國最大的本地生活平臺，餓了么在交易規模和豐富度、配送運力、融資能力等方面具備優勢。在外賣消費品質化、多元化趨勢下，餓了么與百度外賣兩大平臺優勢互補，整合各自在交易、配送和新零售等領域的資源，將產生顯著協同效應，鞏固新平臺的領先地位。

阿里巴巴為此次交易向餓了么提供了融資支持。百度通過換股方式也成為餓了么的股東。兩家巨頭擁有中國最頂級的互聯網產品和技術實力，亦是具全球影響力的戰略投資方。阿里巴巴和百度承諾，將給予新平臺在流量入口、智能技術、金融保險等領域的全方位、更大力度的支持。?

餓了么首席執行官張旭豪表示，百度外賣一直是餓了么非常尊敬的同行，在打造品質外賣和深耕即時配送的理念上，餓了么和百度外賣高度一致，這是雙方走到一起的首要原因。來自阿里巴巴和百度的共同支持，也讓新平臺后勁十足，藍紅組合將攜手打造全球綜合實力最強的本地生活平臺。

經緯創投創始管理合伙人張穎表示，我們在2012年有幸成為餓了么的B輪領投投資人，占有近20%股份，且持續加碼3輪。在陪伴餓了么發展的這5年來，我們看到了張旭豪獨立發展、做大做強的決心得到了非常好的貫徹。這個市場足夠廣闊，這一次合并讓餓了么作為國內最大的“本地生活30分鐘上門服務平臺”，能夠更充分地獲取線上線下的流量，擴展品類為更多用戶提供更優質的服務。我們作為早期投資人，堅定地看好和支持旭豪團隊。我們已經在這個項目上實現了非常卓越的增值，這點我非常感謝旭豪以及他的團隊懷有的遠見與兇悍的執行。未來，不管張旭豪和他的團隊想實現什么目標，我們將繼續歇斯底里地在資本關鍵點和投后服務上全力以赴地幫助他，配合他去實現他和團隊的最終夢想。

百度集團總裁兼首席運營官陸奇表示，很高興看到百度外賣與餓了么聯姻，這對雙方的消費者、員工、合作伙伴等各界來說都是非常讓人振奮的消息。我們相信，整合的資源和技術能力可以為消費者帶來更佳的消費體驗。百度也將與各方一起持續探索，將最前沿的技術賦能商業，共同營造更廣闊的消費場景。

阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信稱，阿里與餓了么達成戰略合作一年來，為雙方用戶創造了巨大價值。餓了么目前為止確立的市場地位，也證明了管理團隊卓越的戰略眼光和執行力。阿里支持餓了么整合外賣市場，相信餓了么合并百度外賣后將能鞏固領跑優勢，集團亦將在流量、融資等方面繼續給予新平臺大力支持。

在網絡訂餐各平臺共同努力下，外賣已確立為中國人繼做飯、堂食之后的第三種常規就餐方式，外賣行業發揮著日益重要的社會和經濟價值。作為行業史上最大一宗合并案，餓了么聯手百度外賣將大大加速行業資源整合，引導行業更專注于服務用戶和商戶，共同承擔食品安全、環境保護等社會責任。

創立于2008年的餓了么，目前覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億，服務于旗下蜂鳥即時配送平臺的注冊配送員達300萬人。

主打中高端市場的百度外賣于2014年成立，超過百萬優質商家入駐，目前覆蓋300多個城市，用戶數超1億，擁有業界領先的智能物流調度系統。

在今年的早些時候，張旭豪在經緯創享匯做了一次分享，我們選取了其中的精華部分分享給大家，也許這篇文章也能對你有所幫助。

張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前，你有沒有什么話要說？ ??

張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方面的東西。 ??

張穎：我是用打仗把你騙來的。 ??

張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖，但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情，因為打仗非常辛苦。

張穎：第一個問題，今天你們市場占有率比美團稍微超前一點，基本上（目前市場是）你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣，簡單就想到餓了么是家外賣公司。能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什么樣？ ??

張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平臺，就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說，對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網絡，通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些硅谷的東西想去創業，想要去打破常規。

同時，我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平臺上，未來可以把更多的品類送到你家來，只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到，這里還會有很多的創新。 ? ?

創新在我們團隊，是對于自動化對效率極度的癡迷，如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致，是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。?

張穎：今天打開這個 App，我用餓了么也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪里呢？

張旭豪：今天來說我們平臺，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。（這）說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會？

首先，專注是非常重要的。在美團的 App 或其他平臺 App 上面搜索一個東西，可能是上門、到店、到家都有。我們平臺就是 30 分鐘上門的東西，在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作伙伴的資源，跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作，怎么把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上，是未來重要的點。

第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、后期，要深耕下去的時候，只有專注在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團，說明只要把一個領域做得更深、更透、更專注，機會是存在的。 ?

