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文｜腦極體

這些年來，我們見證了中國電商產(chǎn)業(yè)快速超車的崛起。疊貓貓、砍一刀、奧數(shù)題，只要你是網(wǎng)絡(luò)購物的一員，十一月一定逃不脫這些熱火朝天的活動。

而無人物流、智慧倉儲、云端大腦等科技元素，也已經(jīng)成為促銷盛典的基本配置。

每到此時，再看看有關(guān)黑色星期五的報道，總會讓人忍不住民族自豪感爆棚。我們拼百兆光纖的時候，他們還有不少人線下肉搏；這邊退貨點點手機坐等上門，那邊卻要親自開車到線下門店操作；至于直播AR社群新零售各種花樣玩的飛起，再看外國友人完全是斷網(wǎng)十年的畫風(fēng)。

盡管“黑五”海外購物節(jié)無論排面還是銷售數(shù)據(jù)都很難與現(xiàn)象級的雙十一相比，但對岸零售企業(yè)們也并非如想象中不思進(jìn)取。通過海外零售巨頭各自的科技攀爬，或許能給沉浸在“剁手”中的我們一點啟發(fā)。

線下大佬逆襲電商巨頭：美國零售的反其道而行

圣誕節(jié)的臨近，也讓海外電商們的消費者爭奪戰(zhàn)黑五徐徐拉開了帷幕。

不同于中國線上巨頭對線下毫無爭議的降維覆蓋與引流，美國零售業(yè)線下向線上的“倒灌”反而極其明顯。其中，亞馬遜與沃爾瑪這兩個老對手的PK最為引人關(guān)注。

一個顯著的變化體現(xiàn)在，在零售分析公司First Insight分別于2017年12月、2018年9月和2019年9月對約1000人進(jìn)行的三次消費者調(diào)查中，線上巨頭亞馬遜的消費者比例從80%一路將至40%，而商超巨頭沃爾瑪的購物比例則從47%增長到了55%。

消費者的態(tài)度冷暖也投射到了資本市場的表現(xiàn)上。今年以來，亞馬遜股價上漲約19%，而沃爾瑪?shù)墓蓛r漲幅則超過26%。

在過去的數(shù)年時間里，我們沒少聽到亞馬遜向線下走的消息，也一路圍觀著沃爾瑪買買買的電商轉(zhuǎn)型步伐。

盡管“黑五”的終極一搏還沒有到來，但從基本面來看，顯然是沃爾瑪更有底氣樂觀一點。

兩個常年P(guān)K的全球零售大佬，到底是如何點亮自家的科技樹，才生長出了這樣相反的姿態(tài)？是個非常有意思的事情。

物流廝殺，體驗新意：電商基礎(chǔ)設(shè)施PK

First Insight首席執(zhí)行官格雷格·佩特羅(Greg Petro)在一次采訪中說，“(對消費者來說)，亞馬遜快遞盒送達(dá)時的興奮感正在減弱……”

毫無疑問，競爭和變化最為劇烈的，自然是作為電子商務(wù)支撐的基礎(chǔ)設(shè)施。

亞馬遜的全球履約中心，一向以十萬多臺機器人驅(qū)動、統(tǒng)一物流配送等，被看做是電商領(lǐng)域碾壓式的秘密武器。

而在過去的一年時間里，亞馬遜也在不斷鞏固自己的護(hù)城河，在物流方面進(jìn)一步加大了投入，以期徹底打敗對手。

比如通過與當(dāng)?shù)厮緳C進(jìn)行“Uber式”合作，向2000個特定地區(qū)的所有Prime會員免費提供兩小時內(nèi)雜貨送達(dá)服務(wù)。無人倉儲、無人機送貨，也加入了亞馬遜“最后一公里配送”的豪華技術(shù)套餐。

在亞馬遜全球109個運營中心面前，唯一有一拼之力的沃爾瑪也顯得力有不逮。盡管自2016年電子商務(wù)負(fù)責(zé)人上任以來，已經(jīng)在業(yè)務(wù)上投入了數(shù)十億美元，但落地到物流配送服務(wù)上，想要快速追趕亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)體系，并不是那么簡單的事。

過去一年，沃爾瑪在物流領(lǐng)域最具影響力的突破，應(yīng)該要從其最后一英里交付試驗項目——InHome Delivery說起。

亞馬遜物流的強大實力，使其擁有了打造萬貨商店(Everything Store)的雄心與可能性，而在商超門店覆蓋上占據(jù)優(yōu)勢的沃爾瑪，在追求線上線下融合時，直接將訂購商品登堂入室，送到客戶的冰箱里——即使客戶不在家。這哪里是“最后一英里”，這已經(jīng)是“負(fù)英里”了好嗎？

