圖片來源@視覺中國

文｜腦極體

前不久Silicon One新芯片，以及新的產(chǎn)品家族Cisco 8000推出，讓我們看到了思科擁抱“云”時(shí)代的決心。

迄今為止，這座“互聯(lián)網(wǎng)的金門大橋”，已經(jīng)為互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送事業(yè)服務(wù)了30多個(gè)年頭。最輝煌的時(shí)候，全球的路由器、交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場幾乎都由思科公司控制。

不過，曾經(jīng)的霸主依然不可避免地撞上“中年危機(jī)”。“轉(zhuǎn)型”，幾乎成了近些年與思科緊緊鎖在一起的關(guān)鍵詞。

而伴隨著Silicon One芯片和Cisco 8000系列產(chǎn)品的推出，陷入困境的思科能否重回巔峰時(shí)刻？比起確切的結(jié)果，或許奮進(jìn)的過程更值得品味。

從金門大橋到衰落霸主：思科的三十年

關(guān)于思科的輝煌前史，我們不再贅述。這里要解釋的，那就是思科是如何陷入低潮的。

一代行業(yè)霸主的衰落，往往涉及甚廣、情形復(fù)雜，似乎年年都會(huì)發(fā)生一些并不會(huì)釀成大禍、也無關(guān)宏旨的變化。但總有一些時(shí)間節(jié)點(diǎn)，看似細(xì)微，卻是過去之癥結(jié)，未來之機(jī)緣。

落到思科身上，就不得不提到兩個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間線索：

一個(gè)是2000年。

1986年，思科推出了第一款產(chǎn)品，用于剛剛起步的互聯(lián)網(wǎng)。此后伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，全球數(shù)據(jù)傳輸量急劇增加，思科也坐穩(wěn)了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的頭把交椅。

思科的第一次重大滑鐵盧發(fā)生在新千年之初，當(dāng)時(shí)思科已經(jīng)在路由器和交換設(shè)備市場，占據(jù)了全球?qū)⒔?0%的份額，市值排名全球第一。但從2000年8月開始，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，思科股價(jià)開始斷崖版暴跌，2001年開始一系列裁員、清庫存、削減產(chǎn)品線的挽救措施。

當(dāng)時(shí)的CEO錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時(shí)他將自己的工資降到每年一美元，一度被傳為“共克時(shí)艱”的佳話。此后，思科走出低谷，不過再也沒有回到上個(gè)世紀(jì)那種絕對(duì)壟斷的黃金時(shí)代。

思科的另一個(gè)轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2015年。

在此前漫長的15年終，盡管思科的市場份額逐漸縮水，但依然占據(jù)了絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢，但伴隨著諾基亞、瞻博網(wǎng)絡(luò)、華為等傳統(tǒng)競爭者的日益崛起，以及云廠商在全球范圍內(nèi)開始嶄露頭角，路由器和交換機(jī)整體需求放緩，也迫使時(shí)刻不得不走上轉(zhuǎn)型之路。

其中最大刀闊斧的變化，就是2015年現(xiàn)任首席執(zhí)行官查克·羅賓斯正式上任。根據(jù)Sanford Bernstein提供的數(shù)據(jù)，截至2015年，思科在中國路由器市場的營收比2014年初幾乎減少了一半，而華為的營收則躍升逾50%。

面對(duì)這種變化，查克·羅賓斯進(jìn)行了一系列讓業(yè)界咋舌的收購，主要集中在云安全、軟件、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和云呼叫等領(lǐng)域，還對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和重組，試圖讓思科快速跟上多云多域的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

當(dāng)然，這一切并沒能產(chǎn)生立竿見影的效果。思科2018年的全年?duì)I收利潤依然有所下降，2020財(cái)年第一財(cái)季財(cái)報(bào)中，凈利潤更是比去年同期的35億美元下降18%，股價(jià)也連帶著遭殃當(dāng)日下挫了5%。

那么，作為思科“有史以來第一個(gè)單一的、統(tǒng)一的硅架構(gòu)芯片”，Silicon One能不能讓2020年變?yōu)樗伎频摹案吖鈺r(shí)刻”，重新贏得市場呢？

思科“中年危機(jī)”的三大誘因

想要理解Silicon One和Cisco 8000產(chǎn)品是否能力挽狂瀾，恐怕還要回到思科“中年危機(jī)”的起源，也就是從硬件提供商轉(zhuǎn)型到服務(wù)提供商的過程中，究竟是哪些因素讓思科“步步為牢”。

最直觀的，當(dāng)然是云計(jì)算的出現(xiàn)。

越來越多的企業(yè)放棄自己搭建私有網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)而使用云服務(wù)，Gartner的數(shù)據(jù)表明，2019年全球公共云服務(wù)市場增長17.5％，達(dá)到2143億美元。這就意味著，曾經(jīng)作為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展基石的交換機(jī)和路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場，將在市場空間和技術(shù)架構(gòu)上遭遇到全新的挑戰(zhàn)，而這也是思科的核心領(lǐng)域。

當(dāng)時(shí)硅谷還有個(gè)著名的調(diào)侃，認(rèn)為思科應(yīng)該和IBM、惠普、EMC等已經(jīng)是“行尸走肉”的傳統(tǒng)科技巨頭合并，新公司就命名為“Fucked By The Cloud”（被云計(jì)算搞了）。

