如果你是剛剛進入To Ｂ賽道創(chuàng)業(yè)；如果你正準備、或者以后打算進入To Ｂ創(chuàng)業(yè)；又或者你是某To Ｂ業(yè)務(wù)公司的高管，剛開始負責(zé)新項目。

那么，

這篇文章你可以看看，或許可以給你帶來一些參考，這篇文章根據(jù)我在To Ｂ領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)多年的一些實踐、思考和學(xué)習(xí)，講了：To Ｂ項目如何從0到1的一些思考。

關(guān)于To Ｂ項目如何從0到1？可以從以下5個方面來思考：

?

1.財務(wù)問題

2.破局點

3.產(chǎn)品的PMF

4.項目商業(yè)閉環(huán)

5.創(chuàng)業(yè)的3個核心思想

1.

財務(wù)問題?

提到財務(wù)這個問題，我們多數(shù)人都會想到是：回報率問題。

也就是我們今年計劃要賺多少錢，生產(chǎn)效率如何改進，如何提高客戶價值，增加收入，最終提高股東的投資回報率等問題。

而我今天要聊的不是這樣的財務(wù)問題，因為這樣的財務(wù)問題基本上是業(yè)務(wù)相對成熟的企業(yè)才去做這樣的財務(wù)規(guī)劃工作。

對于創(chuàng)業(yè)公司或者是創(chuàng)業(yè)項目來講，面對的現(xiàn)實情況是苦逼的活著，堅持著，考慮著錢還夠不夠挺一年或者半年；考慮著什么時候才會有一批穩(wěn)定的客源；考慮著什么時候才能是實現(xiàn)“凈利潤”為正。

因此，

創(chuàng)業(yè)公司考慮財務(wù)問題時，可以從以下2個方面去考慮：

?

1.保持賬上有錢

2.“凈利潤”平衡

第一個方面，保持賬上有錢。

有一句話說的好，

創(chuàng)業(yè)就像賭博，永遠不要下牌桌，不下桌就有翻盤的機會。要想不下桌，那就要手上有錢。

還有一句話這樣講，

創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來想干A，干著干著卻做成了B，結(jié)果在C處賺到了錢，在D處發(fā)了家”。也就是手上要有錢，自己以后才有隨時調(diào)整的機會。

因此，作為一個創(chuàng)業(yè)者，開始進入創(chuàng)業(yè)階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開始去創(chuàng)業(yè)，不然創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松，你體力不支，你就有可能跑不到終點。

你還可以在創(chuàng)業(yè)的過程中做一些和項目相關(guān)，且來錢快的項目，使公司產(chǎn)生部分現(xiàn)金來支持公司長期的發(fā)展。

比如很多做SAAS產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)的過程中也會給大客戶提供定制服務(wù)，這即解決了公司來錢快，給公司產(chǎn)生正向的現(xiàn)金問題，又解決了還可以不斷通過和大客戶的互動來完善SAAS產(chǎn)品，支持公司的長期發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)的過程中還要懂得節(jié)省，該花錢的地方才花，不該花錢的地方就不要亂花，這一點一定要謹記。

第二個方面，凈利潤平衡。

利潤=收入?固定成本?變動成本

凈利潤平衡時刻，對一家創(chuàng)業(yè)公司來講，是具有重要意義的轉(zhuǎn)折時刻。

因為這個時刻，代表了公司開始有了穩(wěn)定的客源，有了賺錢的可能性。

從利潤公式中，我們看到有一個變量是固定成本，創(chuàng)業(yè)過程中要減少固定成本的投入（增加變動成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的時間實現(xiàn)凈利潤平衡，越早實現(xiàn)凈利潤平衡，越能降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。

比如，

你做的是一家SAAS公司，那么在創(chuàng)業(yè)前期，應(yīng)該減少研發(fā)費用的投入。方法論得到驗證之后，再進行復(fù)制擴張，等等。

甚至可以這樣講，雖然你想做SAAS產(chǎn)品，但你可以先從咨詢、代運營服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)開始做起，這樣的業(yè)務(wù)沒有研發(fā)費用的投入，就大大降低了固定成本的投入。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)時的財務(wù)問題，我就講這兩點，具體的比如產(chǎn)品定價、提成比例多少等等細節(jié)問題，這里我這就不講了。

2.

