圖片來源@全景視覺

文丨螳螂財經，作者丨陳小江

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ofo小黃車可能真快“黃”了。

據證券時報e公司12月6日報道稱，ofo即將開啟新一輪裁員，裁員規模達百人以上，考慮到ofo目前總員工數已不足200人，意味著ofo此次年底前裁員將超過50%，并且ofo還可能再次搬家（3個月前剛搬過家），讓人唏噓不已，有網友戲稱看來ofo前不久出爐的“購物返現花式退押金”計劃再次失敗，留給ofo的時間不多了。

而跟ofo同時成名的摩拜，也正在逐漸跟大家“拜拜”，摩拜美團化正在逐步進行。從眾多城市出現的“新摩拜單車”可知，“Mobike”標志僅出現在車鎖和車把手上，車身上是大大的“美團APP掃碼騎行”，顏色也由橘紅變成“美團黃”，并且新車只能用美團APP掃碼騎行，可見隨著新車不斷置換，摩拜單車很快將成為歷史。

與ofo和摩拜相反的則是哈啰出行，據Quest Mobile的《2019中國移動互聯網半年大報告》顯示，哈啰單車全網月活規模達到6300萬，美團單車為4898.7萬，而ofo僅為783.5萬，可見哈啰出行目前已是共享單車行業第一，與美團單車一起在月活規模上遙遙領先ofo，兩者連同背靠滴滴出行的青桔單車形成了三足鼎立的局面。

一、資源詛咒與節儉式創新，讓共享單車從“雙寡頭”變成“三國殺”

毋庸置疑，造成摩拜和ofo落魄的原因很多，但螳螂財經認為最主要的是在燒了那么多錢后，摩拜和ofo只學會了燒錢沒有學會賺錢，而共享單車也沒能證明自己有獨立生存下去的能力，因此只能依附更大的平臺。這才有了摩拜甘心被美團并購換新生，ofo不甘心依附巨頭到現在深陷泥潭，哈啰單車（現升級為哈啰出行）背靠阿里后來居上，以及青桔單車背靠滴滴出行成為新三強之一。

哈啰與摩拜和ofo截然不同的結局同時說明，共享單車在未能賺錢前，學會省錢才是最強大的生存武器，就如經濟學中資源詛咒和節儉式創新給出的共同答案——資源多未必是好事，資源少也未必是壞事。

所謂資源詛咒指在企業發展中，有時資源過多并非發展的動力和而是發展的阻力。以摩拜和ofo為例，在2016年和2017年共享單車行業最火爆的時候，兩者備受資本追逐，可以不計成本地瘋狂進行燒錢大戰，比如大批量投放造成生產和運維成本驟升，比如燒錢補貼免費騎行，讓收入造血嚴重不足，燒錢本事堪稱一流，省錢和賺錢的本事則不甚了了，因此一旦資本輸血減少或停止，就只能“休克”——摩拜賣身美團，ofo挪用押金陷入泥潭至今。

而所謂的節儉式創新指企業資源有限時，會被逼去節儉和創新，追求用更少的資源做更多的事。以哈啰單車為例，當摩拜和ofo兩者在在一二線城市比拼燒錢藝術時，哈啰單車被逼拿有限的資源在三四線城市進行“節儉式創新”。比如從美團上市招股書中披露的摩拜業務數據顯示，彼時摩拜一輛活躍單車一天騎行0.3次，每次騎行收入約為0.56元，成本卻為2.5元（運營1元+折舊1.5元），即每次騎行差不多要倒貼將近2元；而同樣來自哈啰官方數據顯示，其一輛活躍單車運營成本一天只需要3毛，車輛折舊一天只需6毛（每輛單車成本比摩拜單車低一倍多），每次騎行成本僅為0.9元，可見成本控制比摩拜要好太多。

值得一提的是，相對摩拜和ofo所在的一二線城市，哈啰單車之前所在的三四線城市人口數量相對較少，人口密度相對較低，因此訂單量更少和維護運營更麻煩，而且車輛更容易丟失和損壞，但哈啰單車卻通過節儉式創新進行精細運營活了下了，這說明其運營模式和團隊能夠打硬戰，這是其能后來居上的根本原因。

可見，摩拜和ofo的頹勢很大程度上是拜資源詛咒所賜，而哈啰后來居上則是托節儉式創新之福，再加上對節奏的把控，如哈啰在阿里和ofo心生嫌隙之時拿到了來自螞蟻金服的融資；在對手從免押金到要押金之時，推出免押金騎行；在ofo和摩拜風頭不再之時對市場發起猛攻（青桔單車也是如此），才讓共享單車由“雙寡頭稱霸”變成了如今“三國殺”的局面。

二、“花錢矩陣”下，共享單車行業第二次大戰比內功不比輕功

諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗雷德曼曾提出“花錢矩陣理論”，指用自錢辦自己的事，既講節約又講效果；用自己錢辦別人事，講節約不講效果；用別人錢辦自己事，講效果不講節約；用別人錢辦別人事，既不講節約也不講效果，效率從前到后也是依次降低，很有道理。

比如摩拜和ofo競爭時都是創業公司，花的是投資人的錢，屬于拿別人錢辦自己事的類型，兩者之間的競爭講效果但不講節約；而如今美團、青桔（滴滴出行自有品牌）和哈啰（阿里是第一大股東）就不一樣了，外來資本已經幾乎沒有了，屬于拿自己錢辦自己事，既要講效果也要講節約，因此共享單車第二次大戰主要比的是省錢和賺錢，而不只是燒錢，開源節流、降本增效才是此輪大戰的關鍵，具體來看主要體現在以下三方面。

