雖然內蒙的疫情不算特別嚴重，但內蒙的管理比較嚴格。疫情期間所有的社區實行宵禁，早上七點才能出社區，晚上十點社區就會關閉，甚至部分社區三天只允許一人出去買生活必需品。

疫情對安達的影響不是特別大。一月份我們銷售額同比增長接近20%，二月份同比下降不到10%，但毛利率提升了三個多點，初一到初六呈集中上升態勢，因為居民出現了囤貨的現象。毛利率的提升主要是因為煙草的銷售大幅下降。二月份的客流下降接近50%，但客單價上升了50%。

剛需及便利性商品我們幾乎沒有斷貨，在接近200家門店中，沒有一家門店因為人員問題而關店，初七總部全員到崗，一線員工自疫情發生以來，也沒有缺過口罩以及防護消毒用品。

我們的防護用品在5月份之前不會出現短缺的情況。

我們在1月中旬就制定了應對措施：

第一是防護用品方面，在一月中發現口罩概念股出現了部分漲停現象，我們商采部的員工在那個時間段就囤了大量的口罩及消毒用品，最初是想在門店售賣，但上架的防護用品很快就被搶空，因為安達的消費客群相對年輕，從外地回來大學生警惕性相對較高。在大年初一時，我們暫停了在門店售賣防護用品，便于保障一線員工的使用，所以在疫情真正嚴重的時間段，安達一線員工的防護用品沒有出現短缺的現象。

二是從商品來看，即使沒有疫情，我們的春節備貨也相對較充足。因為內蒙的生活節奏較慢，按照以往的經驗，每年供應商基本到正月十五之后，才能正常送貨。所以大部分的快消品，我們最少要備20天以上的庫存，而且我們計劃春節前做的促銷活動，也是因為對疫情的前期預判，臨時取消了，這樣為活動備下來的貨在疫情期間起到了決定性的作用。

在疫情非常緊張的初二、初三時，我們協調了幾臺物流車，直接到各供應商的倉庫去拿貨，當時我們拿到了康師傅方便面、康師傅大桶水的所有庫存。我們現在的方便面、大桶水的庫存也有足夠供應一個月的量。所以我覺得只要有一定的預判以及在非常時期團隊的協作、積極性，困難有時候反而變成了好的機遇。

三是從人員方面來看，最讓我感動的還是團隊在非常時期的團結一致與齊心協力。大家沒有因為疫情而退縮，而是共同去面對、解決困難。總部大部分員工主動請纓提前開始協調物流、商采、運營。從初一開始，基本是全員到崗，各司其職。這樣給了我們門店一線員工極大的信心，從而戰勝了疫情帶來的恐慌。

我們從去年11月份就開始引進了一大批今年即將畢業的管培生，因為有了和學校及管培生本人的三方協議，春節期間不回家到崗，所以在初七正式上班之前，這一大批管培生對門店的人員保障起來了決定性的作用。初七正式上班之后，因為學校的政策性通知，要求所有管培生全部回校隔離，正好我們總部全員也到崗了，就安排了總部人員全部下店，剛好補這批管培生的空缺，再到后來招聘已經趨于正常化。到目前為止，門店人員已經不存在缺崗現象。

我更感動的是在上周，我們各個部門的一線員工自發的主動發出倡議，要求取消疫情期間的補助。我們的補助就是在公交停運之后，補助的一些交通費用，以及飯店關閉后給予一線員工的飯補。主動用年假補充了被隔離不能到崗的員工、主動要求只發基本工資等，非常使我們感動。

首先在危難時刻員工的感恩之心，愿意和公司共進退。我們在感動的同時也冷靜思考，在前天部門經理會上，我全部否決了員工的建議。大家在危難時刻選擇和公司共同度過，我們也要換位思考，這點錢就是他們的生活必須，我們需要兌現承諾，再怎么也不能虧了員工。只要團結一致的勁兒在，我相信我們會戰勝一切的艱難險阻。

四是從公司的層面來看，我們第一時間成立了抗擊疫情應急小組，我們要把它當作一場戰斗來打，布置非常時期的重點工作。我們成立了5個重點小組，落實到部門，追蹤到負責這件事的每一個人，從開展工作到匯報，再到展示成果。

