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事業合伙人制度、阿米巴模式創36億估值，助韓都超越Zara成互聯網服飾第一品牌

股權道 2017-08-11 19:23 搶發第一評

韓都衣舍由趙迎光創立，2008年前做代購，2008年后做韓都衣舍自有品牌。

公司于2016年 12月28日起在新三板掛牌，2016年營業收入14億，利潤8800萬元。

趙迎光說，我們希望2020年達到銷售額100億元。

2017年6月增發時，韓都衣舍估值已達36億元。漢理資本董事長錢學鋒說，韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。

據說，韓都衣舍的款式開發能力已是世界第一；在世界上，ZARA全球總的開發款數是18000款左右；而韓都衣舍的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款。

在天貓上，韓都衣舍也獲得了很多第一。

韓都衣舍是唯一一家2012～2016年連續5年穩居雙11女裝品牌銷售前3的企業。

2016年“雙11”，韓都衣舍以1100萬+的店鋪粉絲關注量領跑，穩居全平臺女裝類目第一；韓都衣舍客服指數天貓女裝排名第一……

韓都衣舍獨創的小組制模式，網傳的阿米巴模式，也成為清華、中歐、長江、哈佛等大學的教學案例。

一、韓都衣舍合伙人

1.1 按職業經理人的標準找合伙人

趙迎光說：韓都衣舍走到今天最重要的是合伙人制，找合伙人搭班子是我最重要的工作，韓都衣舍找合伙人是按照職業經理人的標準來找的。

在2008年決定做韓都衣舍自有品牌時，就開始找合伙人，當時有一個想法，合伙人一定不是從員工里誕生的，要找的合伙人水平應該比我高。

趙迎光說：我最厲害的就是知道自己不厲害，合伙人都比我優秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事兒。

第一個找到的是張虹霞，她之前是律師，在三星做過，據說當時給了很有吸引力的股份，現在趙迎光的股份比例是17.55%，張虹霞是9.78%。

張虹霞于2008年10月24日加入，現在是董事副總經理、董事會秘書，負責財務、法務、客服中心。

第二個是劉軍光，也是律師，當時在山東師范大學當老師，對互聯網完全不懂，但人很聰明。加入時和張虹霞一樣的條件，現在劉軍光的股份比例也是9.78%。

劉軍光在2009年春節后就加入了韓都衣舍，現在是董事副總經理，負責市場營銷和小組制體系的運行。

三個人組成了一班子，他們兩個非常聰明，在此后的組織建設和不斷進化過程中起了非常重要的作用。

趙迎光說，有些人有情懷、有理想，是產品營銷型人才，但缺乏企業經營管理系統化的能力，小而美長不大，因為企業基本面不足。

此后，又陸續找到了杜延國、吳振濤、胡近東等人加入

杜延國之前學韓語做外貿，現在是董事副總經理，主要負責供應鏈和生產中心。

吳振濤之前學計算機，現在是董事副總經理，主要負責人事行政。

胡近東加入最晚，2015年加入，之前學新聞做媒體，現在是副總經理，負責韓都的公關品牌及韓都大學。

六人的最新股份比例為：趙迎光17.55%、張虹霞9.78%、劉軍光9.78%、杜廷國6.38%、吳振濤4.77% 、張近東間接持股0.19%。

六位合伙人有不同的專業背景，不同的工作經歷，不同思維方式，負責不同的業務部門，股東與職業經理人身份完全重合，無須多協調一重關系。

韓都衣舍6位合伙人沒有一個懂服裝的，劉軍光說，如果我們中間有一個設計師，能不能走到今天是存疑的，如果產品風格由一個人來把控，就不是快時尚了

有電商同行說找不到好用的人，趙迎光說：不是沒有人才，問題出在老板身上，老板們要好好反思，自己的格局是不是足夠大，戰略是不是足夠精準，只有具有深度思考能力和細節把握能力，才可以帶團隊。

