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近日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布了2019年第三季度財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)該季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收274.94億元人民幣，同比增長(zhǎng)44.1%，創(chuàng)下單季新高；毛利95.92億元人民幣，同比增長(zhǎng)109.8%；非國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則下，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為19.42億元人民幣，環(huán)比增長(zhǎng)27.5%，連續(xù)第二季度保持盈利。

得益于出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，截止最近一個(gè)交易日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)市值高達(dá)5851.6億港幣，折合747.6億美元，僅次于阿里巴巴集團(tuán)與騰訊控股，是名副其實(shí)的中國(guó)第三大市值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

熟悉美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的行業(yè)人士都了解，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)并不是天之驕子，其創(chuàng)建的2010年，正處于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的紅利末期與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)尚未爆發(fā)的前夕。其既不具有阿里、騰訊、百度與網(wǎng)易等第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也不像滴滴、今日頭條與小米誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)的風(fēng)口之上。

相反，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)起步的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)并不是一個(gè)很好的賽道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，利潤(rùn)微??；后來(lái)進(jìn)入到電影、酒旅與外賣等本地生活服務(wù)領(lǐng)域，也始終面臨著各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的圍追堵截。按正常軌跡，美團(tuán)很難取得太大的成就，例如美國(guó)團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon與Yelp目前也僅有20億美金左右的市值。

而就是在這樣的局面下，美團(tuán)不僅沖出重圍，還達(dá)到了那些起點(diǎn)遠(yuǎn)比其更好的企業(yè)都遠(yuǎn)無(wú)法企及的高度。美團(tuán)是如何做到的呢？

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復(fù)盤美團(tuán)的發(fā)展歷程，其中有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

第一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是“百團(tuán)大戰(zhàn)”的勝利。在美團(tuán)成立的2010年3月到2011年8月的一年半時(shí)間，中國(guó)相繼出現(xiàn)了超過5000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。并且，美團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉手、糯米、F團(tuán)與滿座等都拿到了巨額融資。

這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?yōu)榱苏碱I(lǐng)市場(chǎng)，一方面瘋狂補(bǔ)貼用戶，另一方面鋪天蓋地的投放廣告。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激進(jìn)“燒錢”，美團(tuán)卻在這個(gè)階段堅(jiān)持不投線下廣告，只是采用免費(fèi)的新聞報(bào)道以及與導(dǎo)航網(wǎng)站進(jìn)行合作，提高曝光率，另外就是把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在自身內(nèi)功的修煉上，上線并不斷優(yōu)化CRM系統(tǒng)、上單流程、商家數(shù)據(jù)中心與結(jié)款系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這些舉措，讓美團(tuán)避免了無(wú)謂的“燒錢”，也使美團(tuán)的整個(gè)組織能力得以大幅提升。

2011年底，當(dāng)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)遭遇資本寒冬，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的資金消耗殆盡時(shí)，一直積蓄內(nèi)功的美團(tuán)大舉反攻，獲得了團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)的最終勝利。

第二個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是美團(tuán)的T型戰(zhàn)略。2012年，美團(tuán)還在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)之時(shí)，王興就敏銳地判斷團(tuán)購(gòu)只是本地生活服務(wù)領(lǐng)域一個(gè)很局部的市場(chǎng)，規(guī)模有限，于是提出了T型戰(zhàn)略，即“團(tuán)購(gòu)是橫，垂直領(lǐng)域是豎，團(tuán)購(gòu)只是入口，而在垂直領(lǐng)域能扎多深則決定美團(tuán)的護(hù)城河”。圍繞T型戰(zhàn)略，美團(tuán)開始在電影票、酒店等多個(gè)垂直領(lǐng)域進(jìn)行深耕并取得成功，打破了傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)天花板，成為一家綜合性的本地生活服務(wù)企業(yè)。

第三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是在外賣市場(chǎng)的勝利。2013年底，王興帶領(lǐng)以“到店”業(yè)務(wù)為主的美團(tuán)，開始尋找在“到家”領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，最終選擇了外賣業(yè)務(wù)。在外賣市場(chǎng)，美團(tuán)并沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)比較領(lǐng)先的是創(chuàng)建于2008年的餓了么，在美團(tuán)外賣上線后不久，阿里巴巴與百度也相繼推出了淘點(diǎn)點(diǎn)與百度外賣進(jìn)軍外賣市場(chǎng)。在這場(chǎng)多家巨頭企業(yè)參與的外賣大戰(zhàn)中，美團(tuán)表現(xiàn)出了遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)斗力，其以敏捷的速度在各個(gè)城市迅速完成招商布局，并投入巨資打造了自有線下配送體系，最終取得外賣市場(chǎng)的勝利。