破局點

你開始創(chuàng)業(yè)了，創(chuàng)業(yè)的原因會有很多。

可能是因為，你有了一個好的想法；

可能是因為，你對某個行業(yè)、某個群體有了足夠深的認知且積累了豐富的資源；

還可能是因為，公司第二曲線的增長需要，開始嘗試新項目；

等等。

但是，不管你開始做創(chuàng)業(yè)項目的初衷是什么，不管你未來希望做成什么樣，不管你對未來的發(fā)展趨勢判斷如何？

眼目前，你需要解決的核心問題就是，找到創(chuàng)業(yè)項目的破局點。因為你的財力、物力、人力有限，如果你沒有找到項目破局點，就很難把業(yè)務(wù)做好，最終的結(jié)果往往會以失敗告終。

只有找到了破局點，開始切入市場以后，再往前發(fā)展的過程中才有機會再去縱向、橫向的拓寬業(yè)務(wù)。

一個好的破局點，我認為有3個特征：

1.細分市場

2.差異化競爭

3.體驗可控

第一點，細分市場。

全球頂尖的營銷戰(zhàn)略家，杰克.特勞特在《商戰(zhàn)》這本書中提出了四種戰(zhàn)略形勢：防御戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)，側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

一家公司具體采取哪種形式取決于公司在戰(zhàn)略格局中的位置，每個產(chǎn)品品類或行業(yè)都會形成這種戰(zhàn)略格局。

對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講提供的某一種產(chǎn)品或者是某一種服務(wù)，在整個競爭格局中肯定不屬于防御戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)（防御戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)是市場上的老大和大二玩的），側(cè)翼戰(zhàn)是一場豪賭，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都玩不起這種戰(zhàn)役。

那么，

大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能玩游擊戰(zhàn)了。

游擊戰(zhàn)的分類有很多種，比如地理游擊戰(zhàn)，行業(yè)游擊戰(zhàn)，產(chǎn)品游擊戰(zhàn)等。

打游擊戰(zhàn)有一個作戰(zhàn)原則，就是要找一個細分市場，要小得足以守得住。這個“小”，可以是地理意義上的小，也可以是容量上的小，還可以是其他概念上的小，總之是小的讓大公司難以進攻。

打游擊戰(zhàn)的本質(zhì)就是找細分市場，細分市場的解決方案的關(guān)鍵是窄而深。

這里舉個例子：

現(xiàn)在有一系列的To Ｂ公司都在嘗試著給企業(yè)提供業(yè)績增長解決方案，如果你也是其中一個。

那么，

你如何找市場細分，最終找到創(chuàng)業(yè)破局點呢？

我們可以這樣去細分，先從行業(yè)去細分，行業(yè)有零售、教育、旅游等等，你先聚焦一個行業(yè)；

再從助力業(yè)績增長有哪些業(yè)務(wù)可以去細分，比如說有微信矩陣內(nèi)做獲客，抖音、快手渠道做獲客相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)、代運營等服務(wù)；有中后臺的會員管理系統(tǒng)、私域流量運營系統(tǒng)SAAS軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)；

分完以后，你的項目破局點可能是：

幫助教育行業(yè)的企業(yè)做微信體系內(nèi)的裂變增長服務(wù)；

幫助旅游行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開發(fā)會員管理軟件；

等等。

找到并通過對破局點的業(yè)務(wù)運作形成一個規(guī)模以后，再縱向、橫向的去拓展市場空間。

第二點，差異化競爭。

有句話說的好，創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品或者服務(wù)，要的不是你比別人更好，而要的是給出的解決方案與別人不同。

這一點，就不細講了。

第三點，體驗可控。

創(chuàng)業(yè)公司剛開始創(chuàng)業(yè)時，人力資源有限，可能只有你一個人，也可能有20人不到的小團隊。

那么剛開始你團隊人員需要做的就是保證客戶的滿意度，這一點很重要。

而不是說，你們現(xiàn)在人少先湊合，等發(fā)展了，等你資源多了，你再提升客戶的體驗。

所以，

剛開始時，哪怕接的業(yè)務(wù)量少，也要克制住，正所謂有多大的服務(wù)能力，就干多大的事。

3.

