產品經理，從0到1的系統能力

頑皮木偶 2019-11-28 02:40 2人在評論

系統能力很難，但卻是產品經理不可或缺的能力。筆者在本文中講述了如何培養系統能力，分享給大家。

從0到1打造一款產品，是一個優秀產品的必經之路，能夠優化一個頁面、一個功能、一個模塊、一句文案的產品經理，我相信有很多。把玩很多App的時候，看到很多優秀的設計和功能，這些都是產品的一部分，但還不足以稱之為系統。

一名產品經理是否擁有成為產品主管，甚至是產品負責人，帶領多條產品線和產品經理團隊的潛質，需要關注的并不止是微觀層面和中觀套路。如果你能理解這一點，大多數情況下，面試他人，你能夠看到這個人是否擁有這樣的潛力。

今天我們聊聊產品經理從0到1，需要的系統能力：

為什么需要系統能力？
什么是系統能力？
如何通過系統能力構建產品？
產品從0~1的破局

一、為什么需要系統能力？

系統是完整的，就像是大自然的水循環系統，單獨拿出來，有的人看到的是下雨，有的人看到的是小溪匯聚成河流，有的人看到樹木吸收水分，有的人看到電閃雷鳴——每個人看到的都是事實，卻都不是全部。

系統是包容的，系統的能力不會因為局部的現象變化。而失效，就像是降雨和降雪，有的人認為這是完全不同的，具備系統能力的人，明白這只是一個現象。

舉一個我自己的實際經歷，當我開始學習用戶體驗的時候，我學習的是交互設計，以及一些心理方面的內容，有幸我去構建了一個從0到1的B端航運項目。

當時，我發現交互設計能力，在這方面會顯得吃力，所以我嘗試專心研究信息架構，或許因為我本身是通信工程專業的，對信息的理解比較多一點。在實際項目中，我通過信息架構結合實際業務場景，構建了產品結構模塊，再通過交互設計，把局部和細節做好，從而完成了一個項目的落地。盡管如此，期間也經歷過至少幾百次的修改。

從0到1的系統能力，重要的并不是局部的優勢，而是全局優，能夠結合方方面面的能力，終完成一件事。自此以后，我知道當一個人局限在一個點思考的時候，哪怕他想穿了，都只是一個點；我就知道這個人，當不了管理者。

我們學過生物，都應該知道有免疫系統，當身體受到外在威脅的時候，會產生抗體消滅威脅，比如通過組織液中的吞噬細胞吞噬病菌，并消滅它；通過皮膚和粘膜，阻擋和清除異物；通過免疫器官和免疫細胞，進行特定的防御打擊。免疫系統具備監控、防御、調控的作用，他不是起單一作用的。

產品經理也應該具備監控、防御、調控的作用。

我們監控市場、監控用戶、監控組織內部，對威脅做出防御，讓產品順利上線，調控資源，協調組織內部合作等等，必要時，組織小股力量，攻克嚴重BUG，或者是上線緊急功能，或者是發起運營活動等等。

產品經理需要知道，技術經理負責技術選型、維穩、技術創新和攻克，以及落地；
產品經理需要知道設計經理，對產品設計和體驗負責；
產品經理也需要知道產品人員應該定義好產品，并與前兩者協作，推動產品完成業務目標。

其中，不應該的，產品經理妄圖去插手技術和設計當中的重要決策。無論產品經理以往是不是技術出身還是設計出身，這都不能成為你跨職能的借口。無論如何我們都應該站在協作者的位置上，提出建議，促使終結果是更好。

但是假如你的組織當中，設計并不足夠支撐，那出類拔萃開始尋找新的人頂替。

二、什么是系統能力？

前文我提到，系統是完整的，包容的，猶如水循環系統、的免疫系統，是全局作戰相互影響的。

這里我重點講產品經理的系統能力，我知道這很難，但我盡量把這件事說清楚。

《梁寧產品30講》里面講到，產品經理應該具備微觀體驗、中觀套路、大局觀局勢的能力，能打能抗，能突破，我認為這是一種系統能力的表達方式。

有的人潛心專研微觀體驗，從微觀交互、微觀視覺、微觀邏輯、微觀場景去為產品塑造價值，他們關心各種各樣產品的表達方式，對微觀的表現形式了解的比較多。通常他們能夠把一個小的功能做得比較好，也會犯一些錯誤，那就是過度設計。因為在如何設計表現這方面，他們花費了大量心血。