1.2 合伙人的溝通機制

及時的溝通：建立工作群，任何事情可第一時間進行溝通。

隨時的交流：韓都衣舍食堂專門留出一個房間供六人用，他們六人每天一起吃飯，半小時吃飯，一個半小時聊天，快速協商公司的大小事情，這一習慣被保留至今。

定期的會議：韓都衣舍內部有個 “蘿卜會”，就是合伙人之間的頭腦風暴大會，每周召開一次。

隨著韓都的發展，“蘿卜會”也在不斷壯大，現在總監等其他中高層也都加入到“蘿卜會”中，為公司的發展獻策獻力。

1.3 合伙人的決策機制

六位合伙人的專業背景和工作經歷各不相同，容易產生不同觀點，韓都合伙人之間定下一個原則：相互信任，無限容忍。

相互信任，相信彼此的觀點是從公司的立場考慮的，而非為了個人利益。同時要容忍其他人的缺點，以便發揮各自的優勢。

對內部，對重大事項需要有三個以上的董事同意才行。

對外部，前面加入的五位合伙共同簽署了《一致行動協議》，承諾：對公司生產經營及其他重大事務決定在事實上保持一致，對如何行使公司的出資方權利從而依法決定或影響公司的生產經營及其他重大事務在事實上保持一致。此外，各方共同作為公司的經營管理決策者，對公司的生產經營及其他重大事務的決定或執行在事實上保持一致。

二、賦能型的小組制

關于韓都衣舍的小組制，知乎上有網友說，韓都衣舍明明不是阿米巴模式卻與阿米巴扯上關系。

“股權道”之前已發過關于阿米巴與海爾的文章，有興趣的朋友可點擊查看。

稻盛和夫說過，阿米巴的考核結果是不與物質掛鉤的，他很反對西方的績效主義。

從這個角度上說，與物質掛鉤的都不是稻盛和夫說的阿米巴模式。

我們不關心它是什么模式或叫什么名字，只學習哪些值得學習的部分就好。

韓都衣舍的小組制，有許多創新機制，也許能帶給我們更多的思考。

2.1 小組制總原則：

A. 員工自由組合，組成三人小組，小組負責非標準化的環節，如選款、頁面制作、打折促銷等。

B.? 標準化環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等由公司來做。

C. 人資、財務、行政部門等由公司負責，實行倒三角的三級管理，公司各部門為小組服務。

D. 公司層面成立企劃中心，統籌全局，根據歷史數據參考年度的波峰波谷節奏制定目標，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，將品類目標分解到各個小組，各小組在月度、季度、年度都有細分的考核指標。

