2014年，帶著「中國最大的自營B2C電商平臺」桂冠，京東登陸納斯達克，成為中國第一個赴美上市的大型電商平臺。

六年后，京東再次在港交所通過聆訊。時隔6年再上市，京東帶來了新故事。

在港交所新披露的招股書中，京東重新定義了自己：「一家領先的技術驅動電商公司，并正轉型為領先的以供應鏈為基礎的技術與服務企業。」在成立17年后的今天，京東如同一個剛走出青春期的少年，滿懷憧憬想要讓世人重新認識自己。

新定義中不難看出，京東不滿足于守住自營電商基本盤，更要將自身多年積累的物流、倉儲、配送的能力對外輸出，從電商平臺的前端，滲透到商業世界的底層。

為何京東帶著供應鏈故事登陸香港？從電商公司轉變成供應鏈公司，京東是否有能力實現？

1、?供應鏈之變：社會化趨勢與效率空間

在互聯網的To B時代背景中，供應鏈服務是未來市場空間最大的風口之一。

人類開始生產和貿易以來，供應鏈成為了所有實物商業活動中不可或缺的環節。在商品送到消費者之前，必須經歷采購存儲、加工運輸、票據管理等流程。物品、資金、信息織成的大網，形成商業世界的供應鏈。

早期供應鏈多由企業自身構建，形成內部服務的網絡。如沃爾瑪、富士康、京東、絕味鴨脖等企業，均以強大的供應鏈能力，形成了企業核心競爭力。高效的供應鏈，意味著周轉率的提升，更意味著成本控制和利潤提升，更重要的是能夠提供新鮮優質的商品。

在社會分工的時代背景下，供應鏈業務外包也成為大勢所趨。以我們最熟悉的案例來看，網店將商品配送外包給中通、順豐，而外賣餐廳將配送業務外包給蜂鳥、美團。根據前瞻產業研究院的統計，僅2017年，中國的物流和供應鏈服務市場規模就達到了265萬億元，且未來市場空間仍是星辰大海。

時至今日，供應鏈絕不僅是將物品從A地搬到B地。現代供應鏈服務，已經滲透到采購、倉儲甚至產品設計整個商業活動中，不僅提供倉儲、運輸，更是通過數據和算法等技術，成為采購決策、物流方案的服務商。

規模化、社會化的供應鏈系統，對企業而言意味著成本的壓縮和效率的提升。當前，中國的物流效率仍有巨大的改善空間。以物流費用占GDP的比重上看，我國的物流效率僅為美國的一半。

這一倍的差距之中，隱含著市場對物流效率提升的巨大需求。

供應鏈服務強勢滲透的背后，其實是大數據、人工智能、自動化等新技術能力的支撐。掌握數據、技術的公司，將會成為新一代供應鏈服務的新主角。簡單來說，現代智能供應鏈，將從重活累活，變成數據和技術支持下精活巧活。

在此未來趨勢下，劉強東在2017年會上就喊出：「下一個二十年，京東只有技術！技術！技術！

2.?有心插柳—電商織成京東物流網

「讓購物變得簡單快樂」，從京東最初的使命可以看出，京東的初衷是做一個購物平臺。

京東作為自營零售型電商，核心流程是先采購倉儲，再銷售運輸，做的是賣貨賺差價的生意。而阿里巴巴、拼多多作為平臺型電商，大多數情況下并不直接接觸商品，只需要搭好市場，引來顧客滿堂、主持買賣公道，然后在交易中抽傭或賺廣告費即可。

簡單來說，自營電商賺的是商品貿易的差價，平臺型電商賺的是流量變現的利潤，二者對于供應鏈的理解和把控，從基因上就有著天壤之別。

2007年開始，京東便開始自建物流體系，其初衷與京東80%的貨到付款交易關系密切。早年，京東商品多為高單價的3C商品，電商行業也剛剛興起，買3C的客戶自然希望一手交錢一手交貨。為了保障貨到付款和配送速度，京東從倉儲和配送兩端開始自建物流系統。

此后，京東的絕大多數的融資，均與物流建設有關。與燒錢獲客的互聯網慣例不同，京東重資自建供應鏈顯得劍走偏鋒。盡管一路質疑重重，京東還是在多輪融資后建立起了自營的電商物流系統，覆蓋半徑從北上廣逐步滲透到全國絕大多數的縣區。

經過多年苦心經營，京東在倉儲端、配送端、商流端均積累了深厚護城河，而這正是京東敢打出供應鏈戰略的桌下底牌。畢竟，供應鏈的核心環節，不外乎采購、倉儲、運輸。

采購端：京東以自營業務為主，深度參與到采購的全過程。自營模式的海量采購需求，倒逼京東構建起科學的采購管理能力。同一種商品采購多少？哪個區域更偏好哪種商品？消費者的需求有何變化，都是京東自營采購必須面對的決策。

截止2019年底，京東合計從24000家供應商采購商品。龐大的采購體系運作十幾年，京東已經摸索出了一套完整的采購系統，只需要根據客戶的需求進行改進，便能向外復制京東的采購服務。

2017年，菜鳥和順豐的數據之爭驚動國家郵政局，可見電商數據在行業內的必爭地位。京東商城跑了十幾年的電商網絡，數據全部把握手中，十幾年下來積累了海量消費數據，在3C等品類上更是有獨家優勢。因此，在預測采購決策上，京東同樣具有明顯的優勢。

