本文原標題：《留給支付寶的時間不多了》

號稱是創立15年來最重要的一次升級，支付寶選擇了抱團取暖。

本周，支付寶宣布將自己的定位調整成數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化。口碑、餓了么、在線醫療、在線教育統統整合進來。

改版后的支付寶越看越像美團，統領著身心俱疲的新零售業務，這是很多人的觀感，甚至認為支付寶接下來會與美團上演終極對決。

這次支付寶的形象，被打造成了最后出手拯救小弟的江湖大哥。

問題是，到底誰是小弟、誰是大哥？

1、全面否定之前的新零售戰略。

把餓了么、口碑、盒馬等業務放入支付寶，實際上是重新定義本地生活服務。

之前阿里的本地生活服務都是各自為政，寄希望于彼此之間的協同效應，但效果顯然不及預期。

首先是外賣。根據QuestMobile數據統計，截至2019年12月31日，美團日活用戶數為6985.86萬，而同期餓了么日活用戶數為1097.03萬，僅為美團的1/6。目前美團外賣的市場份額為65%，餓了么在被阿里收購之后，與美團外賣的差距越來越大是個不爭的事實。

作為阿里新零售的金牌招牌，盒馬鮮生在經過兩年的一路狂奔之后，也放慢了節奏。關于盒馬模式的利弊，我在此前的文章已有討論，這里只想強調一點：

盒馬作為一個獨立的模式是成立的，但它承載了太多不可能完成的任務。就好比百度一開始做搜索，搜索結果是用別人的呢，還是自己創建呢？顯然盒馬之于阿里新零售戰略，就相當于百度自建全部搜索結果。新零售的火車頭哪怕是復興號，也擺脫不了傳統零售的地心引力。

如果說口碑是潮牌，大眾點評就是奢侈品。社區和用戶需要時間的沉淀。Jim Murray's Whisky Bible已經做了17年了，而且只專注于威士忌，從來沒搞過《伏特加圣經》或者《江小白圣經》什么的。口碑作為一個業務棋子，改嫁多少次了？

2、真正的壓力來自微信支付

這次支付寶定位調整之后，很多媒體說是沖著美團去的。畢竟兩個App越來越像：到店、到家、酒旅、出行、健康碼（美團叫暢行碼）……幾乎涵蓋所有生活服務。

最大的不同是，支付寶還是一個全球擁有12億用戶的支付工具。一直以來，阿里支付業務的外延都是遠遠大于電商業務的外延，但是微信支付起來之后，大有把支付寶塞回電商籠子的趨勢。

阿里2019財年GMV是4.8萬億人民幣，這是支付寶的根據地。

而微信支付在頭部交易平臺的體量，正在一步步逼近支付寶。去年京東GMV是2萬億，拼多多GMV是1萬億，美團估計在7000億左右。微信小程序去年的交易額是8000億人民幣，剔除掉騰訊盟友的重疊部分，至少也有4000億。這些加在一起就超過4萬億了。

在頭部交易平臺，微信支付已經逼近支付寶。更要命的是，雖然目前支付寶在交易規模上暫時領先微信支付，但在總交易筆數上，微信支付早在2018年就是支付寶的兩倍了。

目前微信支付覆蓋的中小商家超過5000萬，螞蟻金服CEO胡曉明說未來三年要攜手5萬家服務商幫助4000萬商家實現線下數字化升級。為什么？因為頭部交易平臺除淘寶、天貓之外，幾乎都是微信支付的地盤了，所以必須從中小商家入手。

死磕微信支付，順路遇上美團，這才是支付寶戰略調整的真實寫照。看起來是支付寶救新零售，其實是互助互救。

微信支付全民普及的路徑是：社交關系鏈→微信紅包→微信小程序→國民級支付工具，是交易跟著人走。而改版后的支付寶，等于是把各種交易打包在一起，是人跟著交易走。

人即社交，社交關系是活水源頭，無論從用戶打開頻率還是停留時間，微信都要高于支付寶。微信支付是微信各種場景之間飛輪效應的正向結果，現在支付寶也寄希望于這種飛輪效應，但缺失了最關鍵的一環：社交。總不能把釘釘也打包放進來吧。

如果阿里是一條河，電商和零售就是河水，支付則是河床；河床的寬窄決定了水面的寬窄；河床改道，也會導致水面變向。支付寶才是阿里生態的根基。但是，時間在哪一邊呢？

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