01.

這個世界上，注定大多數(shù)都不會做大生意。（包括大城市里認(rèn)為的小生意其實都是大生意）

但所有努力的人，都值得被尊重。

但所有奮斗的人，都值得被認(rèn)可。

比如散布在中國九百六十萬平方公里上的個體戶們。

他們曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)，風(fēng)華正茂，有的人被愛情感動，被理想激勵，有的人被貧窮所迫，被境遇所壓，他們前往郊縣和市鎮(zhèn)，終日忙碌于街頭，奔波于檔口。

后來，他們說不清自己是為了理想，還是生存，還是為了家庭以及一份責(zé)任。但他們從來沒有放棄過。

現(xiàn)在幾乎所有的關(guān)注都集中在疫情之下的企業(yè)上，沒有人關(guān)心個體戶。但在中國更普遍的狀況是，哪怕幾十人的小企業(yè)其實都比個體戶大多了。而個體戶的數(shù)量遠高于想象。

02.

在疫情之前，大家樂忠于討論下沉市場，其實下沉市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)的核心就是抓住大大小小的個體戶們。

但目前個體戶們處在失語的狀態(tài)，因為他們的故事不性感，也過于微小。

花了很多天，看了長城內(nèi)外，淮河兩岸，嶺南苗疆，遠到山海關(guān)外的個體戶們的抗疫歷程，以及他們的2019回顧與2020展望。我想替他們說點什么。

本文將緊密圍繞著蘇寧零售云平臺的門店店主的故事進行展開。同時感謝蘇寧零售云高管及各部門伙伴的開放心態(tài)，讓我獲得了大量的一手信息。在我在自我隔離的狀況下，依然能夠貼近市場。（永遠堅持只創(chuàng)作切近實際的接地氣商業(yè)內(nèi)容）

我覺得：中國個體戶們首先是非常自立自強，其次，他們并不怎么發(fā)牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風(fēng)吹又生的勁道。我想這便是鄉(xiāng)土中國的一部分吧。

03.

牧仁，來自內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市西南部烏審旗。2019年的春天，他從中鐵集團離職，2019年5月17日回老家。因為父母原本經(jīng)營了一個單體家電店，但是競爭力很弱。這也是目前中國更廣大的低線市場的經(jīng)營現(xiàn)狀。

哪怕沒有疫情的沖擊，供應(yīng)鏈能力不足、常年壓貨、資金周轉(zhuǎn)困難以及門店形象陳舊，這些都是中國傳統(tǒng)零售店積患已久的重疾了。

這里面還有一些環(huán)環(huán)相扣的情況，就是不良循環(huán)。因為供應(yīng)鏈能力不足，所以產(chǎn)品更迭速度差，品種少，從而導(dǎo)致常年壓貨，從而資金周轉(zhuǎn)困難，從而門頭和陳列都舍不得更新，從而顧客更少。

在接手門店后，牧仁選擇加入蘇寧零售云的平臺，把門店改成了蘇寧易購精選店。

通過用上蘇寧非常成熟的門店管理技術(shù)以及供應(yīng)鏈，將門店周轉(zhuǎn)速度提高了4到8倍，配以各類產(chǎn)品組合。

整個2019下半年一共賣出了黑電266臺、小家電1431臺、冰洗472臺，其中康佳電視LED43s2單品賣出58臺，個護家清、母嬰等非電產(chǎn)品破萬的銷售佳績，銷售業(yè)績突破260萬元。

在他準(zhǔn)備春節(jié)旺季大干一場的時候，就遭遇了疫情的打擊。但牧仁這樣的情況，非常普遍。

個體戶，小B們的倒閉，也不會損失幾億 ，因此也不會在互聯(lián)網(wǎng)驚得無限的轉(zhuǎn)發(fā)。但卻是更具體的，更具有普適性的。

對于中國更多的個體經(jīng)營者而言，那個店就是他這一輩子所有的心血，沒有了就是沒有了，別提啥東山再起了。

根據(jù)蘇寧零售云官方提供的數(shù)據(jù)：目前截止一月全國零售云體系的門店總計5059家，疫情發(fā)生迄今，受到了很大沖擊。

04.