這樣的機制，幫助韓都在每年3萬款的情況下，售罄率能夠做到95%，是非常不容易的。

2.2 小組成員構成

基本小組由三人組成，一個設計師負責設計；一個負責運營推廣，在傳統商業叫導購；還有一個貨品專員，負責采購和供應鏈的組織。

小組成員可自由組合，不合適的人可以退出、也可實行重組。

有記者在韓都衣舍現場看到，公司內部貼滿挖人的海報。

A.????? 組長決定組員獎金分配

公司對小組進行考核，根據考核情況分配資金，而組員的資金由組長分配。

比如某個優秀小組獲得1萬獎金，組長給自己分5000元，給兩位組員分2500元，組員不滿就會想離開組長另謀出路。組長想留住好的組員，需要考慮更合理的分配獎金。

比如某個業績差的小組獲得1000元獎金，組長不好意思自己不拿，給組員各分500元，可組員與其他組對比后覺得跟這樣的組長沒前途，也想脫離組長另謀出路。

組長想留下組員，除了合理的分錢，還要提升自己的能力帶領小組創造業績。

為了幫助組員實現自由重組，韓都衣舍又設計了另一種機制。

B.????? 允許1人小組存在

如果組員還沒離開自己的組就與別人商量離組之事，必須會泄露而影響現在組長的態度。

所以韓都衣舍設計了1人小組制，鼓勵組員先離婚再開始新戀情，避免婚外情的各種糾葛而影響公司發展。

C.?????? 建立重組的財產分割制度

有人要離開原小組，但原小組有50萬的庫存未處理，有好賣的不好賣的，分給誰？

如離婚分財產一般，韓都衣舍建立公平合理的財產分割機制，助小組的和平分手和順利重組。

另外，優秀小組的組員出來單干，一年內需向原小組付10%的培養費，這樣原小組容易放手，離開的人也會理直氣壯一點。

有了這樣的機制，實現組員充分的自由競爭和組合，助各人努力提高自己的能力。

D.????? 沒人跟的組長怎么辦？

C小組第一年業績差，組員離開了；組長招了新組員，第二年還是業績差，以后沒組員跟了，去別的小組也沒人收，這些組長怎么辦？

趙總說：經過多次驗證后，業績不好的組長知道自己的能力就在那里，拿3500工資也就心甘情愿，不再與拿10000元的人比高低的，會踏實的在企業做下去。

他們的優勢是了解企業文化，可以帶新員工，所以就給他們配新員工做組員。

趙總說，教小學用小學老師，教大學用大學老師，這是比較合理的搭配。如果用大學老師教小學，一是成本高，二是效果未必好，所以用業績不好的老組長帶新員工是適當的安排。

2.3 小組的權限

在企劃部制定的總目標下，各小組有以下權限：

第一，決定選什么款式。

第二，各款式多少個顏色，多少個尺碼，相應的庫存多少。

第三，各款式售價的確定。

第四，參加什么促銷活動由小組定。

第五，打折節奏和程度也由小組定。

比如可自由競價公司的廣告位，比如阿里的雙十一活動，公司向小組征集商品，各小組可自由決定是否參加，如何參加。

款式、價格、數量、打折、促銷……三個人商量就定了，這差不多是一家服裝公司老板的權利哦。

2.4 公司對目標的控制

公司按歷史數據制定年度目標，再把目標分配到各小組，小組按目標任務獲得可用資金額度。

比如公司基于去年的數據，確定今年的增長率是50%，銷售目標是10億元。

A小組去年賣100萬，就跟A小組談今年能否做到150萬？小組如果答應賣150萬，就獲得75萬的資金支持，如果答應賣200萬，就獲得100萬的資金支持。

如果小組為獲得高額資金支持亂報高額度怎么辦？

假如A小組報200萬的任務，完成至90%以上可拿獎金，低于90%則無獎金。

這樣的機制下，小組會衡量自己的能力和風險后做決擇，不會亂報高目標。

還有一種情況，小組自己報150萬，公司經分析后給小組確定200萬的目標，公司多加的50萬，不管完成與否均不影響獎金計算，如完成這50萬則可多拿資金。

就是說，公司強制分配的任務沒有風險只有可能的收益，小組也就愿意接受。

2.5 小組考核和獎勵

韓都衣舍的獎金制度是非常透明和清晰的

小組獎金=銷售額×毛利率×提成系數，提成系統則與業績完成率、毛利率、庫存周轉率等有關系。

小組的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，各小組基本上可以算出來自己能拿多少錢，想多拿錢就多努力哦。

公司每天早上會公布前一天的銷售排名，小組會受很強的刺激。

第一名很興奮，他要維持第一的排名；第二名努力超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名；倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底……每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班。

這種機制下，組長以老板的思維方式去看數據，制定產品策略，并關注毛利和庫存指標，積極主動提高業績。

韓都說，如果說授權是事業合伙制的核心，考核就是事業合伙制的關鍵。

韓都衣舍目前已有300多個小組，按小組數量設置主管、經理為小組協調資源，主管、經理的獎金與小組的計算公式一樣，他們也才有動力去幫助小組完成任務。

三、與小組制配套的組織設計

3.1 標準化工作的競爭機制

前面說過，非標準化部分由小組負責，標準化部分由公司負責，標準化部分也是有競爭機制的。

比如材料供應至少有2個以上的小組同時存在，前端小組可自由選擇向哪個小組下單，如果有的供應小組被傳出拿回扣等傳聞，前端小組可能就不會向他們下單，他們的業績少提成自然也會減少，這種競爭機制可有效避免腐敗問題。

