危機之下，也是夯實內功的最好時刻。面對環境劇烈變化，CEO如何做出最佳決策、抓住機遇？如何凝聚人心、保持甚至強化組織的戰斗力？怎樣應對遠程辦公挑戰？

2月23日，在高榕資本榕匯《穿越危機》線上沙龍上，水滴籌、水滴保險商城CEO沈鵬，通過視頻直播分享了水滴過去33天（1月21日到2月22日）的戰“疫”歷程，以及疫情之下所展開的組織變革和企業文化升級。以下為沈鵬的分享實錄：

1.復盤33天

春節至今，我們的工作分為兩大階段。

1、階段一：馳援疫區期（1月21日-2月2日）

1月21日開始，公司全員陸續進入春節休假狀態，但我們的研發、營銷等團隊沒有休假。今年我們和字節跳動合作了春節紅包活動，也是水滴第一次做大規模的流量運營活動，對我們來說是一個小挑戰。所以很多同事提前進行了工作排期，備戰紅包活動。這次合作也為水滴帶來了超1000萬的新增用戶。

1月22日，我們開始意識到疫情形勢的嚴峻，公司內部各個模塊開始自發討論：面對疫情，水滴能利用自身平臺和資源做哪些事情，去助力疫情防控工作。

水滴籌和水滴公益率先有了想法，要幫助公益機構發起在線籌款。1月24日上午，第一個籌款頁面上線，5小時就完成了100萬元善款的籌集。隨后我們又上線了一個聚合頁面，聯合更多公益機構為馳援疫區進行在線籌款。截至2月10日上午，已經籌集6000萬元善款，超過170多萬愛心用戶參與捐款。

我們還啟動了免費在線問診和在線免費贈送新冠肺炎保險等活動。過程中，我們的一點經驗是，一定要結合用戶需求的變化，敏捷行動、持續迭代。例如一開始我們聯合安盛保險給前線醫務人員和記者送保險，1天多就送出10萬份，需求非常旺盛；所以很快調整成為全民送保險，截止目前已經送出了200多萬份。

第一階段可以說我們沒有想太多，就是在全力馳援疫區。春節假期大家很飽和，但也很充實，我也看到團隊爆發出很強的自驅力和執行力。

2、階段二：嚴肅辦公期（2月3日-至今）

2月3日，我們進入遠程辦公的第一周，這一周我們通過事情凝聚人，大家很快進入狀態。

2月10日，我們沒有著急開全員大會，而是高管們先通過遠程會議碰撞，明確了兩點基調：首先，心態上我們要“謹慎而積極”。一方面我們要理性看清危機帶來的形勢變化、算好賬。但僅僅被動防守是不夠的，我們也看到了很多機遇，必須去積極把握機遇和優質資產。

其次，行動上CEO和高管必須深入一線。環境變化如此之快，大家必須足夠接地氣，才能及時發現新的用戶需求、足夠敏捷地調整業務節奏，才能把握住未來的機會。我始終認為，公司的戰略來自于用戶的需求。要根據市場的演變把握新的機會，再慢慢迭代、搭建團隊，產生出來的業務可能更符合用戶需求，更有生命力。

春節期間，水滴的高管們分布在各個項目群里，積極和同事們互動，甚至線下親自去了解情況。確實在這段時間我們捕捉到了很多來自用戶和行業的變化信號。例如我們發現疫情期間用戶對保險的認知升級了。我們給全民贈送的“新冠肺炎”無憂保，很多領取用戶來自貨車司機、外賣小哥等群體，反映出新時代藍領們保險意識已經有所提升。

我們也做了一系列基礎設施的搭建，去確保組織能夠保持戰斗狀態。2月11日，我們開了管理干部的啟動會，做好未來至少2個月遠程辦公+部分面對面辦公的各項準備。與此同時，要求公司確保充足的遠程辦公支持，包括搭建視頻會議系統、升級保險電銷服務設施，同時也對文化、考核做了相應的調整。

2.從戰“疫”中提煉和強化組織文化

實際上，水滴從成立到現在不到四年的時間，一直處于打仗的狀態。我們一直在通過一場場的戰役來提煉我們的文化。近期共同對抗疫情這場仗，讓我們的公司文化得到了進一步的強化。

