哪怕是之前的世界首富也“頂”不住了。

據最新消息，全球最大的時裝零售商之一，Zara母公司Inditex在疫情中受到重創，截至4月底的第一財季銷售額下降了44%，至33億歐元，凈虧損4.09億歐元。目前，該集團在全球共擁有7412家門店，從今年2月開始部分地區門店因疫情而被迫停業，4月期間該集團幾乎85%的品牌門店都處于關閉狀態。Inditex計劃永久關閉旗下1000至1200家門店，相當于其全球門店總數的13%至16%、

遙想當年，其也是叱咤風云。2015年，Inditex市值進入1000億歐元俱樂部，僅次于全球最大的奢侈品集團LVMH，公司創始人Amancio Ortega也成為了全球首富。這當中，Zara功不可沒。事實上，除了Zara，Inditex集團旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque共8個品牌。不過，Zara卻是Inditex集團第一個成功也是至今最具代表性的品牌，并且是集團業績的主要來源。2019上半年，Zara營收88.9億歐元，占該集團全球總營業額的近70％。

成立于1985年的Zara，主打“快時尚”，被稱為“快時尚之王”。所謂“快時尚”英文稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝。顧名思義，“快時尚”三大特點：上貨時間快、價格親民與緊跟潮流。而Zara之所以成為領先者，其中一個奧義就在于“快”。《閃電式擴張》一書中，就以Zara為例，稱速度是其商業戰略的基礎，即“以快過其他任何廠商的速度為客戶提供他們想要的商品。”

從一組數據看Zara的速度：

Inditex旗下的產品約有70%是在短期交貨內生產，這意味著其可以靈活地根據市場需求而進行設計生產，避免產生不必要庫存，因此Inditex也一再錄得行業內最低庫存。

一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。平均20分鐘設計出一件衣服，這個數字，比一眾國產品牌加起來還多。

Zara超強的物流中心讓所有商品能分門別類裝到全世界6746間分店的專屬紙箱中，緊接著運送至各個國家，歐洲地區只需要24小時就能到店鋪，而世界各地其他地方則僅需要36～72小時。

Zara的凈利潤達到了10%，并且保持了每年兩位數的增長率，而服裝業的平均利潤率只有2%，經濟學家雜志也將其評為世界上增長最快的零售商。

這一切是怎么做到的？在于其供應鏈運營模式：

01 設計

作為時尚品牌，重要的一環在于能抓住消費者的設計。Zara之所以能在行業內取得無人能及的速度，一個重要也在于其設計：團隊專業化、資源專業化以及以顧客導向為準繩。

資料顯示，在Zara公司總部有一個龐大的設計師團隊，并且設計師還會和市場分析專家、采購人員組成“三位一體”的商業團隊，相關人員各司其職，專人專項，即使是設計師并不會一人身兼多職的情況。整個流程是：設計師畫出設計草圖，與市場專家、生產計劃和采購人員交流討論之后，進行進一步修改。最終的生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由團隊決定。設計最終定下來之后，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理。中間也會試制小型的樣品，并放在每個大廳進行現場展示。在此過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現場解決問題。

而為保障“時尚”，Zara在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為。一方面，設計團隊到時尚都市的第一線，了解最新流行與消費趨勢；另一方面，其全球各地的職員，比如門店店長每天也會報告不同市場的流行信息和銷售情況，為此Zara還特意為每位連鎖店的經理配備了手提數字設備。此外，設計團隊也會主動與全球各地的店長聯系，以了解各地的銷售狀況與顧客反應。

在此基礎上，Zara還在其西班牙總部建立了一個信息庫，借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理。由于采用的是標準化的信息系統，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數據庫的各個模塊當中。而這些時尚信息的數據庫又與其原料倉儲數據庫相聯系。這既為設計師設計新款式提供依據，也為快速響應市場需求提供了保障。