1、 打磨技術，搶占用戶體驗高地

進入2019年后共享單車集體漲價，進入了1.5元（30分鐘）起步價時代，這標志著行業已從拼補貼變成拼服務，該階段要想搶占用戶體驗高地，除了要拼車輛設計做工，如龍頭握感、坐墊舒適感、升降難易，騎行體驗等，更要拼技術，因此技術之間的較量將越來越頻繁。

以智能鎖為例，它是影響共享單車用戶體驗的關鍵一環，單是解鎖就涉及到解鎖成功率、速度以及便捷性等多種影響用戶體驗的因素，因此各家在車鎖上的比拼也屢見不鮮，最早摩拜智能鎖與ofo機械鎖就引發了口水戰，再到后來青桔和哈啰以新投放的單車與摩拜舊車比解鎖速度，再比如11月26日北京知識產權法院受理了摩拜起訴滴滴系的青桔單車和小藍單車的案件，稱其侵犯了摩拜鎖具專利，要求賠償200萬元侵權損失，就是“技術戰”的佐證之一，可以預見后續在技術上的比拼還會越來越兇。

2、精細運營，打造高效核武器

漲價雖然提升了共享單車的盈利能力，但這還不夠，共享單車的運營還需要更加精細化，比如車輛調度不當，就會造成供需失調，導致有些車輛被閑置，有些地方沒車用；再比如問題車輛不能及時發現和報修，變成了僵尸車，不僅浪費資源，還會影響用戶體驗，而這些都需要在技術驅動下提升效率，這也是各家比拼的重點。

以哈啰出行為例，開發哈啰大腦作為智能決策和指揮中心，收集車輛歷史騎行、城市訂單和運營區域等數據信息，通過大數據分析，科學規劃出”禁停區“，在供需預測，車輛調度，降低車輛閑置率等方面進行把控，提升效率降低運維成本，再比如哈啰出行的第五代智能鎖支持定時檢查工作狀態，方便及時發現問題車輛進行維護，較以往通過人工報修效率要高得多。

3、出行工具只是手段，終端價值才是目的

摩拜和ofo的結局已證明單靠共享單車的工具屬性（出行）盈利太難，盡管后續可通過技術降低運營成本，也可以通過漲價提升收益，但實際上共享單車出行作為高頻服務，其最大的價值并非工具價值（出行），而是終端價值，即流量入口，與作為工具價值的盈虧情況相比，終端價值才是如今三大共享單車背后的美團、阿里和滴滴更在乎的事。

比如美團拿下摩拜后，首要之事就是將摩拜美團化，讓美團APP成為摩拜單車的唯一掃碼入口，這樣它就能與美團外賣一起成為美團APP的雙高頻服務驅動，為整個美團生態提供流量和用戶價值；再比如哈啰出行，也是作為阿里本地生活服務中的一個重要補充；至于青桔單車和小藍單車一起更是滴滴構建整個出行生態閉環的重要組成部分，可見如果讓挖掘出共享單車的終端價值，讓其更好地服務大生態是未來比拼的另一個重點。

三、共享單車的未來，出行是歧路生態才是出路

一個重要的事實是，共享單車一直未找到盈利的正確打開方式。摩拜和ofo是這樣，如今的美團、哈啰和青桔亦是如此，即使表現最出色的哈啰出行也只在部分地區實現盈虧平衡，離大范圍大規模盈利還有距離。

此外，在共享單車三年必須報廢或更新、共享單車完好率不低于95%等一系列政策之下，共享單車平臺還需要不斷投入進行舊車回收和新車投放，而目前1.5元起步價（30分鐘內）的共享單車往上提價空間并不大，可見共享單車出行本就是一條走不遠的歧路（大路的分支或錯誤的道路）。

那比共享電動車是出路嗎？要知道美團 、滴滴和哈啰都在共享電單車賽道上進行了布局，畢竟中國兩輪電動車日均騎行需求7億次，是單車2億次需求的3倍多，尤其是今年4月電動自行車新國標出臺后，80%的的電動車品牌出局，很多用戶原有電動車不能上路，共享電單車看起來需求很足，但問題是共享電單車成本高（制造和用戶使用成本都高），停放有限制方便性欠缺，而且北京、上海、深圳等多城市明確禁止共享電單車上路，因此共享電單車也只是看起來很美而已。

值得一提的是，跟美團和滴滴相比，哈啰除共享單車和電單車業務外，還布局了兩輪電動車業務新零售平臺“哈啰車服”，通過智能網聯為電動自行車行業賦能，比如哈啰推出的電動自行AI芯片支持掃碼開鎖，車輛聯網和數據互通。同時還聯合寧德時代、螞蟻金服共同出資10億元成立合資公司，在全國范圍內部署能源網絡為兩輪電動車建立換電站，目前該公司已落地。螳螂財經認為哈啰出行這種將兩輪出行服務+新零售平臺+基礎能源服務串聯起來的生態玩法能更大程度激活共享單車的流量和數據，將其終端價值最大化，這才是共享單車的未來。

總之，共享單車在經歷了2018年大亂之后，2019年大治之后，不久前美團王興表態稱“共享單車明年將是核心投資領域”就是約戰2020，毫無疑問接下來的2020年將又是一場大戰，等著看吧。

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