回顧美團(tuán)發(fā)展過程中的這三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其都在正確的時(shí)間做了最正確的選擇，而這幾個(gè)正確的選擇疊加起來(lái)，最終讓美團(tuán)超越了絕大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而之所以能較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出更正確的選擇，這得益于美團(tuán)的深邃思考力。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興天生是一個(gè)愛思考的人，他在飯否上的個(gè)人簽名就是“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說(shuō)的事，那這一天就太渾渾噩噩了”。梁寧曾在一篇文章中如此寫道：“王興什么最強(qiáng)？思考能力最強(qiáng)。王興最愛干什么？思考。美團(tuán)的核心團(tuán)隊(duì)什么特質(zhì)？有強(qiáng)烈思考偏好或者思考崇拜”。美團(tuán)早期投資人、紅杉資本合伙人沈南鵬也曾在公開信中表示：“王興是少有的對(duì)野蠻生長(zhǎng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)格局有著清晰認(rèn)知的思考者，是將思辨精神運(yùn)用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一”。

正是這種思考偏好與思考崇拜讓美團(tuán)在商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織能力上，都較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了更深入的思考。

例如在商業(yè)模式上，團(tuán)購(gòu)雖然存在客單價(jià)低、毛利低等特點(diǎn)，但王興認(rèn)為團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)很大，互聯(lián)網(wǎng)化程度比較低，是一個(gè)撬動(dòng)市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。同時(shí)王興意識(shí)到美團(tuán)要想做大，就不能聚焦在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得第一，而是要在多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)整體第一。例如，單做電影或單做酒店，就算短期做到第一，也贏不下本地生活服務(wù)領(lǐng)域的全局戰(zhàn)爭(zhēng)，而需要在幾個(gè)領(lǐng)域獲得整體第一，才能獲得戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。所以，美團(tuán)利用“高頻帶低頻”，在酒店、電影、出行、外賣、生鮮與零售等多領(lǐng)域布局，最終成為本地生活服務(wù)巨頭。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2019年Q3財(cái)報(bào)顯示，其單季度總交易金額達(dá)到1946億元，其中，餐飲外賣業(yè)務(wù)為1119億元，到店及酒旅業(yè)務(wù)為639億元，每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)增長(zhǎng)至26.5筆。

在美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)切入本地生活服務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，百度、大眾點(diǎn)評(píng)、攜程、滴滴這些企業(yè)本也有機(jī)會(huì)從地圖、評(píng)價(jià)、出行與酒旅切入，構(gòu)建一個(gè)與美團(tuán)比肩的本地生活服務(wù)平臺(tái)，但這些企業(yè)在這方面缺乏深度思考，導(dǎo)致都失去與美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，美團(tuán)也總是能根據(jù)局勢(shì)進(jìn)行深度思考并做出正確決策。團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)初期，各家企業(yè)激進(jìn)燒錢時(shí)，美團(tuán)選擇穩(wěn)健，當(dāng)各家團(tuán)購(gòu)企業(yè)后繼乏力時(shí)，美團(tuán)選擇猛攻。但在外賣大戰(zhàn)時(shí)，美團(tuán)一開始就發(fā)起猛攻，靠行動(dòng)力與效率去爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，因?yàn)槊缊F(tuán)此時(shí)不同于團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)局面，面臨的是清一色資金雄厚的巨頭企業(yè)，如果一旦被這些巨頭企業(yè)率先在消費(fèi)者心智中建立起外賣的品牌認(rèn)知，美團(tuán)將在外賣戰(zhàn)場(chǎng)失去機(jī)會(huì)。

在組織能力上，當(dāng)各家團(tuán)購(gòu)企業(yè)拋出高薪從BAT盲目招人時(shí)，美團(tuán)卻冷靜地分析認(rèn)為，最符合團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的人才是阿里巴巴的B2B團(tuán)隊(duì)，王興于是六下廣州邀請(qǐng)了阿里巴巴第67號(hào)員工，“中供鐵軍”代表人物干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，幫助美團(tuán)打造出一支強(qiáng)大的地推鐵軍。在上市后，王興開始投入更多的時(shí)間放在組織的能力建設(shè)上面，他認(rèn)為，在打造基本功方面投入大量時(shí)間和精力，這對(duì)一個(gè)著眼長(zhǎng)期價(jià)值的公司來(lái)說(shuō)非常重要。

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最近一段時(shí)間，在中國(guó)商業(yè)界極為流行“長(zhǎng)期主義”的說(shuō)法，但真正踐行長(zhǎng)期主義的企業(yè)極為少見。而美團(tuán)是其中一家，其在商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織能力等領(lǐng)域深邃的思考背后，都有一條主線，就是基于業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期價(jià)值出發(fā)。