1、夯實基本功

首先，我們開遠程辦公啟動會和給全員的公開信里，都明確了我們當前階段需要進一步夯實基本功。當然，所有動作一定是結果導向的。我們要用更高的標準去要求自己，不止是過程和動作，也要有結果，要通過基本功的修煉去實現更好的業績、抓住更大的機遇。例如水滴保險商城業務，在疫情期間不僅沒有停下來，還做了積極的贈險等動作，團隊一直處于戰斗狀態，用更高的要求來把握住機會。

過程中我們也和員工分享了很多成功企業歷史上如何應對危機，例如稻盛和夫面對蕭條的5個對策等等。

2、始終創業

這段時間，我們也積極地邀請了唐智暉、姜躍平、徐梧等幾位水滴公司的管理顧問參與我們的組織變革在線討論會，為公司的組織與管理變革給出建議，引導我們做出更正確的決策。

期間我們討論出一些很有價值的東西，其中就包括《水滴新版價值觀3.0》和《水滴公司費用節約方案》。在新版價值觀中，我們增加了一條——“始終創業”。當前環境對我們來說既是機遇也是挑戰，我們希望公司更具有創業精神。

3、極度勤儉模式

我們也推出了極度勤儉模式，把很多不必要的費用開支砍去。這也倒逼我們做更有質量的經營決策，并在日常的點點滴滴中追求健康的投入產出比，把有限的時間和資金放在最正確的事情上，花得更有效率。

3.危機下的組織變革

疫情在一定程度上，也倒逼我們做出一系列組織變革。主要包括幾點：

1、高績效文化與正向激勵

我們提出一個口號，力爭3個人干5個人的活，拿4個人的錢。力求激勵資源向“三高”人員傾斜（高投入度、高績效、高成長潛力），讓績效優秀的同事得到更多成長的機會、更高的回報。

根據過往經驗我們發現，當組織做一些偏負向激勵的時候，會導致很多中等偏上的同事有危機感，會帶來很多不確定的動作，甚至是主動出去找工作。所以我們更明確正向激勵：在員工不降薪的情況下，明確在今年4月份和10月份保持2次加薪節點，并且會從期權池里拿出以往年度期權激勵額度的雙倍額度，作為今年對排名靠前的優秀同事的年度期權激勵。

當然，我們會拉開各檔績效系數，以績效變革促進崗位人才迭代。而且績效變革不止針對一線員工，高管也是一樣。而且高管這一層的變革相對來說是更重要的，一旦高管有壓力，就會有更多的迭代，才能帶動全公司進入狀態。

2、打造面向未來的組織模式

這次疫情，也讓我們去思考如何以讓組織效能最大化，什么才是面向未來的組織模式。

我們希望能夠激活大家的自組織創造力，打破部門墻，以更加敏捷、扁平化的組織架構和有效的管理機制，進一步激活組織，激活個人，高效協作，敏捷產出。

3、提高人才密度

我們也明確了要大力培養內部人才梯隊，完善全員的職業發展通道。此外，還要吸納行業頂尖人才，持續提高人才密度，提升管理人員高適應性領導力和工作有效性。

4.遠程辦公管理實踐思考

針對遠程辦公，我們也總結了幾點經驗，和大家分享。

1、目標導向

最重要的是通過清晰的目標去凝聚團隊，讓大家有更好的自驅力。如果目標不清晰，很多人在家里遠程辦公可能確實效率是一般的，我們要尊重人性。沒有明確的組織目標，即使是每天打卡也可能只是淪為形式。

怎么定目標？我們認為SMART原則還是非常有效的，即具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable) 、可以達到的(Attainable) 、具有相關性(Relevant) 、具有明確的截止期限(Time-based)。

2、個性化管理

有了目標之后，還是有一些個性化管理。水滴不同的模塊采用不同的管理形式，有些模塊早起要開早會，晚上要寫日報。而有些團隊沒必要這么復雜，就是結果導向。

3、考核跟上

除了明確目標，再定好考核機制，員工的工作意愿問題就解決了。除了前面說到的考核機制升級之外，我們也會面向產品經理、研發等崗位，做一些項目激勵，帶動大家更有效率的工作。

2月24日，水滴進入AB組面對面復工。我也會通過直播給員工做一個開工講話，把機遇、挑戰分析清楚；并配合發一封內部信，讓大家更清晰地感知到我們要做的動作，希望能夠激發大家更有戰斗力，更有狼性。

過去幾年，我們因為很多微小并正確的“始終創業”的行為，讓水滴朝著“保障億萬家庭”的目標不斷邁進?！澳婢潮厥刮覀兏鼜姶蟆?，相信2020年，我們一定能戰勝疫情，縱情向前！