02 生產

不同于大部分企業將生產外包給低成本國家以求降低成本的行業做法，Zara把生產重心放在人力成本比發展中國家貴出5-7倍的西班牙本土。

資料顯示，Zara在西班牙擁有22家工廠，每年50%產品通過自己的工廠來完成，其余50%的產品外包給400家外部供應商。他們當中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對Zara的訂單快速做出反應。而剩下的30%則主要在亞洲生產，主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區。

這樣的生產組織方式，一方面讓其可以自主靈活掌控，保證了生產的專業化水平和快速的響應速度；另一方面，就近采購和動態控制生產線，也可以讓其實現定制生產流程，同時按需定產，降低生產成本，避免不必要的庫存。

03 物流

生產大部分在西班牙進行，要快速投放全球各地的門店，就需要優秀的物流管理。

據悉，Zara在西班牙所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓高，建筑面積超過50000平方米。通常，訂單收到后8個小時內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，Zara借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能分揀超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。在2001年的時候，物流中心全年發出了13億件產品，平均每天40萬件。

值得注意的是，Zara利用各個門店與配送中心的信息互聯，最優化了配送的路徑，采取了一種“公共汽車式”的配送模式，盡量縮短運輸路徑和空車狀態的時長，將運輸成本降至最低。而為了保證成衣能48小時以內出貨到東歐、美國和亞洲等地，Zara甚至還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時~72小時之間。除了在西班牙的總部物流中心，Zara還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同的季節的需求。關于Zara物流這塊，“指聞”近期也專門有視頻解析。（在此也向大家安利下“指聞”抖音號，關于供應鏈的創新案例這里都會有哦，推薦關注）。

04 銷售

在終端銷售環節，Zara一方面給了門店店長充分的授權，也匹配了相應的責任；另一方面也以優秀的管理和技術做支撐。

如前文所述，Zara的店長會參與到設計環節，他們觀察店內顧客消費習慣和喜好，并將顧客意見反應至總公司內部。另外借助POS銷售系統的應用，在顧客購買的同時，店員也會將商品特征以及顧客數據輸入計算機。這樣設計團隊可以及時了解市場信息，總部也可以更好的組織設計、生產和補貨。

另外，Zara的門店還擁有獨立訂貨權，門店每天都需要把銷售信息發回總部，并且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。訂單必須在規定的時間之前下達，如果連鎖店錯過了最晚的時間，只有等到下一次。如果產品暢銷，其就可以迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨，如果市場反應一般，其就可以減產甚至停產。

這當中，Zara也會應用“饑餓營銷”的手段。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求，另一方面也會衍生出稀缺性的緊迫感。這樣不僅加快了顧客上門的回店率，還有效地降低庫存積壓。相關數據顯示，行業季度末一般會儲存下個季度出貨量的45％～60％，而Zara的該項指標最大不會超過20％；行業庫存周轉天數在52～94天，Zara卻只有6天。

05 IT

從上文可知，速度是Zara法寶，而組織生產物流之復雜，就需要靠IT來支撐。

資料顯示，從上世紀90年代開始，Zara就花巨資在西班牙總部構造了龐大的物流分銷系統和先進的信息傳輸系統，仿造了豐田生產系統。在生產基地，Zara設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統和位于生產基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進出的產品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數量。

此外，Zara還擁有一個完整的電子商務系統和快捷的物流配送系統。其下屬的各個服裝生產工廠，可通過各自的渠道向集團公司的大物流配送中心直遞產品，然后由配送中心每周兩次向全球1000多個分支機構發貨，以完成服裝產品的終端銷售。如前文所述，其IT系統也已部署到每個門店，授權和IT系統讓其可以以最快的速度生產和發貨。

優秀的IT系統和管理，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品，而且將出貨的正確率做到了98.9%，而出錯率不足0.5%。

總的來說，服裝業講的是“時效性”，“流行性”和“季節性”是服裝商品的顯著特征。某種程度上，也可以將服裝看作“生鮮商品”，需求的波動性，經常會造成暢銷品缺貨和滯銷品積壓等問題。為了保鮮，每季都會將當季的商品進行清倉。所以，服裝企業要想在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟，就要把握三個關鍵：高動銷、不缺貨、高周轉，正所謂“天下武功為快不破”。

