無(wú)人貨架在搶占點(diǎn)位時(shí)追求規(guī)模，倉(cāng)儲(chǔ)和團(tuán)隊(duì)管理沒(méi)跟上，成本高收入少，普遍處于虧損狀態(tài)。

而無(wú)人便利店在起步初期需要大量資金投入技術(shù)研發(fā)，還沒(méi)等到探索出盈利模式，就因?yàn)槿鄙儋Y本的繼續(xù)支持而倒閉。

盲目擴(kuò)張是主要的死因之一。

資本瘋狂時(shí)期，甚至曾有投資人建議F5未來(lái)商店大規(guī)模開(kāi)店，開(kāi)一千家店之后去融資、再跑單店模型。“如果當(dāng)時(shí)大規(guī)模鋪開(kāi)，肯定是埋雷，將來(lái)可能會(huì)有非常多救火的工作。”林小龍有些慶幸。

在林小龍看來(lái)，迭代機(jī)器產(chǎn)品，優(yōu)化存貨密度、出貨順序，這些都比擴(kuò)張重要。

在2014年于佛山開(kāi)出第一家店時(shí)，F(xiàn)5未來(lái)商店就把目光聚焦于將機(jī)械臂應(yīng)用于鮮食制作上。林小龍認(rèn)為，眾多知名連鎖便利店里，鮮食銷(xiāo)售貢獻(xiàn)都過(guò)半，無(wú)論是從消費(fèi)者需求側(cè)，還是便利店盈利的組成部分來(lái)講，鮮食都是不可或缺的一個(gè)部分。

林小龍還記得，第一款機(jī)械臂是直接在門(mén)店里做的，當(dāng)時(shí)F5鮮食制作也只能提供賣(mài)得最火的車(chē)仔面和魚(yú)蛋。制作思路和人很相似，按不同品種進(jìn)行分別制作。

但是，F(xiàn)5很快發(fā)現(xiàn)如果繼續(xù)沿著這種思路來(lái)制作是不可持續(xù)的，因?yàn)樵黾訂纹肪鸵馕吨枰跈C(jī)器上不斷增加模塊，每次出新品都要更新機(jī)器。

“門(mén)店開(kāi)到100個(gè)、1000個(gè)的時(shí)候怎么辦？難道每上一款新品，還要去給所有門(mén)店專(zhuān)門(mén)換機(jī)器嗎？”林小龍說(shuō)，后來(lái)，F(xiàn)5改變了機(jī)器的設(shè)計(jì)思路，圍繞著水煮、氣蒸、微波三種工藝去設(shè)計(jì)。這意味著，同樣是水煮工藝，能做咖喱魚(yú)蛋，也能做香辣魚(yú)蛋。

?F5未來(lái)商店內(nèi)的餐飲空間，受訪(fǎng)者供圖

目前，F(xiàn)5未來(lái)商店在最高峰的時(shí)期一個(gè)小時(shí)能出餐307份，相當(dāng)于傳統(tǒng)便利店五六個(gè)人制作鮮食的水平。這些鮮食為F5未來(lái)商店貢獻(xiàn)了過(guò)半的營(yíng)收，目前，F(xiàn)5未來(lái)商店部分門(mén)店已經(jīng)盈利。

除了機(jī)械臂以外，無(wú)人便利店的技術(shù)解決方案主要還有RFID（電子標(biāo)簽無(wú)線(xiàn)射頻識(shí)別技術(shù)）、視覺(jué)+感應(yīng)器。

連線(xiàn)Insight了解到，由于RFID的運(yùn)營(yíng)成本較高，目前從業(yè)者大部分認(rèn)為這不是一個(gè)可持續(xù)的模式，也沒(méi)有太多的人去做新的嘗試。而視覺(jué)解決方案方面，5G時(shí)代的到來(lái)能提高識(shí)別能力和傳輸速度，或許會(huì)帶來(lái)新的機(jī)遇。

簡(jiǎn)24曾經(jīng)嘗試模仿亞馬遜自營(yíng)一百平無(wú)人便利店，但以目前的視覺(jué)識(shí)別技術(shù)，不能把每一個(gè)人都跟得很準(zhǔn)確，在店內(nèi)面積、人流量越大的情況下，商品可識(shí)別的準(zhǔn)確率也越低。探索失敗后，林捷提到，應(yīng)該先從小店開(kāi)始探索，識(shí)別率會(huì)比較高。

