明亮整潔的店面、品類齊全的商品、自助結帳系統、各式便民服務??這是位于北京西單大木倉胡同里的一家京東便利店。

這樣的形象和人們印象中京東便利店有些不一樣。很多人對于京東便利店的印象大概停留于這樣：看門頭是一家現代化便利店，推開門卻是城中村小賣部即時感。

2017年4月，京東立下在五年內開出超100萬家京東便利店的目標，早期主要通過收編夫妻店的翻牌加盟方式。不過，這種松散加盟的模式一度遭到業內的不少詬病，因為這種模式雖然有助于擴張的速度，但是容易留于樣子工程。

幾天前，京東新通路在成立四周年的契機，給出了新的布局規劃，稱要在2020年將布局1萬家“六統一”門店，這其中就包括了便利店，此外還有母嬰店、煙酒店、餐飲店、無人貨架等領域。

所謂“六統一”，就是逐步強化對門店的管控力度，包括對門店形象標識、門店管控、設施配置、服務標準、商品采購、物流配送六方面的統一，開頭提到的京東便利店西單店就是這種“六統一”門店的代表。

從翻牌到“六統一”

從2019年開始，新通路就開始逐步對旗下部分京東便利店、京東便利名酒薈、京東母嬰生活館逐步提升門店管控力度，其中，京東便利名酒薈、京東母嬰生活館是今年9月啟動的新業態線下店。

從翻牌到“六統一”，背后其實對應著整個新通路事業部定位的不斷調整以及能力的逐步搭建。

京東便利店北京西單店

被稱作“京東火車頭一號項目”的新通路起步于2015年年底，2016年4月推出了京東掌柜寶APP，這一項目在當時承擔了京東向線下場景的拓展的使命。

在線上流量迎來瓶頸，盤活自己的供應鏈資源，把貨賣去線下，這是新通路項目的初衷，所以早期人們對新通路的認知就是B2B、供貨。

而百萬家便利店計劃的作用在于將B2B和B2C進行打通，形成B2B2C的商業模式。此外由于這100萬家便利店有一半計劃開在農村，所以他們還承擔著京東渠道下沉的使命。

按京東集團副總裁、京東零售集團新通路事業部總裁鄭宏彥的話說就是，“用線下門店豐富京東的‘場’；通過新通路分銷京東的‘貨’；通過門店去觸達更多的‘人’。”

由此，新通路又在供貨之外延伸出另一核心業務——創新門店，但要想為線下門店創造價值，光有貨是遠遠不夠，服務門店的能力是不可缺少的一部分，這也是為什么京東便利店過去采取松散加盟的方式，因為這更多是當時各項能力還不具備時的一種權宜之策。

對于下沉市場，過去已有很多公司通過很多的方式去探索，但是大多都鎩羽而歸，邊際效應是繞不過去的一塊，這集中體現在履約成本上。

一車只拉一種商品，訂單分散、單店訂貨頻率不可控，都會導致邊際效應。而只有通過綜合性、多品類的集車，規劃物流做集單，將商品入統一的倉庫做集倉，才能帶來成本下降和履約效率的提升。

而在這些能力尚未完備的情況下，只單純通過APP去走傳統經銷邏輯是很難走通的，因為品牌商派業務員去門店溝通，業務員的跑線是一片區域或一條線，而APP帶來的卻是分散在各個區域的門店，這就為履約提出了很高難度。

從供應鏈到供應網

既要用線上的邏輯讓線下具有更好的靈活性，又要能夠形成有規劃性的集車、集單、集倉。想明白這點的京東在2018年3月提出了聯合倉的概念，開始試圖把經銷商“改編”進新通路的體系中，來進行聯合倉配、建立渠道供應網。

所謂聯合倉就是與品牌商既有渠道、中小經銷商和批發商合作，將他們現有的倉配資源作為新通路的聯合倉，也就是用當地最靠近用戶的貨、用當地最能夠快速送貨的車、用當地最能夠給門店提供好履約服務的人，去完成整個履約環節。

據鄭宏彥透露，目前新通路在全國已經有已經4000多個聯合倉，覆蓋300多個地級行政區， 1800多個縣，其中 64%覆蓋三線及以下市場。基于這些聯合倉，新通路還逐漸衍生出了一些新的銷售模型：代理、代售、配送。

聯合倉商家可以賣自營的貨也可以賣其他的貨，即代售，比如聯合倉商家在幫京東賣出商品后京東會給到他傭金；如果貨賣的不錯，還可以經一步談代理；此外還可以單負責某個倉的配送來賺是配送費。

自身倉配能力或者區域經銷商倉配能力非常成熟的品牌商，可分別選擇廠商直接服務小店或者授權經銷商服務小店；而自身倉配能力和經銷商倉配能力尚未成熟的品牌商，則可選擇京倉+京配或者新通路聯合倉配體系服務小店。

在代配模式下，聯合倉作為京東新通路末端配送站點，高頻、高服務需求訂單自售的同時代配新通路自營訂單；代理模式下，聯合倉成為京東新通路自營產品的三方代理商，同時新通路對商品價格和分銷進行嚴格的監控和管理；代售模式下，聯合倉將自有人員作為新通路自營商品的分銷團隊，同時使用京東新通路地勤APP拜訪終端門店。

過去，經銷商和B2B平臺的是水火不容的關系，而聯合倉模式起到的另一個作用就是平衡多方利益，實現多方共贏。

“今天新通路是進到線下的存量市場，你必須守規矩，遵從原來的商業邏輯。但是在這個過程里面，你進去如果完全要和原來一樣，你只是多了一個玩家，所以你一定要帶來價值創造，這樣你才可能在里面得以生存，并且去發展。”鄭宏彥如是說。

這樣的模式讓新通路開始同時為品牌商、渠道商、零售商服務，也由此在掌柜寶之外又衍生出了一個面向品牌商和渠道商的數字化的產品——京東分銷寶APP，來幫助品牌商做分銷，加強對于分銷渠道的掌控力。

但如果只有2B，沒有2C環節，前面B2B的業務實際上是會受到影響的，而B2B2C的核心是為消費者提供服務，所以就有了京東便利店，以及后來的京東便利名酒薈、京東母嬰生活館等多業態終端。在門店與消費者之間，通過京東便利GO打通；在門店管理方面，通過掌柜管家處理進銷存。

而隨著新通路服務門店能力的提升，增強對門店的管控也就被提上了日程。反過來，強化對門店形象標識、門店管控、設施配置、服務標準、商品采購、物流配送這六方面的統一，也讓整體業務能夠自然而然的形成物流的統一性和門店商品采購的統一性，從而為打破邊際效應提供可能性。

在這種六統一的標準下，也幫助京東便利店拿到了京東首個特許加盟資質。“2020年，我們會找更多的貨，進更多的場，讓這些場景更加豐富，新通路要在便利店、母嬰店、煙酒店、餐飲店、無人貨架等更多領域、更多地域開拓1萬家‘六統一’門店，并構建對這些場景的商品與服務的供應能力。” 鄭宏彥說道。（本文首發鈦媒體，作者|謝康玉）

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