毋庸置疑，騰訊QQ空間，以及阿里的一些購物體驗的微交互，做得非常棒，我時常也驚嘆，這種體驗為我帶來的很好的感覺。

有的人潛心專研套路，從如何獲取流量、如何設計一個會員中心、如何設計一個CRM、如何做電商等等，從一個運營方法，到一個數據分析，再到一個具體功能設計，再到一個行業中的特殊功能，應用僅有，他們無不是這些領域中的好手。通常他們更熱衷于研究各種套路和打法，并在實踐中運用，有時取得了好的效果，有時取得不好的效果，但是我們看到往往都是好的效果，所描述出來的文章。

有的人喜歡看各類創業故事，我自己本人也訂閱了一些課程。課程都是關于大局觀和一些套路，也會包含實際案例操作。

這些內容，不會短期帶來直接的變化。長遠來看，提高了我們的視野和認知深度。其中，熱衷于關心市場變化，投融資的人也有，我認為，過于表面的去看投融資和商業操作，對產品經理來說，并沒有什么好處。

如果無法從底層看清楚企業并購和收購的邏輯，其實這對我們來說只是一個談資而已。

1. 什么是一個好產品？

能夠交付用戶滿意的產品的人。

《啟示錄》中提到：

擁有深厚的客戶知識；擁有深厚的數據知識；擁有深厚的業務知識；擁有深厚的市場和行業知識。

2. 產品經理核心的能力是什么？

深層思考力。

唯有深層思考力，才能讓一個產品穿過迷障，帶領團隊取得實績。

系統能力很難，不僅需要個體的努力和天賦，還需要機會；優秀的系統能力是能夠看到經濟趨勢，看到行業趨勢，看到企業的競爭力和生態位，看到自己所處部門的價值，看到所處小組的價值，以及個體的能力。

就像我們看到阿里重啟社交，騰訊重啟微視，今日頭條推出多閃等等，當我們看到這些現象的時候，具備優秀系統能力的產品經理，首先想到的不是他的功能，不是他的設計，而是這背后的戰略目標。

雷軍說過，站在風口，豬都會起飛，說的就是趨勢的重要性。

三、如何通過系統能力構建產品？

上圖其實給出了一個簡單答案框架，當我們要從0到1構建一款產品：

首先要判斷的是這件事，所處的行業位置
其次判斷企業所具備的資源，能夠做到什么程度，缺少哪些資源，哪些是可以獲取的？，哪些是稀缺的？
判斷所處的企業項目或者部門，目前的人力情況和資金情況，能夠支撐給出什么樣的解決方案？
假如你是一個小組，判斷小組能夠為產品做什么？
假如你是一個個體，判斷你能為產品做什么？

為什么我沒有說經濟趨勢呢？

因為整個中國的經濟趨勢，對微觀影響沒有那么大，只需要看到行業，就能夠反映出部分經濟趨勢。

比如中國經濟經歷過13%的高速增長，現在6.5%，以后可能穩定在6%，中國互聯網人已經超過十億。這說明大部分人，今天都已經成為智能手機用戶，并且聯網。

互聯網的人口紅利吃完了，以前是增量市場，現在是存量市場。所以，我們更強調精細化運營，提高效率，降低運營成本。

這些東西會反映在市場需求和行業當中，并不需要產品經理去可以分析，我們只需要看專業的報告就可以了，因為我們不是經濟學家，也沒有掌管企業。

從0到1，作為產品管理者的話，在確定業務目標之后，首要的應該招聘，根據業務目標，組建團隊，規劃產品路線圖，并實施。其中涉及方方面面的知識，就是考驗產品管理者系統能力的時候。不單單是解決一些問題，還包含與專業人士共同提供一整套業務解決方案，監督并推進項目，培養產品經理，承擔部分產品職責。

與管理層定好業務目標，樹立產品愿景，產品要解決的問題，當下我們需要做到事情。中途必然會遇到無數的問題，產品管理者應該能夠判斷哪些是核心，哪些是不重要的，并作出決策，可以說產品管理重要的就是決策能力。

產品管理者，也不應該花費太多的時間到產品功能設計當中，因為還有更重要的事情等著你去做，比如構建產品組織結構，建立考核體系，定義產品階段目標，培養幾個得力的下屬等等。產品管理者必須具備很好的產品系統能力，才能夠承擔如此多的責任，否則必然手忙腳亂，終被壓垮，交付出一個不受用戶接受的產品。當然，即使是優秀的產品，也會失敗；但至少，我們吸取了教訓，并懂得用小的代價試錯。