簡(jiǎn)24的無(wú)人小店，受訪(fǎng)者供圖

2019年3月，林捷決定轉(zhuǎn)型，不再開(kāi)無(wú)人便利店，而為B端輸出智能貨柜以及零售技術(shù)。轉(zhuǎn)型后，視覺(jué)識(shí)別技術(shù)依然是一個(gè)需要長(zhǎng)期攻克的難題。簡(jiǎn)24還在技術(shù)迭代的過(guò)程中，不斷尋找適合的應(yīng)用場(chǎng)景。

比如，簡(jiǎn)24在服務(wù)傳統(tǒng)便利店開(kāi)無(wú)人店的時(shí)候，會(huì)選擇熟人場(chǎng)景的小店，以減少盜損率和識(shí)別準(zhǔn)確率錯(cuò)誤。

盡管目前技術(shù)沒(méi)有完全成熟，但林捷明顯感覺(jué)到，相比于以往，現(xiàn)在愿意嘗試的人更多了。

“通過(guò)疫情，大家意識(shí)到，無(wú)人零售會(huì)變成線(xiàn)下零售的一個(gè)很好的補(bǔ)充，并不一定需要無(wú)人零售的渠道走80%的貨，但是哪怕只能做10%也要做。行業(yè)應(yīng)該也不會(huì)像以前一樣動(dòng)不動(dòng)說(shuō)‘顛覆’。”林捷提到，大部分客戶(hù)會(huì)把它當(dāng)成一個(gè)保險(xiǎn)項(xiàng)目，以免未來(lái)再發(fā)生同樣的事。

在提高技術(shù)的路上，幸存者們又有了一段喘息的時(shí)間。

無(wú)人零售的價(jià)值在哪里？

在無(wú)人零售跌宕起伏的這幾年里，消費(fèi)者群體中出現(xiàn)的質(zhì)疑聲不少：

部分無(wú)人便利店選購(gòu)的東西太少了，空調(diào)和冰箱24小時(shí)打開(kāi)，人流很少，遲早要黃。

我不關(guān)心你是有人還是無(wú)人，關(guān)鍵是商品夠劃算么？

無(wú)人化以后服務(wù)缺位，方便了商家、麻煩了自己，然而價(jià)格并沒(méi)有下降......

從業(yè)者如今也不得不承認(rèn)，無(wú)人零售最先改變的不是人們的生活，而是零售行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

林小龍跟在傳統(tǒng)便利店行業(yè)從業(yè)多年的同行交流時(shí)曾經(jīng)提問(wèn)，做零售最難的是什么？90%的人給出的回復(fù)都是“招人”。便利店所需要的服務(wù)性人才需要常年做重復(fù)性的工作，愿意干的人越來(lái)越少，并且成本與日俱增。

無(wú)人零售誕生的最初，是成本問(wèn)題倒逼行業(yè)提效降本。

簡(jiǎn)24有一個(gè)做2B供應(yīng)鏈的客戶(hù)，如今開(kāi)了將近10家無(wú)人便利店。店里沒(méi)有一個(gè)店員，只有一個(gè)司機(jī)在送完食堂、醫(yī)院等地之后，順路為這10家店補(bǔ)貨，以及一個(gè)簡(jiǎn)24安排的兼職客服，在偶爾識(shí)別錯(cuò)誤時(shí)人工介入修改。

他在研究過(guò)亞馬遜無(wú)人店的模式之后，對(duì)其商業(yè)模式做了猜測(cè)：假設(shè)亞馬遜開(kāi)了傳統(tǒng)100家便利店，按照一天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)、兩班員工輪流，每個(gè)班以全家的標(biāo)配安排四個(gè)員工上班，一百個(gè)點(diǎn)位需要800個(gè)人；若以亞馬遜的技術(shù)開(kāi)無(wú)人店，每班可能只需兩個(gè)人理貨，再加上40個(gè)客服處理問(wèn)題，所管理的員工只需440個(gè)人。

而這40個(gè)客服可以在其他人力成本低的國(guó)家集中管理、培訓(xùn)，管理難度會(huì)比分布在100個(gè)店里的800個(gè)員工培訓(xùn)成本低很多。

