平地起驚雷，游至深水區(qū)的生鮮電商們，在2019年開始集體坍塌。

背靠美團的小象生鮮，在今年4月宣布進入調(diào)整期，連關(guān)5家門店；5月31日，“扛把子”盒馬鮮生正式關(guān)停昆山新城吾悅廣場店；6月才融資逾6億元的呆蘿卜，在11月被曝出資金鏈斷裂，最終在合肥重啟業(yè)務(wù)；進入12月，武漢吉及鮮融資失敗，開始大規(guī)模裁員關(guān)倉；生鮮鼻祖易果生鮮第三次被列為執(zhí)行人。

不過一年，大批玩家從山巔跌落至谷底，這個被追捧為近年來最火熱的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，已降至冰點。

從最初的垂直電商、前置倉到家，再由到店自取、社區(qū)團購到菜店代運營，生鮮電商的模式一直在迭代升級。盡管前赴后繼者眾，迄今為止，“試錯者”們一直未能找到理想的運營狀態(tài)，也尚未出現(xiàn)過一家類似淘寶、京東這樣的“生鮮巨頭”。

另一個殘酷的現(xiàn)實是，生鮮電商是個重投入且盈利周期漫長的行業(yè)，燒錢可以燒出短期規(guī)模，但燒不出未來，而資本的若即若離，更像一把利刃，刺向命懸一線的生鮮電商。

洗牌還在加速，這條未被驗證過的賽道上，注定只有極少數(shù)人可以活著走出去。

群雄逐鹿

今日資本創(chuàng)始人徐新曾放言：“得生鮮者得天下，電商的最后一個堡壘就是生鮮。”

2012年，成立不久的生鮮電商“本來生活”策劃了一場“褚橙進京”活動，褚橙賣出近200噸，這個現(xiàn)象級營銷引得業(yè)界高呼：“生鮮電商的風(fēng)口來了。”

此后兩年里，生鮮交易確也不負眾望，規(guī)模一直翻倍速增長：2013年國內(nèi)生鮮電商市場交易額130.2億元，同比增長221.5%，2014年仍有125.8%的增速。

面對這片誘人的新藍海，無人會不動心，互聯(lián)網(wǎng)巨頭聞風(fēng)而動之時，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者亦瘋狂涌入。據(jù)統(tǒng)計，僅2015年，我國大小生鮮電商平臺就達到了4000多家，比起百團大戰(zhàn)和共享單車之爭，有過之而無不及。

也正是這一年，生鮮領(lǐng)域的融資事件創(chuàng)下歷史新高，達到驚人的70次，融資金額更是從2013年的1.3億元上漲至101.6億元。

縱觀此階段興起的生鮮o2o，多數(shù)是通過輕模式實現(xiàn)快速擴張，即自己做平臺，供應(yīng)商提供商品，物流公司做配送，平臺主要做營銷。

但上游生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，國內(nèi)冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，生鮮電商不介入這些環(huán)節(jié)，就無從保證商品品質(zhì)，埋下了日后隱患的種子。

到2016年，大批生鮮o2o走向倒閉，美味七七、社區(qū)001、青年菜君、許鮮等一眾熱門項目揮淚退場，更多創(chuàng)業(yè)公司甚至沒能留下姓名。

重生的曙光出現(xiàn)在2017年，在“新零售”的風(fēng)潮下，生鮮電商二度風(fēng)生水起。2016年，阿里巴巴推出盒馬鮮生，騰訊緊隨其后，于2017年末投資永輝超市旗下的生鮮超市超級物種。

不到一年光景，生鮮賽道內(nèi)再次人滿為患，巨頭們跑馬圈地，創(chuàng)業(yè)公司側(cè)翼入場，投資機構(gòu)鼓風(fēng)助航。整個2018年，國內(nèi)22家明星生鮮電商就拿到了120億投資，生鮮電商起風(fēng)7年，已有上千億資金注入。

據(jù)艾瑞咨詢報告顯示，生鮮電商市場交易規(guī)模在2019年突破2000億元，未來生鮮電商市場還將繼續(xù)高速增長，預(yù)計到2020年線上滲透率可達21.7%。

▲資料來源：艾瑞咨詢，華創(chuàng)證券

千億市場份額擺在眼前，即便是以死亡為賭注，誰也不愿輕下牌桌。幾經(jīng)洗禮后，2019年的生鮮零售市場，已成四分之態(tài)。

一為傳統(tǒng)的B2C自營模式、平臺模式，以京東生鮮、天貓生鮮、拼多多為代表；二為“前置倉到家”社區(qū)模式，以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等為代表；三為“到店”模式，以呆蘿卜、生鮮傳奇為代表；四為“到店+到家”模式，如盒馬鮮生、7Fresh等。