嚴(yán)錦最初是蘇寧的老員工，后來辭職回老家，開蘇寧零售云的門店。2018年6月淮安淮河鎮(zhèn)蘇寧易購精選店開了第一家店，做起來之后，又在其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)開始布局第二家、第三家零售云門店。其中十里營店全年的營業(yè)額是277萬。十月做了29萬，11月36萬，12月21萬。

淮河鎮(zhèn)位于淮安南部，離省會南京比較近，同時離著名的小龍蝦產(chǎn)地盱眙比較近。

一方面，在這次疫情的沖擊之下，因為自己有三個店，受到的沖擊比較大。但另一方面，他的運營理念更加先進，所以抵抗力更強。1月29號三個店全部關(guān)閉，線下銷售渠道完全鎖死。

目前行之有效的銷售突破口就是離店銷售，即微店、社群、朋友圈產(chǎn)生的線上訂單。雖然門店線下客源減少，線上卻呈明顯的增長趨勢，通過平時的客戶積累和線上宣傳，每天都會有十幾單的銷售，大概關(guān)店到目前一周內(nèi)離店銷售為四五萬元。

離店銷售還是可以支撐門店的日常成本與經(jīng)營成本，雖然銷售不如年前，但嚴(yán)老板說：該賺的錢年前都賺完了，這次面臨疫情，通過離店銷售提升門店的銷售，能順利度過。

對于很多品類，萬幸的是，好在真正的旺季是春節(jié)正式到來前的一到半個月，故而這一波打擊掉的是旺季的長尾，以及淡季的前端。

“目前還是希望疫情趕緊過去，將線上銷售做好，是危機也是門店的機會。”嚴(yán)老板說。

“如果疫情能在315之前結(jié)束，我覺得是我們的機會，315之后正好是夏天快來了，趕上空調(diào)旺季，嚴(yán)老板補充說：澳大利亞大火，產(chǎn)生大量二氧化碳，夏季會更炎熱。”

他表示對于空調(diào)訂貨會還是會去采購，集中采購美的和惠而浦，專一幾個型號，集中經(jīng)營。美的部分型號引流，惠而浦的空調(diào)是蘇寧專供機器，能讓我賺的更多。”

嚴(yán)老板對未來還是有信心的。

如上面的截圖，在每一個大區(qū)的群里，蘇寧零售云的店主們都在積極得學(xué)習(xí)和研究線上銷售，社群的玩法。

零售云老板們還是在積極經(jīng)營門店，拓寬新渠道，將現(xiàn)有資源和平臺能力重新組合優(yōu)化，在最壞的條件下做最好的準(zhǔn)備，是危機也是新的機會，有信心也有能力順利渡過“難關(guān)”

05.

牛老板原本是手機商，2017年，面對手機行業(yè)斷崖式下滑、積壓庫存高，經(jīng)營風(fēng)險大，資金投入大，資金周轉(zhuǎn)慢等困難，牛老板開始尋求新的增長點，新的轉(zhuǎn)型。

2018年1月，牛老板加入零售云，成為北京大區(qū)第一家零售云店（年營業(yè)額近700萬，非電類銷售9.2萬）。隨后在18年5月牛老板在廊坊劉宋縣開了自己的第二家門店（年營業(yè)額近500萬，非電產(chǎn)品營業(yè)額近6萬元）

這是非常典型的中國個體工商戶。

這個群體，有一個重要的特征：那就是他們畢生的一切所得，一切的榮譽，關(guān)系和財富都是靠經(jīng)營地面渠道，門店，終端獲得的。他們有極強的途徑依賴。他們這輩子幾乎只可能繼續(xù)開店，要么退休。

06.

