來源?| 創業家（公眾號ID:chuangyejia）

口述 |?衛哲

疫情既是試金石也是加速器。在一個行業中，有的企業活得很慘，有的企業則逆勢而上。

通常每年第一季度是投資行業的淡季，但今年對于嘉御基金來說，反而最忙。我們在今年一季度的投資數目和金額，創造了嘉御基金成立近九年來的新高。原因在于在疫情的加速下，讓一些優秀的企業家變得更優秀，讓我們也看得更清楚了。

我們一季度一共投了10個項目，其中4個是新To C的項目，6個是新To B的項目。我們用錢在說話，用錢來說明我們看好哪些類型的新To C和新To B。

01新消費的“人”

幾年前馬云提了“新零售”，我在去年提了“新消費”。新零售和新消費有什么區別？二十年前，我剛剛加入消費零售連鎖行業時，當時的英國老板給我上了一堂課，講的就是“人貨場”，從三個角度來看一個立體問題。新零售只講了“場”的變化，但新消費除了關注“場”，還有“人”的變化和“貨”的變化。

在新消費人群上，我們認為：

1、“得年輕人者得天下”

Facebook、淘寶、QQ，幾乎都是從年輕人群開始做的。盡管剛開始布局時年輕人不是主流消費人群，但后浪一定會推動前浪，他們一定會成為社會的主流消費人群。

現在，中國乃至全世界消費習慣發生了改變，在我們年輕時父母會告訴我們該買什么，現在則相反，我的很多消費習慣被我的兩個00后兒子改變了。我希望年輕和時尚，所以他們所使用的產品和服務，也是我期待的產品和服務。這樣的產品不僅得到了年輕人的青睞，還有可能通過年輕人影響上一代消費者。因此，企業關注90后、95后甚至00后，非常重要。

2、女性掌握著家庭消費的決策權

我們投資了素士電動牙刷。一年前我問創始人，素士電動牙刷男女購買比例是多少？他回答是5:5，很完美。我說，錯了，我們希望至少有70%、甚至80%是女性消費者。因為女性消費者會為她的老公、男朋友、孩子買電動牙刷，反過來很少有男性為女性買電動牙刷，因為女性掌握著家庭消費的決策權。

3、好玩大于好用，悅己大于悅人

90、95后與80、85后的核心區別是什么呢？此前我在黑馬課堂上講過，90、95后是小康1.0，80、85后則是溫飽1.0。溫飽1.0注重性價比，關心產品是否好用。小康1.0不僅要好用，更要好玩，其次，悅己大于悅人。這并不是說90、95后自私，因為他們大多是獨生子女，沒有太多的人要取悅。

因此，創業者需要問自己，你的產品和服務在使用前、使用中和使用后，值不值得用戶拍張照發朋友圈曬一曬。如果沒有，說明產品和服務沒有做到好玩大于好用，沒有做到悅己大于悅人。凡是我投資的企業，我都建議創業者首先要按網紅打卡的標準來設計產品。

4、關注租房經濟的背后問題

當租房成為年輕人主流居住方式時，背后的生活習慣一定會改變。譬如在吃飯上，除了在外就餐和點外賣以外，我們也會關注現成品或半加工食品，這和租房經濟、租房人口有關。

02新消費的“貨”

第一、“貨”可以分為四種品類

根據頻率和客單價兩個指標，可以把“貨”分成四類：

1、低頻高客單價的絕對耐用品，例如冰箱、洗衣機、汽車，這類產品我們并不看好。疫情期的經濟沒那么樂觀，大家口袋里沒錢，產品客單價高，既然耐用就繼續用吧。其次是它的購買頻率低，很難形成新品牌。

2、高頻低客單價是絕對快消品，這類屬于日活產品，如水、牛奶、油，用戶每天必須用，但客單價很低，這種產品我們也不看好。疫情之后很多社會資源會向頭部品牌集中，中小企業新興品牌很難存活，很難在快消品類里殺出一片天地。

3、相對快消品。一部分的絕對快消品升級成了相對快消品，這類屬于周活和月活產品，即每周或者每月會吃一次。舉例來說，咖啡在歐美國家是日活產品，但在中國則是一周一兩次，奶茶和火鍋也是一樣。它們的客單價對比快消高一點，幾十塊或一百多塊。這個領域中有很多品類和品牌是空白的，還有機會去顛覆。因此，我們非常看好相對快消品。

4、相對耐用品，如電動牙刷，牙刷桿可以用一兩年，產品頻率以季度或年為周期，客單價幾百元，很少超千元。有一個例外是手機，手機在其它國家屬于絕對耐用，每兩三年更換一次，但在中國年輕人來說則是相對耐用品，每六個月或每年換一個。

第二，器材和耗材的關系

我們做投資時，經常會考慮耗材和器材能不能結合。惠普是全球知名打印機品牌，但打印機并不賺錢，墨盒賺錢。如果企業是做器材的，要想辦法讓它產生新的耗材；如果是做耗材的，要想辦法做一點器材出來。

例如電動牙刷和電子煙本身就是器材和耗材的結合，牙刷桿與刷頭，電子煙桿與煙袋。如果一開始不是器材和耗材的結合，要想辦法創造出來。

我們在一季度投資了黑馬學員企業“鍋圈食匯”。鍋圈食匯專注于中國家庭的廚房食材供應鏈，在社區開設門店，用戶可以一站式購齊食材。在疫情期間，鍋圈食匯一季度收入同比劇增，有一半來自于新開店的增長。鍋圈食匯計劃今年目標是開設4000家門店，原來還擔心有挑戰，現在加盟商源源不斷，一周就能開七八十家店。我們建議鍋圈做一個電火鍋，上面寫上“鍋圈食材”品牌名稱，如果用戶成為企業會員就免費贈送。我們發現有這個鍋的人，就不想讓鍋閑著，這會帶動耗材的消費。