▲圖：艾瑞咨詢

戰(zhàn)旗獵獵，鑼鼓聲聲，技術(shù)和資本的力量正漸漸磨平壁壘，打下更多的市場意味著擁有更大贏面，搶灘大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

生死鏖戰(zhàn)

進一步的下沉勢不可擋，當(dāng)初高冷的生鮮電商們成了接地氣的 “互聯(lián)網(wǎng)菜市場”，背后的競爭日趨白熱化。

盒馬鮮生狂奔突進，30個月進入20城，開出160家門店，背后阿里的投入在百億級別；“資本寵兒“呆蘿卜”規(guī)模不斷膨脹，數(shù)月內(nèi)門店從300飆到最終的1000多家，8個月內(nèi)共計燒掉18億元；每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量，從2017年底的800個到2018年發(fā)展到1500多個，到了2019年，一年就新增1000個左右的2.0版本前置倉。

在瘋狂的擴張中，還伴隨著高額補貼大戰(zhàn)。用戶登陸生鮮類APP，可收到大面額的滿減代金券，還有新人紅包、邀請好友領(lǐng)優(yōu)惠券等，以及0元配送費和0元起送等。

在物價飛漲的情況下，生鮮電商不惜用補貼平抑商品價格，以此快速贏得用戶。“有人就點了一扎0.99元的油菜，也得免費配送。”一位匿名配送員透露，“每個月虧損都在幾千萬元，做一單虧一單。”

起伏初期，物美價廉幾乎是所有生鮮平臺呈現(xiàn)出來的“景象”，但一切都是建立在燒錢的基礎(chǔ)之上。

生鮮電商并不是門輕生意，資本的逐利性，注定其耐心有限，盈利模式久無突破，漫長的回報周期讓其態(tài)度變得微妙起來。

與之對應(yīng)的，是2019年生鮮領(lǐng)域投資總量和投資筆數(shù)的下降。據(jù)網(wǎng)經(jīng)社“電數(shù)寶”監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截止2019年12月11日，2019年內(nèi)生鮮電商行業(yè)的融資事件數(shù)量為22次，同比下降38.89%。

在高昂的成本支出與投資遇冷的雙重壓力下，生鮮電商行業(yè)的負面新聞頻出：每日優(yōu)鮮被指出本該一小時送達的蔬菜在倉庫滯留超一周；有媒體在“臥底”后曝光盒馬鮮生存在以死魚冒充活魚的現(xiàn)象。

除此之外，在媒體和資本的鼓吹之下，生鮮電商亂象叢生。今年5月上旬，估值超10億元的“鮮生友請”宣布其全部門店“暫停營業(yè)”，7月，一張逮捕令以“涉嫌非法吸收公眾存款”的名義帶走了5名管理層。

2019年10月，福建生鮮電商“迷你生鮮”利用拉人頭行欺詐之實，薅光800萬會員費后人去樓空，外界對于生鮮業(yè)的質(zhì)疑之聲塵囂日上。

問題如同滾雪球般積重難返，厄運接踵而來，諸多曾“顯赫一時”的入局者們紛紛潰敗——我廚，吉及鮮、妙生活，整個2019年成了名副其實的“災(zāi)難之年”。

▲圖：連線Insight

覆巢之下，安有完卵，巨頭的生鮮業(yè)態(tài)也未能幸免。美團旗下的小象生鮮如今僅剩2處門店支撐；永輝“超級物種”三年虧了十個億，上海首家門店于今年7月關(guān)閉；阿里投資的易果生鮮“安鮮達”也在2019年10月底開始全面解散。

表面看起來風(fēng)光無限的生鮮市場，內(nèi)里已脆弱不堪，而從頭溯源，這場“浩劫”并非無跡可尋。

一、盲目擴張求規(guī)模，資金鏈崩盤

長久以來，生鮮電商玩家習(xí)慣燒錢搶市場，即使有著雄厚的資本支撐，價格戰(zhàn)也非長久之計。

單點模型沒有跑通的情況下，規(guī)模越大，虧損越大。一個店都掙不了錢，100個店憑什么就能掙到錢，一年兩三百倍的增長，這個邏輯本身就不合理。

呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽就在資金危機后公開表示：“我們低估了生鮮的燒錢速度，步子邁得太大而失血過快。”

加之生鮮市場的商業(yè)模式易被模仿，眾多生鮮電商平臺在產(chǎn)品種類、服務(wù)體驗及配送方面的特點并不突出，所謂的燒錢培養(yǎng)市場無異于偽命題，這種沒有形成核心競爭力的模式，注定無法持久。