先拋開疫情，基于實體小B形成的銷售網(wǎng)絡(luò)在線化的本質(zhì)是啥？

本質(zhì)小B做的事情是在線下經(jīng)營人情和體驗，線上實現(xiàn)效率。

有線上渠道的小B，核心優(yōu)勢就是在線下體驗服務(wù)基礎(chǔ)上又有線上電商和社交電商的高效率，而與電商不同的一點是因為有實體門店又多一層的信任背書。

平臺方該做的事是處理這些以外的小B不擅長的事情，比如供應(yīng)鏈，系統(tǒng)等等。這是蘇寧零售云驗證下來的成功經(jīng)驗。

在疫情的重錘之下，實體店短期內(nèi)業(yè)務(wù)消失，但是依然在自己村鎮(zhèn)，縣城范圍內(nèi)，在人們認(rèn)知中是有實體的，是有保障的。這就是開展線上的一個背書。

而這次疫情，給我們的警醒是社群化，在線化配套線下打組合拳，是非常確定的趨勢。有在線經(jīng)營能力的小B，起碼可以保證收支平衡。這起碼保證我們可以活下去，而活下去則意味著一切。

另外，加強地區(qū)內(nèi)，B端企業(yè)，機構(gòu)，政府采購的開發(fā)，可以帶來接近三分之一的銷售額，這部分做好了，約等于一年的成本都出來了。

故而，這是一個從坐商思維，變成行商思維的轉(zhuǎn)變。也是從線下思維到線上的轉(zhuǎn)變。以后大家都沒有什么太明顯的界限了。

07.

我始終認(rèn)為，非要說疫情改變了什么商業(yè)規(guī)律，那是不存在的。在長周期里看，律動的曲線沒有太大變化。但在短周期里會促發(fā)很多事情的發(fā)生和改變。

比如養(yǎng)成了大城市使用生鮮APP買菜的習(xí)慣。比如進一步養(yǎng)成了大家【按箱】在會員制電商上囤生活用品的習(xí)慣。比如在小程序上買個小家電送貨上門什么的。可能原先需要很長的周期和很多營銷費用實現(xiàn)的習(xí)慣，現(xiàn)在很快就完成了。

但你真要說，他會讓什么東西突然逆轉(zhuǎn)，那個是不存在的。所以不要去夸大，疫情引發(fā)的商業(yè)變革。而是尊重規(guī)律。

那么經(jīng)此一役，什么事情會被提頻呢？

我覺得其中之一，是會加速個體戶的學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型。會加速單體門店向品牌化的投靠和改編。會加速大家去提高抗風(fēng)險能力，改變過去的經(jīng)營模式。

但是你指望個體戶，去掌握非常復(fù)雜的技能，擁有非常成熟的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和資源來經(jīng)商，這事不用想了，不可能發(fā)生。對他們最好的幫助只有一個：漸進式的改造和賦能。

08.

總體來看。用戶側(cè)，渠道側(cè)，資本側(cè)，都發(fā)生了巨變。

這三者相互作用，會使得各個行業(yè)發(fā)生躍進式的迭代。加上疫情這一特殊變量。躍進會加速。但這個趨勢本身就存在。

這是什么意思？

• 第一代地面網(wǎng)絡(luò)主要輸出的是：貨（供應(yīng)鏈低配版）

• 第二代地面網(wǎng)絡(luò)主要輸出的是：品牌+貨（供應(yīng)鏈低配版）

• 第三代地面網(wǎng)絡(luò)主要輸出的是：品牌+供應(yīng)鏈+數(shù)據(jù)+運營。

為什么我說前者是貨，而不是供應(yīng)鏈。是因為前者主要靠渠道囤，而不是真正的供應(yīng)鏈。

看懂這三代的區(qū)別，就看懂了未來五年，真正下沉的奧秘。共贏互生是核心。

翻譯過來是：各自做各自擅長的事情。同時對品牌而言，全方位的能力是必須的。

這次疫情后，更多的個體戶都不敢再去囤貨了，類似于很多囤了春節(jié)禮盒的乳制品，零食，補品的個體工商戶，現(xiàn)在正處在極度難熬的階段，因為這些產(chǎn)品馬上就過期，禮盒也沒啥用了。