因此，做耗材的公司，要想盡一切辦法做器材；做器材的公司，希望能產生新的耗材，這是我們對人貨場的“貨”的第二個重要認識。建議做消費品的公司，大膽地想一想。

第三，打造合理合法的成癮性產品

企業要重點考慮如何打造成癮性的產品。例如泡泡馬特，玩具一開始不是成癮性產品，但盲盒符合的這一特性，就像我們小時候收集水滸108將的卡片。

03新消費“場”

1、四個在線

以前我講新零售時，反復強調新零售的核心是四個在線——員工在線、客戶在線、產品在線、管理在線，這四個次序不能錯。

員工在線。開視頻會議算嗎？也算，但是還不夠。對于很多新零售企業來說，導購、店長能否實現在線化管理、在線化運作非常重要。

客戶在線。如果客戶離開你的門店，你還有渠道跟他互動溝通嗎？有的話，就實現了客戶在線。

產品在線。原來很多企業只會做產品在線，做個官網、小程序，把產品掛上去賣。因此產品在線都會做，但是沒那么重要。

管理在線。如果前面三個“在線”都有了，形成了體系，就實現了管理在線。

2、在線能力+到家能力

在人貨場中，“場”必須具備在線能力和到家能力。

疫情期間餐飲行業一度一片狼藉，餐飲行業開始共享員工，西貝把員工給盒馬鮮生用，反過來證明盒馬鮮生生意非常好。同樣是線下超市，為什么盒馬生意好？因為盒馬具備在線能力。盒馬每個用戶掃碼成為會員，還能夠送貨到家。

有一家餐飲企業從疫情一開始，創始人天天曬業績。他發誓在疫情期間，把銷售規模追回去年的同期水平，這家企業叫木屋燒烤。

在我認識的朋友圈里面，餐飲企業正在恢復，但是沒有人可以同比實現兩位數的增長。他們怎么做到呢？牛文文講到，一個企業的精氣神、文化很重要。這家公司的員工主動要求降薪、留職停薪。老板說，絕對不會讓大家降薪，跟老鄉雞的束總一樣。當你羨慕別人家的員工，要先成為別人家員工心目中的老板。過去幾年我們和木屋燒烤談在線能力，又迅速疊加了到家能力。線下門店因為疫情無法恢復，他們把烤串做成了烤雞腿飯，憑借在線能力和到家能力，迅速彌補了營收的缺口，成為餐飲行業唯一一家營收超過去年同期的企業。

我們投資的江南布衣，過去四年積累了千萬以上的電子會員，具備了在線能力。現在到店能力由于疫情受到了影響，他們推出了盒子計劃，把十件左右的衣服快遞到會員家，讓會員免費試穿，并且承擔運費。為什么做這個呢？體驗為王。他們推出了1萬個盒子，最終有3000個盒子成交，每個盒子1000元，成功交易了3000萬，物流成本則不到30萬。

我相信無論是木屋燒烤還是江南布衣，在線能力加上到家能力，不僅使得他們在疫情期間迅速恢復，在疫情之后成為一個爆發性的增長點。我們建議所有新零售企業，都要建立在線能力和到家能力。

3、線下店的業態

今天的線下店要么足夠小，要么足夠大，不大不小的中型業態是最痛苦的。這次疫情中型業態的門店損失最大，也最難恢復。

船小好掉頭，足夠小的店像螞蟻雄兵一樣，固定成本低。什么行業適合開足夠小的店呢？回到人貨場，如果是高頻低客單價，就要足夠小。譬如鍋圈食匯的用戶是火鍋的粉絲，貨相對快消，場的店足夠小，三位一體都做到了，它的表現就是在疫情期間得到了加速。

什么業態店要足夠大呢？即低頻高客單價。買房是低頻、結婚也是低頻。我們希望結婚是人生最低頻的事，最好沒有復購。一場婚禮一二十萬，客單價很高，疫情期間我們投資了高端婚禮會所“格樂利雅”，門店都是上萬平，在一個店里給用戶最難忘的人生體驗，符合90后、95后的需求。

盡管疫情影響巨大，但擋不住愛情。很多人只是把自己的婚禮往后推遲了，訂單沒有損耗。一旦恢復正常營業，格樂利雅今年的營收目標根本不用調整。

04新加盟

1、外加盟體制

中國很多業態是靠加盟做起來的，在新To C里，加盟模式也必須改變。傳統加盟模式下，加盟商幾乎是變形金剛，要出錢、營銷、選貨、壓貨，還要訓練員工，這個模式是落后的。新加盟2.0的核心，就是把加盟商做的事進行分拆，看哪些應該由品牌方做、哪些應該由加盟商做。

比如有些品牌方很有錢，為什么要讓加盟商投資？因為加盟商的物業能力比較強。格樂利雅有直營、有加盟，加盟不是缺錢，是缺好的物業。格樂利雅負責員工招聘、培訓，以及品牌營銷，加盟的目的是為了獲取優質的上萬平米的物業。

如果企業的拓店模式需要加盟商，品牌方和加盟商應該發揮各自的優勢。當然由于分工不同，新加盟2.0的利益分配機制也要相應調整。

2、內加盟體制

新加盟2.0第二點是我特別鼓勵的，就是如何實現內加盟體制。為什么不讓我們的員工、店長成為企業的加盟伙伴呢？全家便利店就一直這么做，讓員工告別一輩子打工的心態，還能實現團隊的成長與企業文化的打造。所以這是內加盟體制，而不是選來的外加盟體制。