產(chǎn)品的PMF

產(chǎn)品的PMF，也就是產(chǎn)品與市場的匹配度問題。

當你有了一個想法，開始去和客戶聊，得到了不錯的反饋之后，這時就需要開始去開發(fā)一個產(chǎn)品的MVP了，設(shè)計完MVP以后，就需要拿著開發(fā)出來的MVP去和市場對接，讓市場檢驗，判斷開發(fā)出來的產(chǎn)品到底符不符合市場的需求。

有很多方法可以幫助判斷產(chǎn)品與市場匹不匹配的問題，這里我常用的是精益創(chuàng)業(yè)一書中提到的指導(dǎo)方法“假設(shè)—驗證—反饋—調(diào)整”。

?

1.假設(shè)

假設(shè)你要服務(wù)的客戶有什么問題？

以及你會如何解決他們的問題？

?

2.驗證

基于給出的解決方案，開始畫下MVP（最小化可行產(chǎn)品），可以是用紙畫出的、或者是PPT展示出來的展示樣板，也或者是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。

然后開始和市場對接、和客戶對接，看客戶是否對這樣的產(chǎn)品買單。

?

3.反饋和調(diào)整

不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通；是拿開發(fā)出來的產(chǎn)品去和客戶溝通；還是拿“產(chǎn)品+服務(wù)”的整套解決方案和客戶溝通，每一個與客戶溝通的點都會得到反饋。

根據(jù)反饋回來的結(jié)果不斷的去調(diào)整MVP，產(chǎn)品，或者是“產(chǎn)品+服務(wù)”。

在做PMF驗證時，

不要過早的結(jié)束PMF階段，因為過早的開始進行大規(guī)模的發(fā)展市場，假設(shè)產(chǎn)品是一個市場并不需要的產(chǎn)品，當業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)問題時，就很難去判斷是PMF出現(xiàn)了問題，還是增長模型的規(guī)劃出現(xiàn)了問題。

如果是做SAAS業(yè)務(wù)的項目，

SAAS產(chǎn)品的規(guī)劃，前期要做輕一點，不要期望前期SAAS產(chǎn)品可以解決所有問題，可以將運營、服務(wù)做的重一點，和客戶保持密切且高頻的互動，從而挖掘出更多的需求之后，抽象出來再進行產(chǎn)品化。

這樣既減少了固定成本的投入，還增加了項目的敏捷性。

?

4.

項目商業(yè)閉環(huán)

?

創(chuàng)業(yè)項目在推進的過程中，如果說你能明確的知道項目不行了，或者是沒有現(xiàn)金了，那么雖然你會難受，但是你可以開始關(guān)門，重新新的開始。

最讓人感到煎熬的是苦熬著、懷疑著，不斷的反問自己到底自己創(chuàng)業(yè)的項目有沒有價值，靠不靠譜的時候。

而項目到底該不該堅持下去的關(guān)鍵就是要判斷一個項目有沒有形成商業(yè)閉環(huán)，如果形成商業(yè)閉環(huán)就該堅持，如果沒有形成商業(yè)閉環(huán)就該放棄。

我這里有一個項目是否形成了商業(yè)閉環(huán)的思考框架，這個思考框架如下：

?

1.顧客是誰？

2.產(chǎn)品是什么？

3.在哪里賣？

4.競爭對手是誰？

5.合作伙伴是誰？

6.公司的核心競爭力是什么？

7.成本與利潤分別是多少？

?

當你把這個思考框架包含的各個要素考慮完以后，我相信這個思考框架可以給你的決策提供參考價值。

這里我用一個哈佛商學(xué)院講過的真實案例（由于篇幅有限，案例細節(jié)我進行了部分刪減和調(diào)整），來套一下這個框架，增加一下你對這個框架的深度理解，這個案例的大概講的是：