“這是無(wú)人零售的第二步，通過(guò)集中式的管理，改變?cè)瓉?lái)零售里分布式勞動(dòng)力不均衡、不充足的現(xiàn)狀，用最集約化的方式去處理自動(dòng)化技術(shù)產(chǎn)生的bug，并且通過(guò)不斷提高技術(shù)水平，盡可能降低人工干預(yù)的比例。這是我認(rèn)為無(wú)人零售往后走的大方向。”林捷說(shuō)，目前，簡(jiǎn)24還處于第一步，即幫助傳統(tǒng)便利店覆蓋人流密集程度稍弱、或者成本較高的地方。

理工科背景的F5未來(lái)商店團(tuán)隊(duì)，也逐步用自動(dòng)化和數(shù)字化代替人的決策，除了門(mén)店內(nèi)的機(jī)器升級(jí)之外，對(duì)總倉(cāng)也做了數(shù)字化改造，通過(guò)人工智能系統(tǒng)根據(jù)天氣、歷史銷(xiāo)售自動(dòng)計(jì)算每個(gè)門(mén)店配送商品和數(shù)量，并進(jìn)行自動(dòng)分揀。

F5未來(lái)商店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是同一條街上的便利店。

對(duì)于便利店業(yè)態(tài)而言，800米范圍之內(nèi)的人是最穩(wěn)定的客流，而非被高科技噱頭吸引而來(lái)的獵奇者。F5曾在某日系便利店附近嘗試開(kāi)店，得到的反饋大多數(shù)不是“門(mén)店酷炫、有未來(lái)感”，而是“產(chǎn)品好吃”。

對(duì)于自營(yíng)的F5未來(lái)商店來(lái)說(shuō)，無(wú)人零售最核心的是先突破單店盈利，再進(jìn)行區(qū)域性模型的驗(yàn)證。在林小龍的預(yù)想里，F(xiàn)5的密度的理想狀態(tài)是像香港的便利店一樣，一棟樓下有兩家，馬路對(duì)面還有一家。

“某日系便利店日均營(yíng)收6000多可以達(dá)到盈虧平衡狀態(tài)，我們1500元就可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，理論上密度要達(dá)到它的4倍。形成小顆粒的零售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)人流進(jìn)行截流，不需要每個(gè)店都做到很高營(yíng)收。”林小龍說(shuō)。今年，F(xiàn)5未來(lái)商店將會(huì)進(jìn)行高密度覆蓋實(shí)驗(yàn)。?

除了目前還在摸索階段的無(wú)人零售，傳統(tǒng)商超也在通過(guò)技術(shù)進(jìn)行智慧化、數(shù)字化升級(jí)，例如在收銀區(qū)設(shè)置人工通道、自主結(jié)算、掃碼購(gòu)等多種結(jié)算方式，以及更新作業(yè)工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理庫(kù)存等，通過(guò)更新軟件、硬件等方式提高效率、解放人力。

無(wú)論是傳統(tǒng)零售，還是無(wú)人零售，從業(yè)者都越來(lái)越深刻意識(shí)到，“無(wú)人”不是最終目的，而是減少人工、降低成本的手段，“零售”依舊是不變的本質(zhì)。

目前來(lái)看，疫情帶來(lái)了一波關(guān)注，不少餐飲品牌、零售商開(kāi)始布局無(wú)人銷(xiāo)售渠道。上一波泡沫破碎中的幸存者，也許會(huì)迎來(lái)新的資本支持，也許會(huì)迎來(lái)更多零售巨頭和便利店巨頭在這方面的新布局。

對(duì)于這波疫情帶來(lái)的機(jī)遇，接受連線(xiàn)Insight采訪(fǎng)的玩家們表示，這次疫情推進(jìn)了人們對(duì)無(wú)人零售的了解，也有更多商家愿意嘗試無(wú)人貨架，在TO B和TO C兩端都會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，但不會(huì)像上一輪風(fēng)口期一樣出現(xiàn)“爆發(fā)”的現(xiàn)象。

2020年，盈利依然是橫在幸存者面前的一道坎。林小龍去年接受媒體采訪(fǎng)時(shí)提到：“2020年，如果無(wú)人便利行業(yè)都沒(méi)有玩家能跑出一個(gè)有效的商業(yè)模式，那么大家就都掛了。”

而如今，他的態(tài)度既不消極，也不過(guò)分樂(lè)觀。他告訴連線(xiàn)Insight：短期內(nèi)的需求會(huì)增加，但長(zhǎng)期來(lái)看，影響并不那么大，歸根結(jié)底要看所提供的產(chǎn)品是否滿(mǎn)足消費(fèi)者的核心需求。