跑馬圈地的后遺癥又導(dǎo)致整體運營、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶體驗、售后服務(wù)等問題屢遭詬病，加速“倒下”。

對于一心依賴融資來續(xù)命的生鮮電商們來說，早已把命脈交到了別人手上，何時死亡只是時間問題。

二、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈損耗大，成本高盈利難

生鮮多是損耗率極高的品類（生鮮損耗率平均為5%-10%），從產(chǎn)地走向餐桌間的每個環(huán)節(jié)，相繼對企業(yè)提出了貨源地、倉儲、運營、物流、品控等要求，而具體的落實都離不開巨額資金的支撐，尤其是冷鏈物流的成本極高，動輒上億起步。

此外，即便辛苦自建物流、降低物耗，生鮮電商的產(chǎn)品毛利率約在20%左右，倉儲運營成本能占到1/3，物流成本再占1/3，只有把客單價提起來，才能把成本降下來，但這絕非易事，被高成本壓死的 “妙生活”就是鮮明的例子。

要在一個易損、高頻但價格敏感的非標(biāo)品類里追求高毛利和高回報的未來，必然是一場持久攻堅戰(zhàn)，試圖用百米沖刺之速跑完馬拉松，體力不支是必然結(jié)果。

與其說生鮮電商正經(jīng)歷前所未有的寒冬，不如說行業(yè)拐點已至，唯有真正優(yōu)秀的商業(yè)物種，才能穿越冬天。

前路幾何

經(jīng)過資本和市場的較量，生鮮電商格局初定，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜等頭部平臺占據(jù)了近九成的市場份額，生鮮電商已經(jīng)從模式淘汰賽，進入到了不同模式里面的淘汰賽階段。

盒馬姿態(tài)越來越親民，將盒馬菜市開在了小區(qū)周邊，開始賣散裝菜。盒馬鮮生門店也單獨辟出“平價菜場”，主推1塊錢的平價菜和10塊以下的水果，直接面向被叮咚買菜等俘獲的普通消費者。

為了攻入對手領(lǐng)地，盒馬總裁侯毅表示將在上海、北京等市場布局前置倉“盒馬小站”，未來繼續(xù)下沉，將店“開在房價5萬元以下的地方。”

在激烈競爭和盈利目標(biāo)下，盒馬已扭轉(zhuǎn)思路。“下一步的目標(biāo)是把覆蓋率提高，從原來找好的位置變成把縫隙填上，從原來的標(biāo)準(zhǔn)店改成精細化運營，用不同的業(yè)態(tài)去覆蓋不同的消費群體。”一位盒馬內(nèi)部人士表示。

2014年成立的每日優(yōu)鮮通過對前置倉模式的探索，將高貨損和體驗差兩大難題迎刃而解，雖前期成本投入巨大，但這套模式讓資本愿意持續(xù)押注，并最終引來了騰訊投資，以騰訊龐大的流量資源，幫助低成本大量獲客。

每日優(yōu)鮮已發(fā)布前置倉2.0版本，單倉300-500平米，單倉SKU3000個，同時建立城市中心倉，城市中心倉3萬SKU，前置倉也是中心倉的分揀站，超市快送與B2C結(jié)合。

在北京站穩(wěn)腳跟后，每日優(yōu)鮮將目標(biāo)快速投向華東市場，計劃未來三年內(nèi)實現(xiàn)“百城萬倉”的區(qū)域覆蓋。但CFO王珺也坦承，20%的毛利覆蓋10%-15%的成本，算下來凈利潤接近極限，高成本依然是每日優(yōu)鮮的“懸頂之劍”。

作為不可小覷的新玩家，叮咚買菜選擇以高頻需求的蔬菜品類作為切入口，抓住了用戶剛需，但隨著盒馬、每日優(yōu)鮮進軍上海，叮咚買菜的區(qū)域流量遭到分食，面臨前后夾擊。

如今各家都在借鑒平價蔬菜引流，若叮咚買菜核心業(yè)務(wù)無法帶動其他高毛利產(chǎn)品銷售，客單價低的缺陷得不到解決，盈利空間將極為有限。

海通證券在關(guān)于叮咚買菜的研究報告亦指出，單倉做到1250單，即可突破盈虧平衡，毛利率可達30%，目前叮咚買菜日訂單量為750單，仍存在很大缺口。

一個潛在的地下金礦現(xiàn)世的過程，必然伴隨著行業(yè)格局的劇烈地震。正如《權(quán)利的游戲里》所說：“要么贏、要么死，沒有其他選擇。”

可以預(yù)見的是，2020年的生鮮電商博弈將更為殘酷，誰都有機會突圍勝出，誰也都有可能倒在黎明前。

終局將至，不妨拭目以待。