呆蘿卜冷運(yùn)車(chē)輛，圖源于呆蘿卜官網(wǎng)

文 | 連線Insight ，作者 | 向陽(yáng)，編輯 | 水笙

“呆蘿卜不可能活下去，現(xiàn)在只是在洗白。李陽(yáng)（創(chuàng)始人）只是在拖時(shí)間，拖呆蘿卜死亡的時(shí)間?！痹?2月11日的冬夜里，內(nèi)部員工楊帆這樣悲觀地認(rèn)為。

幾天前，生鮮電商平臺(tái)呆蘿卜從關(guān)店潮和資金鏈斷裂危機(jī)中“死里逃生”，宣布恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)，但內(nèi)部員工楊帆對(duì)一切毫無(wú)信心。

在他看來(lái)，無(wú)論供應(yīng)商的欠款還是員工善后問(wèn)題，都沒(méi)有得到正常解決，呆蘿卜何談重生。

前不久，無(wú)論是呆蘿卜還是李陽(yáng)還處在高光時(shí)刻。

成立三年左右時(shí)間，呆蘿卜門(mén)店突破19個(gè)城市、1000家的數(shù)量；2019年11月GMV 超過(guò)1億元；甚至在今年6月，才宣布完成由晨興資本、高瓴資本領(lǐng)投的累計(jì)6.34億A輪投資；今年9月，被胡潤(rùn)中國(guó)認(rèn)為有望成為估值超10億美元的獨(dú)角獸。

圖源于呆蘿卜官網(wǎng)

呆蘿卜所經(jīng)歷的狀況是生鮮電商行業(yè)的縮影：在一個(gè)廣闊的市場(chǎng)，通過(guò)燒錢(qián)和補(bǔ)貼的方式，快速起量和增大規(guī)模，盡管虧損擴(kuò)大但快速成長(zhǎng)。這樣的路徑也出現(xiàn)在了其它玩家身上。

但2019年以來(lái)，隨著資本環(huán)境的變化，中小生鮮電商平臺(tái)頻頻暴雷、倒閉。毫不夸張地說(shuō)，行業(yè)里每個(gè)月都有壞消息傳出。

從今年4月開(kāi)始，美團(tuán)旗下小象生鮮宣布關(guān)閉無(wú)錫及常州兩地的5家門(mén)店；

7月，鮮生友請(qǐng)的董事長(zhǎng)張知豪等5名管理層以“涉嫌非法吸收公眾存款”的名義被帶走；

12月，估值超過(guò)8000萬(wàn)的生鮮電商吉及鮮召開(kāi)全員會(huì)，CEO臺(tái)璐陽(yáng)宣布公司融資失敗、要大裁員；

近期，生鮮電商我廚被爆已暫停服務(wù)……行業(yè)迎來(lái)了新一輪的洗牌期。

敗局背后，玩家將結(jié)果歸因于策略的失誤、融資的不暢等。他們都提到同樣一句話——“低估了生鮮的燒錢(qián)速度”。

在過(guò)去一段時(shí)間，他們?cè)噲D跑通盈利模型或者實(shí)現(xiàn)小規(guī)模盈利，以此作為融資的砝碼，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

在互聯(lián)網(wǎng)分析師葛甲看來(lái)，生鮮電商的玩家距離盈利還有很長(zhǎng)一段距離。不僅用戶體驗(yàn)、內(nèi)部管理等尚未完善、品牌也未建立，且核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有形成壁壘，容易被其它玩家復(fù)制。

生鮮電商并不是一門(mén)輕生意，其涉及到供應(yīng)鏈、建倉(cāng)、配送等環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的資金投入。

這個(gè)十多年來(lái)多次成為資本風(fēng)口、2019年交易規(guī)模突破2500億元（Mob研究院數(shù)據(jù)）的大市場(chǎng)，至今依然面臨著高損耗、低毛利率等諸多痛點(diǎn)，且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，活下去確實(shí)不易。

據(jù)連線Insight了解，大多生鮮電商平臺(tái)都倒在了初創(chuàng)期，在投資越發(fā)謹(jǐn)慎的寒冬中，生鮮電商行業(yè)最終的命運(yùn)將走向何處?