第1個小組就是政策支持對接小組，主要工作就是對接各個城市出臺的政策支持、解讀，找到具體申報的規則。

因為我們接近200家門店都是直營店，而且是在三個城市，都是獨立運營的子公司架構，這要分開對接所在城市出臺的政策支持。

在這期間我們也申請到了內蒙古自治區的重點疫情保障企業，有了這張文書，我們的物流車可以暢通于各個城市，我們的員工能夠相對自由出入小區。

第2個小組降本實施小組，主要是談免租降租。我們主動給安達的各位房東送上了防護用品、禮包及感謝信。說實話就是這點心意感動了大多的房東。不僅在免租降租上給了我們很多的優惠，更重要的是我們的關系會更加穩固。

第3個小組是現金流保障小組，疫情期間我們實現了早收晚付、以收抵支的策略。我們也爭取到了幾家銀行的低息以及免息支持，在一定時階段保障我們未來幾個月之內的現金流趨于正常。

第4個小組就是以商品部及配送中心牽頭的供應鏈保障小組，我們采取多渠道、多思維、非常時期非常辦法，在這期間，我們實際供應鏈保障配合很好。

第5個小組以人力資源部和營運部牽頭的員工安全保障小組，主要工作就是加大對員工的防護用品保障，做好員工的心理疏導。

這段時間大家各司其職。目前各個小組的成果展示還是不錯的。

總的來說，疫情期間，我們反而看到了團隊的另一種力量，包括在效率等很多方面大家都有了很大的提升，尤其大家能夠很好的團結一致。這段時間很好的鍛煉了隊伍。大家都有擔當，這是我最高興看到的現象。

（二）關于疫情過后的應對措施，我覺得應該分為短期、中期、長期來看。

短期：核心還是在保障供應鏈上。因為有了前期的預判和應對，可能這一、兩個月會好一些。可是隨著馬上到來的物流放開，上游供應商會出現商品短缺，在上游的生產廠家，因為復工的原因也會造成斷供問題，核心還是要主動出擊，積極應對。

中期：對于我們來說就是重資產與輕資產的結合。就安達來說，我們是重資產運營模式，全部是直營店，在抗風險的能力上相對于輕資產的加盟形式較弱一些，因為他們有著多方承擔風險的能力，所以疫情一過，我們就會開展加盟模式。

從長期來看，疫情或多或少會對人們的生活方式有所改變。就像到家外送業務，我們這段時間也臨時抱佛腳，和第三方展開了網上預定，打包售賣，到店自提的業務。

在特殊時期，顧客會選擇我們，但是疫情過后，顧客的選擇就會更多，需求就會更多。因為顧客打包選擇的菜品、果品是不會滿足需求的。所以我們也成立了一個繼續以蔬菜及水果為主的創業小組，核心就是打造、研究即食蔬菜以及水果的供應鏈。

從數據分析來看，我們社區店的調味品出現了缺貨現象，我覺得功能性及補充性的產品的需求會有增加。由于以前人們大部分是去大超市采購，一次性囤到家里，我想存在一種場景突然人們正在炒菜的途中沒有醬油，可能就會選擇就近的便利店。

我也看到了一個現象，像自熱鍋的熱賣，這也說明了一些便利的、方便的食品，就是冷凍技術支持的這類型食品，可能會讓我們從這些方面更多的去思考。因為以前我們這里冷凍的一些便利店商品就是餃子、湯圓，大家需要生的，需要能回到家煮煮熟才能吃，我們準備從冷凍，能夠即時加熱能吃的這些商品上來入手。

經歷一些大事情的發生，對老板以及團隊來說，是一次考驗和洗禮，可以增強預判商業的敏銳度以及大家一致的行動力。任何困難，從下至上的去創新去想辦法，反而不是困難，困難過了會變成了一次很好的團結。

所以有些事物得用兩面去看，信心是很重要的。

最后用其一句話結束我今天的分享：比危機中失敗更可怕的是在危機后失憶。

感謝大家的聆聽。等疫情過后，歡迎大家來內蒙古，我宰牛宰羊，準備著燒酒等著大家，謝謝。

本文經授權轉自公眾號：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），分享嘉賓：安達便利董事長任光臨先生

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