當前，京東自營商品100%由大數據和算法進行銷量預測，并根據大數據的決策進行采購和補貨。而這一切，都基于京東十幾年來對電商數據的把控和積累。

倉儲端：為了縮短商品和消費者的距離，京東建立了覆蓋全國的倉儲系統。2019年底，京東在全國擁有700多個倉庫，倉庫面積達到了1690萬平方米，京東在倉儲面積甚至超過國內的物流同行。

在硬件的基礎上，京東倉儲正朝著自動化、開放化方向繼續發展。「亞洲一號」作為智慧倉庫的典型，依托人工智能和幾千個機器人的配合，打造出了無人化的物流處理中心。該系統能夠實現自動的入庫、倉儲、分揀和打包四個工序，該模式若能規模推廣，未來高昂的物流人力成本將大幅壓縮。

運輸端：京東長期以自建的配送、運輸團隊，保證高標準的物流服務。截止2019年底，京東自建的配送人員數量達到13.2萬人，確保商品的最后一公里運輸質量。另一方面， 2012年京東開始自建倉庫與倉庫之間的干線運輸系統，倉庫與倉庫間的運輸大多由自建運力承擔。

不難看出，京東臺面上在做電商，實質上將采購、倉儲、運輸、配送環節通通包攬。只要將多余的供應鏈能力打包出售，京東隨即可以轉變為供應鏈服務公司。

從自營電商到供應鏈，京東可謂有心插柳柳成蔭。

3、一舉多得：聚焦物流優勢，降本增利兩不誤

供應鏈是典型的規模效應行業，規模做的越大，單位成本越低，盈利能力也就越高。

物流網絡的固定投資和成本是基本不變的，這就意味隨著訂單規模持續增長，每單商品的配送成本自然就降低了。

例如同樣包飛機運貨，滿倉飛和半倉飛的包機費基本一樣，但每件貨的運輸成本卻相差整整一倍。在這種情況下，訂單量越大，單位成本就能夠控制得越小，盈利空間自然也就更大了。

目前，京東平臺的日均訂單量卻明顯少于國內主流的快遞物流公司。根據安信證券測算，2019年京東平臺日均事務訂單為884萬單，即便考慮對外銷售的物流服務，也遠遠少于通達系的日均單量。

在用戶紅利減少，阿里拼多多強勢競爭的格局下，京東供應鏈能力向外輸出，一方面能夠攤薄物流業務的固定成本，充分實現物流網絡的規模效應；另一方面能開拓新的利潤來源，滿足京東日益迫切的盈利期望。

2016年開始，京東物流開始全面對外開放，服務包括了快遞、快件、冷鏈和面向行業的供應鏈解決方案。

數據證明，京東物流不僅受到消費者認可，商家同樣愿意為京東的物流服務買單。近兩年，京東物流的對外營業收入均保持近100%的增速，在2019年達到235億元，占到了京東物流整體營收40%左右。

2019年后，走出管理層困境的京東開始著手于效率提升和成本控制。最令人熟知的，莫過于19年后京東取消了配送員的底薪，并大幅提高攬件傭金，從而激勵每個配送員的攬件單量。提高攬件數量，本質就是為了用規模效應降低固定成本。

多措并舉下，近三年京東的單件履約成本（物流為主）逐年下降，至2019年京東單件履約成本降至11.45元，對比起通達系快遞公司仍有壓縮空間。

作為電商平臺，京東多年積累的消費數據同樣具有巨大的開發潛力。

所有商業活動，最終都以消費者為終點。若經營者能夠精準預測消費者需求，無異于開啟了上帝視角，在生產設計、材料采購、倉儲配送環節，都能依據消費者需求反向定制。

目前，已有寶潔、聯想、沃爾瑪多家品牌方與京東形成了C2M的反向定制模合作。簡單來說，京東根據電商數據，分析消費者需求，并預測消費者需要的商品和數量。品牌依據京東的需求分析結果設計商品，并在材料采購、庫存、營銷等多個環節與京東形成合作，最終在京東平臺銷售給消費者。

劉強東在不久前的內部信中坦言，2015年后京東「在創新業務上走得太急太猛，回過頭來看才發現并沒有創造什么價值」。

而從2019年開始，京東開始收縮自身的戰略定位。在連續幾年的反復試錯之后，京東察覺到自己在市場中最核心、最不可替代的能力，或許就在供應鏈上了。

走出青春期的迷茫，京東開始聚焦于自己的核心能力—供應鏈。

如此看來，從生產設計到商品配送，綜合供應鏈服務的大棋，京東已在關鍵節點埋好。

小結：

供應鏈的故事固然動人，但一手包辦的模式將會面臨不小的管理難度。

京東從倉儲到最終配送，皆由自建團隊負責。業務的擴張難免伴隨著人員與組織規模的擴張。而內部管理是天然耗散的，組織的擴張對管理能力提出了巨大挑戰。

從2014年美國上市之后，京東的員工數一路上漲。截止到2020年一季度，京東的員工數量已經達到了22萬人之多，規模超過了騰訊+阿里巴巴之和。大規模的員工，管理起來自然是艱巨的。

由于眾所周知的原因，劉強東逐步淡出京東的臺前。2019年開始，京東的管理層面臨多次調整，新的管理班子和組織架構也剛剛搭起，若要在未來保障戰略連貫的執行，京東還必須保證管理團隊的穩定和一致。

京東重新定義自己之后，管理能力能否跟上新的歷史進程？真正考驗京東的時候到了。

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