燒錢(qián)沒(méi)有明天

一年間，大批玩家從山巔跌落至谷底，它們經(jīng)歷了什么？

于楊帆而言，預(yù)兆出現(xiàn)在2019年7月份，這是一個(gè)印象深刻的分界點(diǎn)。

自2018年12月入職呆蘿卜后，楊帆一直保持了非常高強(qiáng)度的工作狀態(tài)，“沒(méi)日沒(méi)夜地干活”。他曾被派到安徽蕪湖開(kāi)店，等到幾個(gè)月后離開(kāi)時(shí)，這個(gè)三線城市已經(jīng)開(kāi)滿了十幾家門(mén)店。

那正是呆蘿卜快速擴(kuò)張的時(shí)期，沒(méi)有間斷地招人，最高峰時(shí)總部人數(shù)超過(guò)500人，這還未算上19個(gè)城市里的分公司，幾乎每個(gè)城市都有100到200號(hào)人。

規(guī)模也在瘋狂地膨脹，幾個(gè)月間，門(mén)店從300、500再到最終的1000多家。最快時(shí)，1個(gè)月可以開(kāi)100多家門(mén)店。

這樣的速度和規(guī)模并沒(méi)有讓呆蘿卜滿意。楊帆提到，“被派去合肥開(kāi)店后，主管曾下達(dá)任務(wù)，要在幾個(gè)月內(nèi)將合肥的門(mén)店數(shù)開(kāi)到1000家，但現(xiàn)在也只開(kāi)了500家?！?/p>

不僅是呆蘿卜，整個(gè)行業(yè)也處于舍命狂奔的狀態(tài)。“只要我們開(kāi)一家店，隔壁不是一品生鮮，就是生鮮傳奇?！?楊帆每次去店里，就會(huì)發(fā)現(xiàn)旁邊多了其它對(duì)手的門(mén)店。

頭部玩家更加是快速擴(kuò)張搶占市場(chǎng)，連線Insight整理發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)數(shù)量，在過(guò)去兩年一直加速增長(zhǎng)，從2017年底的800個(gè)到2018年發(fā)展到1500多個(gè)，但到了2019年，一年就新增1000個(gè)左右的2.0版本前置倉(cāng)。

“我們沒(méi)有想到華東有這么多人參與進(jìn)來(lái)?！?每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺曾在接受媒體采訪時(shí)提到。

隨著越來(lái)越多玩家的進(jìn)入，每日優(yōu)鮮為了守住自己的優(yōu)勢(shì)位置，不得不加大投入。曾有媒體報(bào)道，CEO徐正2019年開(kāi)始常駐上海，親自“督戰(zhàn)”，就是為了守住上海。

2019年3月，盒馬鮮生CEO侯毅發(fā)表的《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講也激起不少水花，侯毅提到，要把前置倉(cāng)模式作為盒馬以后重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。此前盒馬鮮生曾用30個(gè)月進(jìn)入20城、開(kāi)出160家門(mén)店。

圖源于盒馬鮮生

在高速的擴(kuò)張中，玩家的補(bǔ)貼不斷。用戶登陸每日優(yōu)鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類(lèi)似額度的代金券。這些代金券發(fā)放的頻率也很高。

在物價(jià)上漲的情況下，生鮮電商甚至用補(bǔ)貼平抑商品價(jià)格，以此快速贏得用戶。比如今年中旬，水果價(jià)格不斷高漲，但多款生鮮APP上，運(yùn)費(fèi)減免、秒殺和特價(jià)水果的活動(dòng)不斷。