如攝影也有至少2個以上的小組，覺得D攝影小組水平不行，前端小組不向D小組下單，他們業績減少，相應的收入也會減少。這樣的競爭機制也促使內部機構主動提升自己的能力。

3.2 倒三角的服務型組織

韓都衣舍的管理架構分為三層：

一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；

二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；

三是人力、行政、財務等行政支持部門。

整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。

傳統企業采用科層制的金字塔架構，行政、人事、財務等成權力部門，象大爺般的存在，他們善于趨利避害，難以考核，影響一線部門的效率。

而在韓都衣舍，把金字塔模式倒過來了，以小組為中心，其他部門都為小組服務，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

相應的，公司總經辦設立6人的運營管理組，由趙迎光親自抓，接受小組的投訴。

一般的公司，設立總經理信箱可能只是擺設，是沒人會投訴的。因為投訴會得罪人，風險是確定的，而收益卻是不確定的。

在韓都則完全不一樣，小組和小組之間的競爭是非常充分激烈的，每個小組都是在給自己干。

對于小組來說，如業績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響小組的穩定性，組員可能就會跳到別的小組，所以小組對影響其業績的事情組長會毫不猶豫的投訴。

所以周會時，小組人員早早就到了，到了就是要找事的。而公共部門的人總是忐忑不安地進來，哪一個部門被找事找得少了，就很有幸福感。

有個兇悍投訴的組長說：如果為了自己差幾百塊錢倒無所謂，但我還有兩個兄弟，他們剛結婚生孩子，要掙奶粉錢，如果這個事情耽誤了，小組的獎金少了怎么向兩個兄弟交代？為了手下人沖出來有這個承擔，我是組長嘛，組長都很彪悍。

運營管理組接到投訴后，會根據內容及時召集解決問題的會議，這種自下而上的信息反饋，投訴效率很高。

趙迎光說：我們的行政后勤服務意識好，是被投訴出來的。

四、員工的股權激勵

韓都衣舍在2011年3月獲得IDG的投資，也在當時開始搭建VIE架構，后來拆除VIE架構到新三板掛牌。

早在2011年時，聯合創始人與投資人簽署的股東協議已約定，董事會采用員工持股計劃，提供為期四年的限制性股票期權授予計劃，第一年分配 25%的利潤，剩下的 75%的利潤在接下來的三年里被等額分期分配。

在拆除VIE架構后，韓都衣舍也先后成立了四個員工持股平臺，已有155名員工參與到員工持股計劃中。

五、意外相遇投資人

在早些年，趙迎光說，韓都衣舍剛起步，需要創始人走去讓品牌有一定的知名度。所以2010年時，他買票參加了2010年5月15日廣州舉行的派代（華南）電子商務峰會，據說劉強東、王峻濤、杜家濱、葉海峰等行業大佬都參加了此次峰會。

峰會午餐期間，趙迎光聽說一位演講嘉賓因為飛機延誤無法參加下午的互動論壇，設法找到主辦方申請作為嘉賓分享，有了這次分享機會，臺下的投資機構都知道了韓都衣舍的存在。

后來各家投資公司到分享嘉賓的公司調研，韓都衣舍就此進入著名投資公司的視野。

韓都衣舍于2010年8月開始與IDG談融資，2011年3月IDG的1000萬美元融資到賬，后又獲得九牧王、漢理資本、StarVC等22家機構的投資，2014年9月還獲得李冰冰、黃曉明、任振泉等明星的投資。

IDG說，當時選擇投資韓都衣舍，最吸引我們的是他們的學習能力、團隊能力和組織結構的特色，比如小組制、前端角色、隨意組合的靈活機制、自下而上這些一整套理念都是很互聯網的。

有投資人說：這個企業不錯，你走到哪里員工基本沒有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企業，員工都比較緊張，但是他們的員工不理你”。