有一個擁有機械工程師學(xué)位，在波士頓做計算機推銷工作的一個人，想要創(chuàng)業(yè)（這里叫他小張吧）。

小張一直希望能將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體，設(shè)計出多功能的電器,出售給大學(xué)生使用,他知道許多大學(xué)都嚴格限制大學(xué)生在宿舍做飯,主要是擔(dān)心他們使用電爐不當引發(fā)火災(zāi)。根據(jù)國家防大會的統(tǒng)計,每年發(fā)生在大學(xué)校園里的火災(zāi)有1600多起。

小張設(shè)計了一種電路,可以在啟動微波爐的時候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過這個多功能電器的電流就不會超過10安培。

他先后與通用電氣以及國內(nèi)其他幾家電器制造商進行了接觸,但都無果而終。不過最后三星電子和三洋電機公司愿意就這款電器的離岸制造進行商談。三洋電機公司報價，一臺制作成本是240美元。小張評估了一下其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)校禁止學(xué)生在宿舍做飯，但受訪的90%的人還是會用危險電器來做飯。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)生愿意購買微波爐冰箱電器來使用。

在推向市場的過程中，小張剛開始嘗試通過分銷渠道去銷售電器，然而結(jié)果并不理想，分銷商銷售的過程中并沒有賣出去。

后來小張嘗試用直銷去銷售，也就是直接去賣給學(xué)校。和學(xué)校溝通的合作方式是，300美元/臺賣給學(xué)校，然后學(xué)校以100美元/臺/年租給學(xué)生（這臺電器使用壽命是7年）。

看完這個案例，你覺得小張的項目有沒有完成商業(yè)閉環(huán)，值不值得去做呢？

你先自己根據(jù)自己的理解，判斷一下，這個項目有沒有形成商業(yè)閉環(huán)，然后再往下看，收獲會更大。

這里，我們用文章上面提到的這個商業(yè)閉環(huán)思考框架套一下，看看小張的這個項目是否達成了商業(yè)閉環(huán)，是否值得去做。

?

1.顧客是誰，

通過上面的案例分析，你覺得客戶是誰呢？是大學(xué)學(xué)生嗎？是渠道分銷商嗎？

不，都不是。

是學(xué)校的采購負責(zé)人，因為學(xué)校的采購負責(zé)人是小張產(chǎn)品的直接購買者，而學(xué)校學(xué)生是間接購買者，是使用者。客戶是誰，這一點非常重要，客戶沒找準基本上形成不了閉環(huán)。

?

2.產(chǎn)品是什么？

產(chǎn)品是將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體，設(shè)計出的給大學(xué)生使用的多功能電器,這種電器的電路,可以在啟動微波爐的時候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過這個多功能電器的電流就不會超過10安培，解決了學(xué)生用電時的安全問題。

?

3.在哪里賣？

通過案例中小張把電器推向市場的過程，我們看到，他剛開始想通過分銷商渠道去賣，后來發(fā)現(xiàn)行不通（行不通也好理解，分銷商渠道不是與想要的受眾群體接觸最近的渠道點，這算是走了一個彎路）。

后來銷售的方法是通過直銷的方式直接賣給學(xué)校（具體賣的方法，銷售方法，這里就不細講了，改天我單獨寫篇文章來講一講To Ｂ業(yè)務(wù)如何做銷售的一些方法）。

?

4.競爭對手是誰？

有可能是一同做大學(xué)校園生意的企業(yè)，也有可能是電器設(shè)備開發(fā)公司。

這些都是潛在的競爭對手。

但是這些競爭對手短期來講造成不了什么威脅，一同做大學(xué)校園生意的企業(yè)，長期來講有可能達成合作關(guān)系（做不同的產(chǎn)品，但面對的客源卻是一樣的，達成合作以后可以降低交易成本）。做電器設(shè)備的開發(fā)公司面對的是通用型的電器設(shè)備，短期來講小張聚焦的市場業(yè)務(wù)量不會引起這些大型電器設(shè)備公司的重視。

?

5.合作伙伴是誰？

從案例中可以看到有兩個，電器設(shè)備生產(chǎn)商和大學(xué)學(xué)校（學(xué)校即是客戶也是合作伙伴）。

?