“前段時(shí)間豬肉漲價(jià)，但是我們是按照5折去賣(mài)?！贝籼}卜前員工李佩提到，折扣和一些促銷(xiāo)活動(dòng)都是平臺(tái)和加盟商承擔(dān)。而且一分購(gòu)等活動(dòng)吸引的大多數(shù)是羊毛黨，對(duì)用戶留存沒(méi)有太大意義。

“加盟商虧錢(qián)做促銷(xiāo)活動(dòng)，后來(lái)就想退出，但是CEO死活不愿意，最后加盟商鬧起來(lái)，最后聽(tīng)說(shuō)還是投資方那邊出錢(qián)把事情壓了下去。”李佩說(shuō)。

直到2019年7月，戰(zhàn)火開(kāi)始熄滅，玩家的補(bǔ)貼力度開(kāi)始逐步漸弱，其中叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始收取配送費(fèi)。

這時(shí)，呆蘿卜開(kāi)始第一波大裁員，楊帆發(fā)現(xiàn)這是下坡路的開(kāi)始。曾經(jīng)一個(gè)月100家門(mén)店的目標(biāo)不再繼續(xù)，局勢(shì)從開(kāi)城變成了關(guān)店。

他與呆蘿卜經(jīng)歷了一段衰亡的過(guò)程。往后的幾個(gè)月，裁員不斷，開(kāi)城停滯，直到11月份暴雷。

對(duì)于這個(gè)結(jié)局，李陽(yáng)承認(rèn)了自己燒錢(qián)的錯(cuò)誤方式。他說(shuō)，“我們對(duì)增長(zhǎng)的預(yù)期與需求太高，低估了生鮮的燒錢(qián)速度，以至于消耗過(guò)快，這是我們用錯(cuò)的地方?！?/p>

與之對(duì)應(yīng)的是，2019年生鮮領(lǐng)域投資總量和投資筆數(shù)的下降。

根據(jù)《2019中國(guó)生鮮電商行業(yè)商業(yè)模式與用戶畫(huà)像分析報(bào)告》，今年1-3月生鮮電商企業(yè)僅融資13筆，融資約3.9億元。而中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2018年國(guó)內(nèi)22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元。

不再獲得資本青睞的生鮮電商平臺(tái)們，必須靠自己的能力活下去。

為什么盈利那么難？

呆蘿卜崩盤(pán)后的一個(gè)上午，CTO劉峰當(dāng)著員工的面掉下了眼淚。李佩還記得，現(xiàn)場(chǎng)劉峰安撫員工，提到有疑問(wèn)的員工可以去找他，“然后他講起創(chuàng)業(yè)不易，就哭了?！?/p>

類(lèi)似的畫(huà)面也出現(xiàn)在生鮮電商吉及鮮的全員會(huì)上。這場(chǎng)會(huì)議安排在12月6日下午， CEO臺(tái)璐陽(yáng)宣布公司融資失敗，規(guī)模盈利不達(dá)預(yù)期，公司要大規(guī)模裁員、關(guān)倉(cāng)。有媒體報(bào)道，在講話過(guò)程中，臺(tái)璐陽(yáng)數(shù)度停下、沉默，最后在談到保留員工工號(hào)時(shí)，開(kāi)始哽咽。

臺(tái)璐陽(yáng)提到了盈利的問(wèn)題，“從9月份開(kāi)始，下半年資本市場(chǎng)非常寒冷，融資不到去年20%，所以資本市場(chǎng)對(duì)我們提出了更高的盈利的要求。所以從10月份開(kāi)始，我們停掉了很多補(bǔ)貼，在做盈利模型。”

但是直到最后，吉及鮮仍然沒(méi)有跑到整個(gè)公司規(guī)模化盈利，臺(tái)璐陽(yáng)提到，這一點(diǎn)讓融資不是特別順利。

李佩后來(lái)回憶，劉峰也是從9月份左右就始強(qiáng)調(diào)盈利，“他提到融資不順利，資方要求要兩個(gè)月內(nèi)盈利”，于是呆蘿卜一改之前追求速度的發(fā)展方向。