王興在接受媒體采訪時(shí)曾說(shuō)，“這個(gè)時(shí)代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長(zhǎng)久存在，但它不會(huì)自己發(fā)光；恒星會(huì)發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。我們?cè)谂Τ蔀楹阈恰薄?/p>

致力于成為一家恒星企業(yè)的美團(tuán)，從2010年3月做團(tuán)購(gòu)開始，就將創(chuàng)業(yè)旅程視為一場(chǎng)馬拉松，所有的思考都是以長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值為前提，而不是只考慮短期融資、短期盈利與短期市值。

過去，外界輿論曾對(duì)美團(tuán)有一種誤解，認(rèn)為美團(tuán)業(yè)務(wù)不聚焦，經(jīng)常以“美團(tuán)沒有邊界”或“美團(tuán)的無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)”來(lái)形容美團(tuán)，但系統(tǒng)了解美團(tuán)業(yè)務(wù)邏輯的人士會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)雖然經(jīng)常有一些新業(yè)務(wù)嘗試，但其從未跳出過本地生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)的邊界。而反觀其他很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)常追逐P2P、現(xiàn)金貸、區(qū)塊鏈、VR、AR、短視頻與直播等熱門概念，什么火便做什么，最終在任何業(yè)務(wù)上都沒有形成深厚積累。

今天的美團(tuán)，也依然保持著對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的深度思考。

在2019年第三季度業(yè)績(jī)解讀會(huì)上，王興表示，在到店酒旅與餐飲外賣等核心業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)加大營(yíng)銷投資來(lái)增加消費(fèi)者人群。具體到餐飲外賣，美團(tuán)還會(huì)降低傭金與廣告收費(fèi)，通過降緩變現(xiàn)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)訂單數(shù)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。在酒店領(lǐng)域，美團(tuán)將進(jìn)一步進(jìn)入到高端酒店的預(yù)定領(lǐng)域。

在到店酒旅與餐飲外賣等核心業(yè)務(wù)之外，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)加大在共享單車與美菜、閃購(gòu)等生鮮零售領(lǐng)域的布局，繼續(xù)擴(kuò)張生活服務(wù)的范圍。尤其讓人意外的是，在外界多猜測(cè)美團(tuán)將縮減共享單車投資來(lái)增加盈利能力時(shí)，王興卻明確提出將進(jìn)一步投資共享單車業(yè)務(wù)，來(lái)提升美團(tuán)在線下的曝光度。

在繼續(xù)加強(qiáng)面向C端的本地生活服務(wù)外，為B端商家提供服務(wù)，推動(dòng)生活服務(wù)業(yè)供給側(cè)數(shù)字化是美團(tuán)的另外一個(gè)重點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)上曾流傳著一份王興2016年在公司內(nèi)部關(guān)于供給側(cè)數(shù)字化業(yè)務(wù)的講話，在這份講話中，王興從美國(guó)特朗普上臺(tái)與西班牙選舉等全球宏觀事件講起，到中觀產(chǎn)業(yè)，再到微觀產(chǎn)業(yè)，深刻闡述了美團(tuán)在生活服務(wù)業(yè)供給側(cè)提供數(shù)字化服務(wù)的機(jī)會(huì)，這比騰訊在2018年930變革中宣布產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略還要早上兩年的時(shí)間。

在核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的這些布局，都充分顯示了美團(tuán)在實(shí)現(xiàn)上市之后依然保持著對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的追求，這為美團(tuán)下一個(gè)十年實(shí)現(xiàn)更高遠(yuǎn)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

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在企業(yè)管理上，很多學(xué)者都將研究關(guān)注重點(diǎn)聚焦在執(zhí)行力上，但多忽視了思考力的重要性。執(zhí)行力能讓企業(yè)將既定決策落實(shí)到位，但只有深度的思考力才能讓企業(yè)做出正確的決策。

筆者在對(duì)阿里巴巴、騰訊、華為與中國(guó)平安這四家中國(guó)最成功的企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，其創(chuàng)始人馬云、馬化騰、任正非與馬明哲都是杰出的商業(yè)思想家，他們?cè)谄髽I(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略與組織能力上都具有極為深刻的思考，并且這些思考都是從商業(yè)本質(zhì)出發(fā)，基于長(zhǎng)期主義，而非短期利益。而當(dāng)前新生代最優(yōu)秀的企業(yè)家，除了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人王興，還有拼多多創(chuàng)始人黃崢，二者相較其他創(chuàng)業(yè)者也是勝在基于長(zhǎng)期價(jià)值的深度思考。

王興曾說(shuō)，“很多人為了逃避真正的思考，愿意去做任何事”，這值得其他創(chuàng)業(yè)者警醒。在開展業(yè)務(wù)過程中，多基于長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值做一些深度思考，一定會(huì)讓企業(yè)發(fā)展受益匪淺。