我前面說到有所為有所不為，對我們來說不會看金融，但可能跟合作伙伴螞蟻金服做金融合作，同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，只需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平臺要自己做這些東西。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期發展當中最重要的事情。

張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人，在創業圈子里面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在（做成這樣）證明這句話是錯誤的，我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪，你聽到這句話“上海人創業做不大，就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”，怎么看待這句話？有什么反應？聽聽你的想法。

張旭豪：最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關注上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬，還有大學生創業基金 10 萬。?

我之前在網上也說過這句話，我當時說是在鞭策自己。到北京來，包括很多人說北京不好玩，玩的東西和服務業不發達很無聊，上海各式各樣的東西都有，導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家偉大的公司出來，去證明一些事情。我們要更加地激勵自己，要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司，沒什么經驗，要不斷嘗試不斷走更多路，即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念，是笨也好、傻也好，是我們的信仰。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最后的動力跟 power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

張穎：今天我們兩個對話，盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰斗碗”。在他跟阿里融資的過程中，其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙？是不是？不是也要說是。

張旭豪：對。

張穎：跟阿里戰略投資部的交流，起到了很關鍵的基礎性作用。也最后打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了么很爭氣業務也很好，我就游擊隊幫幫忙。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。

張旭豪：地方你定的，好像是個破破爛爛的地方。

張穎：我們去了之后，反正東西很好吃。他們上了一套餐具，餐具外面寫著“戰斗碗”。

張旭豪：當中寫了一個“贏”。

張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。后來吃完就回去了，（當時）問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

（旭豪）回去之后說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。過了一段時間，他就寄給了我“戰斗碗”，花了高價，具體細節我不知道。這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然后特別地好勝想要去廝殺”的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰斗碗“贏”。你講講這個故事，我還沒有講到所有細節，有什么要補充的？

張旭豪：我覺得這也是創業者好玩的地方，無拘無束。那就是一個夜排檔的地方，在二樓，點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎：你送了幾個人？我、Joe 蔡，自己留了一個。

張旭豪：自己留一個，差不多了。創業就是這個過程，沒有什么不可能的，想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎：把碗寄給了我，我還是非常感動。

張旭豪：就是這樣的磨煉，每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮，科比已經是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是欲望多一點點，欲望是非常重要的。

張穎：融資過程中經歷了很多事情，我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人，賬面回報已經不知道多少了，我們比較從容，另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪，因為他那時候在考慮融資獨立發展，也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什么。我問旭豪，最終你想要什么，他說老子就想著獨立發展，最終有一天能去敲鐘、能去上市，能把這個事情做到中國第一。

我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們干什么，做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占 95%，這個對我來說是很深刻的。

張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人，也是非常幸福的事情。

張穎：謝謝旭豪。我沒讓他說這句話，但是這句話就是我們的毒藥，這句話深深刺激著我們想要做得更好，像旭豪、唐巖（陌陌創始人）、程維（滴滴出行創始人）、呂傳偉（快的創始人）……這樣的創始人，用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走，深深地刺激著我，這也是我今天為什么那么癡迷自己的工作想贏。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿里找他談過一次，最后沒有談成。你要不要講一下那段經歷？

張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎：B 輪吧，估值應該在 1 億美金以下？

張旭豪：5000 萬美金。

張穎：看完他們決定自己干。

張旭豪：當時我們也有交流。當時我們說了一句什么話？有時候并不是他們（巨頭）干了，我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰斗，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下，正面地面對競爭是非常重要，沒有什么可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題，而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作，反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己，野蠻地成長才能活到現在。

張旭豪：創業，我們一定要看到對方的優點，同時要看到自己的缺點。

很多時候跟很多創業者交流，說你的對手有好東西，（對方回答說）說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要，要不斷研究對手好的地方，把對手好的東西學過來，然后把自己缺點不斷完善改進，所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎：這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯系很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪：要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。

張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投后團隊。這個你是怎么想的呢？

張穎：我想怎么可以更好地服務創業者，這是核心。因為我們投后有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務，有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼，安排了專門醫療小組，因為他是明星公司，給他掛各種各樣的線和儀器，想辦法降低他的呼聲。

有了行業里面最一流的投后，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了么、下一個阿里、下一個騰訊，這個東西要看天。

張旭豪：我問一個問題，我們第一次碰到在張江那里。

張穎：我記得。

張旭豪：感覺我當時怎么樣？

張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情，弄不回來。所以他很年輕時，就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻，因為是個 A 輪項目，最后很快就投了。我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎？

張旭豪：討賬有成功，也有失敗。 ?

