幾乎每個投資人都在建議，“活著就是王道”，極致地降低成本，保住現金流是重中之重。

現在，已經有很多信號顯示這是一場持久戰了，假設在相對較長的時間內沒有重大的外部利好，而且短期內不能正常開工，房租照交、工資照發，如何捱過只出不進的危機？

所以，很多企業會選擇裁員。

但是，大規模裁員往往是企業能想到的最后一招，是沒有辦法的辦法。相反，在危機的時候裁員會打擊團隊的士氣，危機過去以后再招聘的成本也很高，往往得不償失。

2003年 SARS 期間，阿里對員工不拋棄不放棄，扛過了困難時期。阿里也在那段時期有了偉大企業的雛形，打造了員工和企業的事業共同體。

熬過了這段時期，團隊會是下個周期最重要的資產。他們的忠誠、默契和經驗，是需要長時間的投入才能形成的，要知道，沒有比報團取暖共同戰勝寒冷的團隊更好的回報。

千金散盡還復來，只要你的員工，尤其是骨干員工，能夠留下來并且努力工作，疫情之后你大概率可以東山再起。如果你不想裁員，下面的方法也許對你有幫助。

用股權激勵改善員工薪資結構

如果不裁員，這么大的員工薪資支出怎么辦呢？現在的現金流吃緊，那么我們可以嘗試使用未來的錢。

未來的錢就是公司未來的增值空間，以及將會賺到的錢。可以拿這部分錢來激勵現在的員工，也就是通過股權激勵讓員工參與利潤分享。

1.規劃股權薪酬配比

股權激勵最經典的做法，是通過給員工發股權、期權，換取員工一定幅度的降薪。這種做法和單純的分紅權相比，員工的價值感受和主人翁意識會更好。

事實上，華為也曾通過“高管帶頭全員降薪”來渡過危機。

在易參近期推出的“易參公益 共抗疫情」活動中，面向社會免費提供“高管降本配股方案”（價值35,998元），幫助企業降低現金成本、留住核心人才。

舉例來說，員工A的年薪是100萬，現在因為疫情影響，公司只能負擔70萬的年薪，員工A需要降薪30萬，以70萬年薪入職。那么這30萬降薪幅度，怎么補償給這個員工？假設公司估值3000萬，則公司需要用1%的期權進行折抵，即員工A的薪酬結構=70萬年薪+1%公司期權。

同時，易參“高管降本配股方案”還包括“員工股份價值預測“、“員工薪酬包累計價值預測”、“相對于原薪酬包的增值”等圖表展示，保證員工對股權激勵的價值感。

在疫情期間實施股權激勵的另一個好處，就是容易吸引人才。疫情之下，你所在行業的很多企業都受到了沖擊，他們和你一樣困難。

如果其他底子厚的企業漲薪或者發股權來吸引人才，難免會動搖軍心，此時自己公司關鍵人才離職將會讓公司付出更大的代價。

所以，你可以考慮先改變，除了留住關鍵人才，還可能會因此吸引更多的優秀人才。

2.借鑒華為虛擬股制度

除了股權和期權，企業主也可以參考華為的虛擬股制度，也就是善用分紅權。

在1990-2000年間，華為只是把稅后利潤的15%拿出來分紅，根據級別系數、績效系數確定分配的比例，這是目前很多中小企業都在用的方法。

考慮到疫情帶來的特殊困難，活下去比賺得多更重要，今年你也可以承諾拿出更多的比例來分。

2000年全球互聯網經濟泡沫破滅，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，并在這一年進行了虛擬股改革，即“TUP”制度。具體做法是，員工會根據評價體系獲得一定的激勵份額，行使期限是四年，每年兌現額度為1/4，按照當年的期末凈資產定價。

這個做法看起來像期權，其實還是虛擬股，只享受一定分紅權和增值權，沒有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開華為時自動失效，只能由公司回購，其本質就是超額利潤分紅。

總的來說，股權激勵的好處就是把員工和公司的利益捆綁在一起，增強員工的歸屬感，保持核心團隊的穩定，激發員工創造更多的利潤。

3.做好溝通工作

在疫情期間，企業主應該盡量做到每天和員工溝通，把公司的點滴進展或者困境告訴員工，畢竟企業沒了，員工再換平臺就業的成本也很高，所以大多數員工也會理解。

這樣薪酬的發放就比較靈活，削減成本和管理變革的舉措都比較容易得到支持，也只有做好溝通，員工才能認可公司的未來，股權這些長期激勵手段才有用哦。

疫情之下，企業每月最大的固定支出就是發工資，前段時間還有西貝賬上現金熬不過 3 個月的說法。

真是這樣嗎？我們發現政府已經出臺了了諸多扶持政策，包括財政補貼、行政審批優化、稅收減免、利率調整、外匯調整等，幫助中小企業度過難關。

總的來說，創業公司可以密切關注的政策動向包括 4 個方面：

● 所在城市的扶持政策動向

● 全國各地的穩崗補貼政策

● 市場主體自發的呼喚幫扶

● 所在園區的稅收優惠政策

第一個政策利好：延遲復工工資減免。

例如，人社部在疫情爆發之初就迅速發文規定：企業受疫情影響，要求職工推遲復工，在一個工資支付周期內的，應該按勞動合同約定的標準支付職工工資；超過一個工資支付周期的，支付的工資不得低于最低工資標準。