6.公司的競爭優(yōu)勢是什么？

銷售能力？產(chǎn)品？技術(shù)能力？

都不是。

銷售，案例中看不出，且每家都可以組建銷售能力強的團隊；產(chǎn)品和技術(shù)，這種電器設(shè)備不是什么高門檻的東西，沒有什么優(yōu)勢。

公司的競爭優(yōu)勢是在項目經(jīng)營的過程中，談下合作的學(xué)校（因為這是B2B業(yè)務(wù)，基本上談下以后，別的企業(yè)就很難進入了），這是隱藏的競爭優(yōu)勢。

?

7.成本與利潤

從案例中，可以知道：

成本：一臺電器制作成本是240美元，其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。

銷售價格：每臺銷售300美元。

單臺利潤=300?240=60美元。

利潤平衡點=500000?60=8333（臺），也就是公司要賣8333臺就能開始實現(xiàn)盈利，基本上賣2個學(xué)校就能解決掉賣出8333臺這個問題。

因此分析完以后，發(fā)現(xiàn)這個項目是形成了商業(yè)閉環(huán)的，值得去做（后來事實上證明，這個項目也是成功了的）。

以上這個商業(yè)閉環(huán)的思考框架，大家也可能用來思考自己的業(yè)務(wù)，讓自己做決策判斷時，可以思考的更全面。

?

5.

創(chuàng)業(yè)的3個核心思想

在我創(chuàng)業(yè)的過程中，有3個方面的思想我覺得非常重要，這里分享給你。

這3個方面的思想分別為：

?

1.以客戶為中心

2.抄襲

3.演化思維

?

第一個方面，以客戶為中心。

這可能是個老生常談的問題了，但正因為它重要，所以才經(jīng)常有人提起。

你創(chuàng)業(yè)的過程中真的是以客戶為中心嗎？還是做著做著注意力都跑到競爭對手身上去了？

你真的知道你的客戶是誰嗎？正如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例，學(xué)生僅僅是小張業(yè)務(wù)的使用者，而非客戶，客戶是學(xué)校的采購者，學(xué)校的采購者是購買者，購買者才是客戶。

你關(guān)心客戶嗎？你做過客戶的生命周期管理嗎？你知道如何在客戶的生命周期內(nèi)服務(wù)好客戶，并最大化的挖掘客戶價值嗎？

如果你創(chuàng)業(yè)的過程中指導(dǎo)思想有：以客戶為中心，那么以上問題你都應(yīng)該會去認真考慮。

?

第二個方面，抄襲。

這個詞聽著好像不太好聽，但是創(chuàng)業(yè)真的是一個“抄襲“的過程，哪有那么多從天而降的新東西。

你知道你的客戶是誰，你知道你要替客戶解決什么問題，在給解決方案的過程中會有一些值得借鑒、已有的產(chǎn)品功能、技術(shù)方法、運營手段等可以拿來參考，也就是所謂的“抄襲”。

但抄襲并不是原封不動的拿來即用，需要結(jié)合你的客戶，你的實際情況做調(diào)整。

比如說，百度、淘寶、微信都是借鑒外國，抄襲而來的產(chǎn)品，但又根據(jù)中國的情況，做出了自己的不同。

?

第三個方面，演化思維。

世界是變化的，變化就有機會。正如一句話所講：

萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。

我們創(chuàng)業(yè)的項目也是一樣，處在變化當中，我們要抓住機會，要根據(jù)變化，不斷的調(diào)整我們的經(jīng)營策略。

比如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例，小張剛開始的電器銷售方法是通過分銷商，后來發(fā)現(xiàn)不行，進行調(diào)整，直接直銷，最終才找找對了銷售的方式。

在推進項目發(fā)展的過程中，需要不斷的調(diào)整，最終才有可能實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。

正如一句老話所講：草鞋無樣，邊打邊像。

最后，

我還想說一句，關(guān)于創(chuàng)業(yè)這件事一切靠空想都沒有用，終究還是實干出真知。

機會在哪里？在街頭，在人群里，在田間地頭。

愿你能發(fā)現(xiàn)它。

本文轉(zhuǎn)載于微信公眾號：小飛哥筆記，未經(jīng)作者授權(quán)，禁止轉(zhuǎn)載。

【轉(zhuǎn)載說明】?? 若上述素材出現(xiàn)侵權(quán)，請及時聯(lián)系我們付費及進行處理：shanliqiang@aiyingli.com