這次疫情中，完全沒有線上數(shù)據(jù)運作能力的，基本處于徹底歇業(yè)的狀態(tài)，如果具備線上能力，起碼能夠維持成本線。

過去還能勉強經(jīng)營的門店，現(xiàn)在徹底知道過去的玩法已經(jīng)沒戲了。

故而，這對于大家的認(rèn)知是一場洗禮。市場會進入一個品牌化，集中化的加速。

這便是蘇寧零售云的在這一輪擴張中，打到的核心命門：線上線下結(jié)合，門店邏輯重構(gòu)，而不是生搬硬套。

09.

中國有多少個體戶呢？

按國家統(tǒng)計局指標(biāo)口徑，企業(yè)法人約2800萬戶，個體工商戶約6200萬戶，中小微企業(yè)占市場主體的比重超90%。小微企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，2017年它們貢獻了全國60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業(yè)以及70%左右的專利發(fā)明權(quán)。

那么中國有多少從事個體經(jīng)營的零售店？

在全中國，這樣的存量門店應(yīng)該在5000萬家左右。包含了手機，服裝，家電等等。

這一次，疫情。對這5000萬家店的沖擊可以說是不言而喻的。

其中，可能有一半以上，根本沒有兩個月以上的彈藥，以及根本沒有應(yīng)對的方案。

但他們首先是非常自立自強，其次，他們并不怎么發(fā)牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風(fēng)吹又生的勁道。

有人的地方，就有江湖。

在這片幾乎不出現(xiàn)在商戰(zhàn)頭條的江湖里，他們需要自救，他們也需要迭代和升級。

這便是我今天寫這篇文章的，最主要的宗旨。如果只是來感嘆下他們經(jīng)營很難，那似乎缺少了點建設(shè)性，如果只是等待被救援，那好像也是遠水解不了近渴。

而更好的解決方案，應(yīng)該是企業(yè)從商業(yè)的角度拿出共生的解決方案，而不是慈善的解決方案。

10.

1979年章華妹去溫州工商所管理局填寫了營業(yè)執(zhí)照申請表。一年之后的1980年12月11日，章華妹拿到了全國第一張個體工商戶營業(yè)執(zhí)照。

這張意義非凡的營業(yè)執(zhí)照是用毛筆填寫的：“姓名：章華妹；地址：解放北路83號；生產(chǎn)經(jīng)營范圍：小百貨；開業(yè)日期：1979年11月30日”。現(xiàn)在這張執(zhí)照的原件已被浙商博物館收藏。

40年過去了，章華妹幾經(jīng)浮沉，做成了幾百人的中型企業(yè)。

而個體戶這個群體，從未消亡，反而越來越龐大。

就像草一樣，野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。

《艋舺》里說：風(fēng)往哪里吹，草就必須往哪里倒。我年輕的時候也以為自己是風(fēng)，等到遍體鱗傷，才知道原來我們都只是微不足道的草。

但我想說：每一顆草未必沒有大樹的堅韌，沒有鮮花的芬芳。一棵草是草，一片草就是蔚為壯觀的草原。

所以平臺到底和個體戶們是什么關(guān)系？我想就是，平臺能夠幫助草在一起形成草原，那么這個平臺就是有價值的平臺。平時精英喜歡說的都太虛了。這個賦能，那個協(xié)同的，都不如有困難的時候，互相守望，有行情的時候，一起賺錢來得實在。

謹(jǐn)以此文，向所有奮斗的中國人致敬。

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