2019年，資本的態(tài)度變得越來(lái)越謹(jǐn)慎，他們不再看好燒錢(qián)模式，價(jià)格戰(zhàn)也不再是一個(gè)贏得市場(chǎng)的最佳方式，他們希望創(chuàng)業(yè)者用最經(jīng)濟(jì)的方式擴(kuò)張。

“1%實(shí)現(xiàn)盈利，88%虧損，7%巨額虧損?！边@組由電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，毫不留情地指出了行業(yè)盈利艱難的現(xiàn)狀。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，生鮮電商投入大、產(chǎn)出低、利潤(rùn)低。同時(shí)生鮮業(yè)務(wù)毛利率很低，很難通過(guò)業(yè)務(wù)本身獲得大額利潤(rùn)。

高損耗率更像懸頂之劍，影響了生鮮電商毛利率。生鮮包括蔬菜、水果、海鮮在內(nèi)的品類(lèi)的保鮮周期都很短。從訂貨、收貨、搬運(yùn)，到儲(chǔ)存、加工、理貨等每個(gè)環(huán)節(jié)中，都會(huì)造成損耗。

圖源于呆蘿卜官網(wǎng)

根據(jù)《2019年中國(guó)生鮮電商產(chǎn)業(yè)全景圖譜》，目前歐美國(guó)家已經(jīng)將生鮮產(chǎn)品的損耗率控制在5%的穩(wěn)定水平，而我國(guó)的生鮮平均損耗率在10%以上，是歐美國(guó)家的2-3倍，大大提高了生鮮市場(chǎng)的成本。

隨著資本環(huán)境的變化，玩家不得不正視這些行業(yè)痛點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力再次贏得資本的信心、爭(zhēng)奪更多市場(chǎng)份額。

玩家如何跑得更遠(yuǎn)？

生鮮電商發(fā)展至今主要沉淀下來(lái)三個(gè)模式：以叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及前不久經(jīng)歷洗牌和并購(gòu)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。

對(duì)于這幾種模式，葛甲認(rèn)為，到家模式最有可能做成，因?yàn)槌杀究煽亍?/strong>“到店自提的模式成本太高，要有店面、配送團(tuán)隊(duì)，還要做IT系統(tǒng)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多。到家模式成本較為可控，但目前整個(gè)市場(chǎng)的用戶習(xí)慣還沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)。”

據(jù)連線Insight了解，生鮮電商雖然模式并不難復(fù)制，但是門(mén)檻在于供應(yīng)鏈和建倉(cāng)，這是兩塊需要極大投入的環(huán)節(jié)。

相較于傳統(tǒng)菜市場(chǎng)層層加價(jià)的鏈條體系，生鮮電商可以從一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)拿貨，節(jié)省成本。

如果有實(shí)力做冷鏈物流的玩家，則可以考慮產(chǎn)地直采，成本更低?；A(chǔ)越是完善的玩家，越容易控制成本。僅完善供應(yīng)鏈這件事，就需要不少成本。

而另一個(gè)門(mén)檻是倉(cāng)庫(kù)。前置倉(cāng)曾被認(rèn)為是拯救行業(yè)的良藥，因?yàn)樗梢蕴岣咝?。這依然是一個(gè)需要高投入的部分，同時(shí)也將大批玩家擋在墻外。

近幾年，生鮮電商平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪進(jìn)入最后一公里，每日優(yōu)鮮等有資金支持的玩家，開(kāi)始在行業(yè)里應(yīng)用前置倉(cāng)模式，并大規(guī)模擴(kuò)張。

前置倉(cāng)模式下，所有貨物采購(gòu)后進(jìn)入總倉(cāng)，完成加工、包裝等，隨后運(yùn)送至前置倉(cāng)。前置倉(cāng)會(huì)覆蓋周?chē)?-3km范圍，配送到家。