此后盡管思科收購了大量的云服務(wù)企業(yè)，比如幫助用戶簡化云端部署的CliQr，提供云-網(wǎng)-端保護(hù)的CloudLock等，轉(zhuǎn)型的方向是明顯的，但從最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，軟件服務(wù)約占總營收25.58%，還不能成為思科的主要收入來源，增速也不明顯。

一方面，云計(jì)算市場的競爭環(huán)境早已巨頭林立，亞馬遜2006年就推出了云服務(wù)，微軟、阿里巴巴、谷歌、華為等也紛紛在云服務(wù)上取得了不小突破，思科一舉奪旗的可能性不大。

同時(shí)，“服務(wù)化”意味著企業(yè)與客戶之間的互動(dòng)模式也在發(fā)生改變，從提供一個(gè)通用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成輔助打造行業(yè)垂直解決方案，這就需要讓市場看到橫跨軟硬件、開源生態(tài)、資源虛擬化等全面創(chuàng)新的基礎(chǔ)能力，至少目前，初出茅廬的Silicon One和Cisco 8000還難以當(dāng)此大任。

而思科在云市場的進(jìn)發(fā)，也勢必會(huì)影響傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)的收入，落入“創(chuàng)新者的窘境”。

第二個(gè)攔路虎，則是核心技術(shù)創(chuàng)新不足以撬動(dòng)增長曲線。

在思科的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，核心業(yè)務(wù)——即交換機(jī)和路由器等基礎(chǔ)設(shè)施的創(chuàng)新能力，也將帶來不錯(cuò)的預(yù)期。在這一方面，支撐“面向未來的網(wǎng)絡(luò)”（Internet for the Future）的Silicon One芯片和Cisco 8000看起來也確實(shí)有頗多值得稱道之處，比如支持微軟SONiC（Software for Open Networking in the Cloud）開源軟件，同時(shí)能滿足運(yùn)營商對(duì)5G網(wǎng)絡(luò)場景應(yīng)用的需求。

但值得注意的是，Silicon One芯片的定位是大容量、低成本，需要在有限的芯片面積上集成框式、盒式、交換三合一的設(shè)計(jì)，看起來似乎即滿足了OTT廠家對(duì)容量和性價(jià)比的訴求，又滿足了運(yùn)營商對(duì)芯片性能的渴望，這種兩頭兼顧的產(chǎn)品是真實(shí)存在的嘛？

至少目前看來，思科交付的更可能是一個(gè)“折衷”產(chǎn)品，這也意味著，有可能兩者通吃，也有可能沒有斬獲。具體還要等到AT&T、Facebook和微軟等合作方“試吃”之后再下結(jié)論。

不過，至今還沒有交出一個(gè)切實(shí)高可靠的殺手級(jí)創(chuàng)新突破，也就成為思科未來渺茫的關(guān)鍵因素。

同樣值得擔(dān)憂的，還有思科持續(xù)失利的亞太區(qū)市場。

思科中國停止運(yùn)營的消息已經(jīng)不是新聞，而在思科最新一季的財(cái)報(bào)中，來自亞太地區(qū)的營收也同比下降8%。與之相比，北美、歐洲、非洲的營收增長基本維持在4%左右。

顯然，亞太區(qū)，尤其是中國市場的突破難度，也將繼續(xù)成為思科戰(zhàn)略收入增長的絕對(duì)障礙。

尤其是這次AI驅(qū)動(dòng)的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，巨極大地依賴于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌霎a(chǎn)品、運(yùn)營思路、產(chǎn)業(yè)研發(fā)等的業(yè)務(wù)流程支持，不僅是政治原因，還是思科產(chǎn)品的價(jià)格以及運(yùn)營商的傾向，恐怕對(duì)思科接下來的增長曲線是一大挑戰(zhàn)。

總的來看，思科正在積極地渴望蹭上5G+云+AI的熱點(diǎn)，進(jìn)而從智慧數(shù)字化的“馬失前蹄”中解脫出來。

但時(shí)過境遷，思科過去的一些成功基因卻并不再奏效，比如發(fā)現(xiàn)最新最好的技術(shù)就直接“買買買”然后通過壟斷獲益，從未停止的收購和始終不振的服務(wù)化就形成了鮮明的反差。

與此同時(shí)，思科與競爭對(duì)手的差距也已經(jīng)逐步拉大。思科想要擠進(jìn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施第一陣營，未來可能性的前提，將是更為艱難的決心，以及更快更強(qiáng)的加速度。

《浪潮之巔》一書中，曾經(jīng)這樣形容思科在內(nèi)的傳統(tǒng)科技公司：

“近一百多年來，總有一些公司很幸運(yùn)地、有意識(shí)或者無意識(shí)地站在技術(shù)革命的浪尖之上。即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當(dāng)當(dāng)?shù)叵蚯捌瘋€(gè)十年甚至更長的時(shí)間。它們代表著科技的浪潮，都極度輝煌過，直到下一波浪潮的來臨。”

轉(zhuǎn)型對(duì)于任何“巨無霸”來說，都是一個(gè)痛苦的命題。從思科的跌落與奮進(jìn)中，中國企業(yè)或許也大概讀懂了自己應(yīng)該交付給世界的價(jià)值。

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