事實上，各地人社局都有自己的規定。又比如，北京市規定企業可以和員工協商一致，安排員工待崗，這樣企業可以按照不低于最低工資標準的70%支付基本生活費。

也就是說，企業在延遲復工的第二個月開始，就可以按照最低工資標準支付工資了，還可以根據當地規定與員工協商確定。

第二個政策利好：“穩崗補貼”。

國家統計局曾經出臺過政策，從2015年起到2020年底，不裁員和少裁員的企業可以申請“穩崗補貼”。

不同城市可能規定略有不同，但差別不大。

以深圳為例，依法參加失業保險并足額繳納失業保險費、上年度未裁員或裁員率低于該年度城鎮登記失業率，且財務制度健全的企業，按企業及其職工上年度實際繳納失業保險費總額的50%發放穩崗補貼。

第三個政策利好：市場主體自發的呼喚幫扶。

企業主可以密切關注，甚至主動嘗試與與辦公場所的出租方或物業方進行溝通，爭取減免一部分房租。事實上，萬達、保利等標桿房企已經宣布免收商家房租，以共度時艱。

第四個政策利好：各地園區的稅收優惠政策。

目前，已經有并且一定還將會有相關的稅費減免或補貼政策出臺，對相關企業和個人給予稅收優惠、免除定期定額個體工商戶稅收負擔等等。

創業公司應該想盡一切辦法，動用一切資源拓寬企業獲得資金的渠道，前面提到的關注政府的扶持政策是一個方法，但更重要的還是融資。

然而，融資要看業績，疫情之下的一季度業績數字普遍會很難看。新的融資可能會 delay，已經進行中的融資也可能面臨變數。

雖然融資在當前形勢下不容易，但這也取決于企業主的能力和資源。企業主可以從以下?3 個融資方式中進行選擇：

1.內部融資

按照優序融資理論，公司應該優先選擇內部融資，其次是債權融資，最后才是股權融資。

所謂的內部融資，就是企業現有資金，比如員工眾籌，上面我們提到的華為虛擬股制度，員工以“1元1股”的方式買入，就是典型的內部融資，既籌措了資金，又激勵了員工，對公司最有利。

但其實，一般的虛擬股都是不收錢的，在 2006-2013的7年時間里，華為用這種內部融資的方法籌集了270億，可見華為的員工是多么信任自己的公司，多么信任公司的前景。

3.股權融資

正常年景下，開春是投融資活動的活躍時期。受疫情影響，融資概率可以預見會大幅降低。由于差旅的概率降低，不在投資機構密集區域的創業者需要積極使用遠程方式。

企業困難時，資本的談判力通常很強，還可能會壓低公司估值，對于好企業來說很不劃算。

如果此時企業正在融資進行中，不要在小條款上糾結，應該盡快落地；如果條款實在是不合理，企業主也可以考慮在疫情過后融資。

在融資延誤期間，企業主需要保證自己的現金流，并與現有投資人進行充分溝通，也要盡量把支持融資的數據（包括疫情期間）準備好，講好資本故事，在下一輪融資時增加談判籌碼。

找錢難，所以更要提升用錢效率。針對疫情，我們建議把握好以下幾個要點：

1.鼓勵員工往“前”沖

非常時期，有限的錢要發揮出最大的作用，公司可以鼓勵后面的人往前沖。

例如，文首提到的新潮傳媒的解決策略之一就是全員營銷，全體員工都應該成為推銷員。又比如，現在的車企都很艱難，其實可以效仿日本車企，在經濟危機到來時，讓研發人員也去賣車，賣出去就分錢，簡單粗暴的激勵在這個階段通常效果是最顯著的。

當然，在疫情期間，沒有企業主愿意見面交易，上門銷售不太實際，企業可以組織員工去做電話銷售，幫助客戶解決問題。

另外，現在很多企業都在線上辦公，企業也可以考慮加大線上的投入，鼓勵員工多利用飛書、釘釘、企業微信等線上工具接觸客戶。

2.發展其他能力

在眾多創業公司中，新一代以云計算、AI為基礎設施和核心手段的科技企業正面臨著巨大的困難。

這類公司多以to B為商業模式，疫情之下，產業鏈上下游的每一個環節都存在風險，比如上游生產設備安裝、廠房建設的開工時間延遲，都可能會導致設備與原材料供應不足。

疫情之時，也是“修煉內功”之時。

事實上，一家企業至少有以下五個能力：現金收入能力、產品和服務能力、團隊戰斗力、供應鏈整合能力、用戶整合能力。除了第一個能力，其他都是隱形能力。

疫情之下，既然第一個能力已經不可避免地受損，那就抓緊時間經營好后面幾個能力。

危機當前，挺住意味著一切。企業要想辦法活下去，更要借助科學的方式降本增效，保住核心團隊。相信一起熬過危機的團隊會更具凝聚力，也將成長為一支最具戰斗力的隊伍！

最后，希望大家平安渡過疫情難關。