在配送效率上，前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)了最后一公里1小時(shí)、半小時(shí)生鮮上門(mén)。在成本上，面積較小且選址上更為靈活，降低了租金和裝修的成本。在用戶體驗(yàn)上，僅1小時(shí)的配送時(shí)間，可以保障產(chǎn)品品質(zhì)。

李佩還記得，呆蘿卜從中心倉(cāng)轉(zhuǎn)向前置倉(cāng)后，曾聲稱(chēng)將損耗控制到了3%和5%。而今年王珺則對(duì)媒體提到，每日優(yōu)鮮已經(jīng)能夠?qū)p耗率控制在1%。兩者參考10%的行業(yè)平均損耗率已經(jīng)降低很多。

“像生鮮類(lèi)的產(chǎn)品，從中心倉(cāng)發(fā)貨的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)不再需要分解，直接把原料送到門(mén)店，門(mén)店合伙人會(huì)雇傭員工，在半夜分揀?！崩钆逄岬?，這樣下來(lái)，平臺(tái)便降低了倉(cāng)庫(kù)人員的成本，只是這種成本轉(zhuǎn)接到了合伙人身上。

此前，為了快速做大規(guī)模，呆蘿卜采取了“平臺(tái)+合伙人”的模式，即成為呆蘿卜的合伙人可獲得門(mén)店銷(xiāo)售額8%的收益，但是需承擔(dān)人力和管理成本。門(mén)店選址、設(shè)備搭建等開(kāi)店籌備由呆蘿卜提供。

圖源于呆蘿卜官網(wǎng)

華創(chuàng)證券的研究報(bào)告提到，從效率提升角度而言，前置倉(cāng)模式降低了配送的成本精簡(jiǎn)SKU，提升直采比例等方式降低了運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，前置倉(cāng)模式相較于城市中心倉(cāng)模式配送成本更低。當(dāng)配送員單次配送訂單數(shù)量增加時(shí)，前置倉(cāng)模式配送成本優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。

前置倉(cāng)火熱之時(shí)，也曾有質(zhì)疑聲出現(xiàn)。2018年盒馬CEO侯毅與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在湖畔大學(xué)上課時(shí)，提到過(guò)前置倉(cāng)的問(wèn)題。侯毅認(rèn)為每日優(yōu)鮮解決不了流量、商品豐富度、短保商品的損耗和新鮮度這三個(gè)問(wèn)題。

但沒(méi)過(guò)多久，侯毅又在《2019年，填坑之戰(zhàn)》中反思盒馬是否是最佳商業(yè)模式，并且把前置倉(cāng)模式作為盒馬以后重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

前置倉(cāng)模式能夠幫助生鮮電商平臺(tái)盈利嗎？

王珺曾對(duì)媒體提到，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利測(cè)算，客單價(jià)低于70元就是在燒錢(qián)。

客單價(jià)的提高卻并不容易。一位業(yè)內(nèi)人士提到，平臺(tái)的客單價(jià)很難提高，用戶買(mǎi)個(gè)水果買(mǎi)個(gè)菜，都愛(ài)吃新鮮的，一般都不會(huì)選擇囤貨。部分玩家在北京、上海等一線城市客單價(jià)可以達(dá)到80元左右，但這并不是一個(gè)普遍現(xiàn)象。

并且前置倉(cāng)無(wú)法解決引流問(wèn)題，還需通過(guò)補(bǔ)貼爭(zhēng)取訂單。同時(shí)，訂單的不確定性也導(dǎo)致了損耗。在全品類(lèi)、高效率、價(jià)格、體驗(yàn)等方面，前置倉(cāng)模式還需要探索出更好的模型。

叮咚買(mǎi)菜曾試圖以另一種思路解決盈利問(wèn)題——通過(guò)充分發(fā)揮生鮮的流量?jī)?yōu)勢(shì)，產(chǎn)生服務(wù)溢價(jià)。