張穎：學會了什么。

張旭豪：要恩威并重，不能使用暴力。

張旭豪：我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。

反而這個時候，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對過去餓了么發展的經歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。

如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。

張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。（就像）我前面說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇，很激烈的東西，不提倡大家打仗。

第二個，如果打仗怎么辦？一定要把他打死。要么不打，要打就打死。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大，我查了工商資料注冊資本 100 萬，查工商資料是討債時學的，注冊資本已經 100 萬了，我們才幾萬塊錢怎么打？

到商戶那里看一看，他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎么打？最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊，怎么補？

很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然后從另外一個方向去走。

我前頭說四個字“守正出奇”，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是制勝之道，出奇在什么地方？

我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，后來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他，有時會漏單，很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題，把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變，最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的，所有交易是線下，每個月要去結賬，拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手，要跟他緊密結合起來。我提出固定收費，半年收 2750，一年收 4820。

付完以后就可以用我那套系統了，當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面，按一下鼠標定單就能自動打印出來，非常方便。這個時候，他把所有商品和定單都轉到我們平臺上來了。當時補貼沒有效果了，補貼要抽 8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最后花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。

第二個，在那個時間段我們只有 200 個人，覆蓋 20 個城市。當時我最后悔做 PR，說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關注說 O2O 領域有一個平臺能單一定單突破 10 萬單，很多競爭對手就進來了，包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思，他經歷過團購，也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。但他對業務是不了解的，業務是新的，他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們只覆蓋到二線城市，沒有全國性地復制。對于我們來說如何管理 1000 個城市，管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就干下來。

在那個時候有一個點是最重要的，當你覺得踩油門了以后，千萬不能剎車。這是最最重要的，一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以后，迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區域，拼命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業績；然后指出一些缺點；最后給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話，然后把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

第一個，從精神層次來講，電影說得很好——亮劍先講精神，打仗的過程必須要頑強、必須打到底，這是最重要的；第二個，找科學的方法，有效的方法提高效率；最后守正出奇，在正面戰場上打完以后要有小道，形成獨特的核心的競爭力，這樣打仗可能事半功倍。?

張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。?

張旭豪：投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這里，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什么差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。?

張穎：我在這里補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什么要打仗？英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里，1924 年登珠峰的時候沒有成功后來逝世。

有人問過他同樣的問題，你為什么爬那么多山，他回答很簡單，因為山在那里。對我們來說，今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了，他是創業我是投資。因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞臺中心。

為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情，我們必須持續打仗，必須持續地打贏，就這么簡單。 ??

張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土，一定要有這樣的精神才可以走得更遠，才能真正地生存下去。

張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。

張旭豪：我不斷在想，我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確，也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正，相當于在完善自己，我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周，有哪些事情做得不好，雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面，可能我們有更高的要求，包括前面說的交通安全、食品安全，我們怎么做得更加優秀？內部不斷反思。

“3·15”帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關注 on line 的用戶體驗，對 off line 行業本質反而不關注了。

食品安全怎么解決好？如何通過技術、通過大數據做到事后、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它？這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。 ?

對于創新，像我們這樣的平臺公司，在座大多數可能會用到運營，用運營推動業務。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化，產品經理要深度地思考這些問題去解決它，這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個，是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果，我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。但是對于過程如何去跟同事溝通，今天對于每個創業者來說時間都很珍貴，今天真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少？

很多創業者是自嗨的創業者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務好，這樣才能有機會，才能最后生存下去。?

張穎：旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了么的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上，我不認識餓了么其他人，只認識旭豪。我就直接聯系旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說，每天成百上千件事情發生，（其實）這件事情（也許）沒有那么重要，他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，（這是）對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。

我補充一句反思，你說在年末反思，我每天反思，當我們做得很好的時候我會更加恐懼，然后極度地居安思危。我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。（但我）可以充分的在戰壕里廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外面自嗨。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。夜深人靜時你是什么樣的人？適合做什么樣的事情？能不能把這件事情做好？怎么把這些事情做好？這些點都要想得很清楚。? ?

張旭豪：可能會反思很多問題，要跟你真正的愿景使命都要是一致的，自上而下的東西是不是一致的，這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

去年“3·15”以后第二天參加《波士堂》，《波士堂》制片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什么問題？我們是第一次感受到我們平臺發展到這么大了，已經能影響那么多人了，我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情，要看根子上到底出現什么問題：哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展，這是最核心的。回到前面說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。并不是那么難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。

張穎：一分耕耘，一分收獲。

張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪里不對，怎么做才是對的，世界的價值觀在什么地方。只不過作為一個企業來說，怎么把這些東西復制出來，讓更多人知道。