Zara成功的關鍵就在于，其采用了SPA的經營模式，全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節，憑借著優秀的全程供應鏈管理，實現了快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，加之“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，給人以稀缺感。

那么，為何優秀如Zara如今卻“頂”不住了呢？因為它不夠快，也不夠時尚。

1.不夠快

誠然，Zara的組織設計讓其有著快速的市場反應速度，但是在當下，社交媒體和直播等方式讓新物種們有了更快的速度。

以直播為例，其可以做到縮短鏈路，通過快速設計與組貨能力，更柔性也更有效率，主播的網紅效應加之算法能力，也可以提升人貨匹配效率。再比如淘寶購物、抖音帶貨等興起，讓商家得以更快速的響應消費者呼吁，從設計到上架的時間周期更短、更新產品更多，比快時尚品牌更扎實地做到“唯快不破”。

不僅是在中國，英國服裝品牌Boohoo采取壓低首批商品的銷售和產量，上市后根據社交媒體等的消費者反饋進行追加生產的方式，減少了快時尚品牌的浪費。同時，為了不讓消費者感到厭倦，Boohoo的網站每天會上架200款以上的新商品，比Zara還要豐富。

2.不夠潮

對于國外品牌而言，在中國開一家火一家的輝煌已成為歷史。因為中國市場環境正在悄然變化，消費群體也在發生變化。

“快時尚”興起時受眾大多是70、80后，如今消費從品牌營銷驅動轉變為了消費者驅動，90、00后一代更為注重產品與體驗本身，希望獲得新奇特的體驗。而中國成熟的服裝供應鏈系統和電商平臺，可以讓網紅店鋪可以更“快”地推出產品；另外，國潮、漢服、獨立設計師品牌等細分市場的崛起，比快時尚品牌更敏銳地捕捉了青年時尚消費文化。

3.不接地氣

Zara類的快時尚品牌相對于更高定位的品牌，某種程度上打的是性價比，但是如今性價比這張牌也不靈了，在一些消費者看來，Zara價格沒有H&M便宜，質量沒有優衣庫好。在北上廣深等一線城市，它跟不上用戶消費升級的步伐，在渠道下沉上動作緩慢，管理模式太過“按部就班”、不夠接地氣，不能及時應對市場做出反應，這一切都成為了其弊病。

另外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，動輒2000平米的超大體驗空間，讓其背負了一定的成本壓力，而消費習慣的轉移，讓線下的競爭力不斷降低。2020年的疫情，又給其帶來沉重的的一擊，隨著房租、人工、經營成本等居高不下，關店止損成為首選。

當然，面臨以上問題不只是Zara一家，Forever 21、Topshop、New Look等品牌已經相繼退出中國，H&M、Zara等開店速度也明顯放緩。而Zara也在尋找破題之道：一方面優化門店，另一方面加碼線上。

據報道，Inditex將會減少1000至1200家小型門店。不過Inditex稱，這些店鋪關閉的原因是位置不夠理想，無法為顧客提供新的購物體驗，這些門店的銷售額僅占總銷售額的5%到6%。同時，閉店的主要是集團旗下Zara以外的品牌門店。

采用線上線下渠道業務齊頭并進的戰略，研發智能運營系統，通過數字化系統和科技手段對門店進行升級，并加大投資升級物流系統，利用RFID射頻識別技術和將門店和線上零售平臺相融合，實現線下與線上倉儲一體化。有報道稱，今后3年Inditex將投入10億歐元用于支持在線平臺業務，同時投入17億歐元用于升級整合的店鋪平臺。此外，今年年底，Zara將在總部開張64000平米的線上直播室，公司預計位置更好的門店結合線上營銷將可以令同店收入增加4%至6%。

種種改革，無不顯示這一快時尚巨頭變革的魄力和決心，只是不知道能否趕上變化更快的時代。

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