一方面，叮咚買(mǎi)菜只購(gòu)買(mǎi)原材料，通過(guò)完成清洗、摘選、包裝等工序，產(chǎn)生更多溢價(jià)。另一方面，上線了凈菜半成品專(zhuān)區(qū)，以稍高于菜市場(chǎng) 10% 的價(jià)格提供免洗、免切的凈菜，發(fā)掘產(chǎn)品后加工價(jià)值，產(chǎn)生更多溢價(jià)。

在叮咚買(mǎi)菜上搜索凈菜

市面上也存在主打凈菜配送服務(wù)的生鮮電商，但買(mǎi)菜的用戶群體，通常對(duì)價(jià)格比較敏感， 這塊市場(chǎng)目前并沒(méi)有形成規(guī)模。

其中，主打凈菜配送服務(wù)的生鮮電商“我廚”官網(wǎng)和App均已在12月暫停服務(wù)。即使是正在嘗試的叮咚買(mǎi)菜，也一直在靠補(bǔ)貼降低客單價(jià)，吸引用戶。

當(dāng)下，美團(tuán)和餓了么正在試水另一種模式——菜場(chǎng)代運(yùn)營(yíng)。

8月有媒體報(bào)道，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)到家事業(yè)群正在孵化一個(gè)名為“菜大全”；11月，據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，餓了么內(nèi)部正在孵化一個(gè)名為“餓鮮達(dá)”的新項(xiàng)目，與菜場(chǎng)合作運(yùn)營(yíng)，主打“在家就能逛菜場(chǎng)”。餓了么App已開(kāi)辟該項(xiàng)目入口，目前在北京、上海、深圳、蘇州、南京等城市試水，開(kāi)店20家左右。

朱丹蓬認(rèn)為，菜場(chǎng)代運(yùn)營(yíng)是降低整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本的方式，也是不同業(yè)態(tài)的資源整合，但是這一塊一定要有非常強(qiáng)大的訂單跟流量粉絲來(lái)支撐，否則很難去運(yùn)營(yíng)。

綜合來(lái)看，生鮮電商的幾種模式，依舊在驗(yàn)證探索階段。

?葛甲認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)模式好復(fù)制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，補(bǔ)貼兇猛，因此淘汰率很高，很多玩家出局。

關(guān)于盈利問(wèn)題，他分析，之前有部分生鮮平臺(tái)在一些區(qū)域是盈利的，“但它們會(huì)選擇把掙到的錢(qián)，還有融資的錢(qián)拿來(lái)擴(kuò)張，做大盤(pán)子，提高競(jìng)爭(zhēng)力，最終爭(zhēng)取全面盈利，很多生鮮平臺(tái)都是這么做的，但實(shí)際上有很多難點(diǎn)。”

葛甲直白地提到，現(xiàn)在還不到談?dòng)臅r(shí)候，距離盈利還早，至少還要三五年，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)處于上升期，用戶需求也在上升，這時(shí)候更多是投入，未來(lái)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，才是謀盈利的時(shí)候。

等到搶地盤(pán)時(shí)期結(jié)束，拼盈利的時(shí)候，就是拼管理效益，包括產(chǎn)品SKU、供應(yīng)鏈效率、內(nèi)部管理成本等。

已經(jīng)有平臺(tái)建立了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，“越晚入場(chǎng)的玩家機(jī)會(huì)越小，因?yàn)橹邏Φ碾A段已經(jīng)差不多結(jié)束了，那么多東西要建起來(lái)，成本會(huì)比早期進(jìn)入的玩家高很多。” 葛甲說(shuō)。

從拼速度、擴(kuò)規(guī)模，到筑高墻、廣積糧，生鮮電商行業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)還遠(yuǎn)未結(jié)束。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中楊帆、李佩均為化名。本文所有采訪均已錄音備份。）

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