而趙迎光說，我們員工的工資不是我發的，都是他們自己創造出來的，他們清楚干好自己的事情就可以了。

StarVC發起人之一的任泉說：趙總是個不會很計較眼前利益、看得很長遠的一個人；我自己也看好網絡快銷時尚品牌，韓都衣舍的業績也非常好，所以就投了。

漢理資本董事長錢學鋒說，韓都衣舍的發展可能還超出預期，將來會是一個百億甚至千億市值的公司。

雖如此，韓都衣舍的融資也被簽下了嚴苛的條款，如：外部投資者委派董事一票否決權、優先購買權、共同出售權、優先認購權、反稀釋、2018 年 6 月 30 日前未能 IPO 或合格公開發行等因素觸發創始人股東或公司需回購外部投資者股權、清算優先權等條款。

在申請新三板掛牌前已與相關方簽署文件，確認在申請新三板掛牌時上述特殊條款自動失效。

六、韓都衣舍新未來

把“韓都衣舍”做成“中國互聯網快時尚第一品牌”后，韓都衣舍從2015年開始提出“二級生態”的布局，目前自己做的品牌18個，合資品牌6個，代理80多個品牌。

韓都衣舍逐漸形成韓都智能、韓都傳媒、韓都儲運、韓都客服、韓都質造、韓都運營、韓都映像、韓都大學、韓都伙伴等九大系統。

6.1 成熟品牌走出去

趙迎光說，公司要有出有進，一是要讓小的、有明確定位的外部團隊進來，二是內部只要成熟了，就會讓它出去。

當一個內部培育的品牌年銷售額達到1億、利潤率10%時，公司會為團隊舉辦成禮，團隊獲得30%凈利潤的分成，也可看到財務報表，并可發展子品牌。

以前團隊的薪酬主要是基本工資加獎金，在成人之后，會加上第三塊收入，即凈利潤和收入掛鉤。

2015年2月14日，韓都衣舍在年會上為AMH舉辦了“成人禮”，此后AMH也搬到別處辦公，用趙迎光話說，“離母體遠一些”。

6.2 搭建設計師平臺

韓都衣舍提出的“云時尚平臺”計劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設計制作衣服的低成本創業平臺，這個平臺能夠提供打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環節的服務，為所有想要創立服裝品牌的獨立設計師提供生產供應鏈支持和后臺管理服務，設計師只要把設計圖上傳到這個平臺上，韓都衣舍會找專業的供應商幫你打版，用你選擇的材料制作樣衣。設計師可以瞬間從一個沒有專業資源的民間高手，變成有后備專業供應商的獨立設計師。

6.3 品牌代運營

韓都衣舍經過多年的積累，培養了強大的網絡運營能力和系統支持能力，比如自主研發的商業智能智能系統，從訂單處理系統（OMS）到倉儲管理系統（WMS）、企劃運營管理系統（HNB）、供應鏈系統（SCM）再到商業智能集成系統（BI），已經形成一個完整的運營體系。

從2015年開始提出“二級生態”的布局，做開放平臺的“韓都動力”，為眾多缺乏網絡運營能力的品牌提供線上運營服務。

已先后與海爾集團旗下小帥影院的線上業務、探路者的增量業務、九牧王的增量業務、深圳葵牌服裝等達成運營合作。

2017年，韓都衣舍也在代運營上全面發力，代運營的品牌已達80多個。

6.4 品牌孵化

韓都還會成立孵化器，孵化一些品牌，包括網紅品牌。

智匯藍海在成立前考察了包括創新工場和3W咖啡等多家孵化器，初級的孵化器太多只是提供辦公場地，一些孵化器能為創業團隊提供人脈、資金等支持，而智匯藍海要做的是對中小品牌“賦能”。

智匯藍海在導入韓都衣舍運營能力與系統能力的同時，已建成擁有資本、培訓、咨詢、媒體、政府、銀行、路演、論壇、社群、法律事務、知識產權保護、創業大賽等完整的創業服務生態體系。

2016年“雙11”的數字顯示，韓都動力云孵化品牌整體品牌增長率超過4倍！

趙總說：移動互聯網時代，人人都有自傳播能力，傳播最核心的是內容本身的質量，以前渠道為王變成產品為王、內容為王。

以前花80%的成本做渠道，20%的成本做內容?，F在要花80%的成本做內容，20%的成本做渠道。好的內容朋友圈會引爆的，如果花80%在渠道，做出來的內容則無傳播力。