沃爾瑪與與智能家居創(chuàng)新公司Level Home合作，提供前門智能鎖和車庫門的出入解決方案。消費者下單并選擇InHome服務(wù)時，沃爾瑪?shù)膯T工會使用智能進(jìn)入技術(shù)，佩戴專有的的攝像頭，將入門實時影像傳送給客戶，并允許遠(yuǎn)程控制。

總體來看，美國零售業(yè)正在亞馬遜和沃爾瑪兩大巨頭的推動下，開啟一場關(guān)于配送效率的“廝殺”，其中時間是最主要的標(biāo)的。盡管亞馬遜在這場戰(zhàn)役中，作為全球零售商的“一站式物流商店”，更具備規(guī)模化優(yōu)勢，但沃爾瑪?shù)捏w驗創(chuàng)新，也在為自己扳回關(guān)鍵一城。

在最新的調(diào)查數(shù)據(jù)中，第三季度沃爾瑪電子商務(wù)的銷售額大幅增長37%，不少消費者開始減少在亞馬遜上的購物次數(shù)。

有的軟，有的硬：無人化的未來戰(zhàn)場

互相侵蝕對方的核心領(lǐng)域，成為兩大零售商隱秘而又毫不避人的心思。在過去的一年里，亞馬遜在線下打造的Amazon Go 等新業(yè)態(tài)門店，向公眾開放并不斷加大了開設(shè)速度，以增強自身在實體領(lǐng)域的競爭力。

而與數(shù)據(jù)和技術(shù)輸出都十分強悍的亞馬遜相比，沃爾瑪似乎也沒有想象中的那么弱。盡管2016年才開始涉足AI和機器人等前沿技術(shù)領(lǐng)域，但到了2018年，沃爾瑪在相關(guān)領(lǐng)域的專利數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了亞馬遜。

二者都看中了對方的蛋糕，并試圖利用無人化技術(shù)挖掘出新的贏利點。一攻一守之間，是無人零售不同的進(jìn)階路線。

最為明顯的區(qū)別是，AmazonGo以數(shù)據(jù)和算法優(yōu)勢見長。在門店中，高清智能攝像頭覆蓋了商場天花板的每一個角落。通過計算機視覺、深度學(xué)習(xí)算法、傳感器等相融合，亞馬遜得以實現(xiàn)了自動監(jiān)控貨物狀態(tài)、判斷識別用戶行為、即拿即走免排隊等體驗。

“軟實力”的優(yōu)勢是明顯的，的確在體驗上達(dá)到了“無感購物”。但算法的限制在于，對環(huán)境和參數(shù)變化更為敏感，因此需要增加更多的限定條件。比如算法應(yīng)用的準(zhǔn)確率無法總是維持在穩(wěn)定水平，需要門店有其他辦法來控制盜竊等帶來的貨損問題，因此目前Amazon Go僅向亞馬遜Prime會員開放，以降低管理風(fēng)險。

與之相比，沃爾瑪?shù)脑跓o人技術(shù)上的專利，更側(cè)重于物理工具的應(yīng)用上。比如利用無人機或機器人在店面內(nèi)巡邏，實時檢測貨架上缺失的物品，另一架無人機負(fù)責(zé)補充上架。

還有使用溫度控制無人機進(jìn)行傳輸，以及在移動端App中引入數(shù)字地圖，將購物者快速引導(dǎo)到商品正確的位置。

亦或是檢查超市的地板和安全隱患，防止漏油之類的危險發(fā)生。在某連鎖門店總裁看來，“這是超市里最重要的機器人應(yīng)用場景。”

這并不代表著沃爾瑪在算法上不夠強，實際上，在其門店工作的Bossa Nova Robotics，今年7月份剛剛收購了擁有人臉檢測和物體識別技術(shù)的AI公司Hawxeye。不過顯而易見的，沃爾瑪更注重在傳統(tǒng)商店環(huán)境中引入新技術(shù)，而不是像亞馬遜一樣為AI搭建一個專屬購物場。

數(shù)字資產(chǎn)的兩種解法

秀“技術(shù)肌肉”的前提，數(shù)字資源似乎是一個無法逃離的前提條件。亞馬遜一度碾壓傳統(tǒng)零售商的核心武器，就是做好了個人分析性數(shù)據(jù)的信息戰(zhàn)，收集的數(shù)據(jù)能夠被用于優(yōu)化商品位置、提高網(wǎng)站的瀏覽體驗，進(jìn)而能夠真正以技術(shù)驅(qū)動電商業(yè)務(wù)增長。

即使在線下，每一次用戶在Amazon信用卡購物，或是在門店使用prime會員服務(wù)，亞馬遜都會得到非常有價值的支付信息。比如它知道會員在Whole Foods預(yù)約了兩小時配送服務(wù)，向他們更明確地推薦商品就成為了可能。

而在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，只有少于25%的企業(yè)有專門的數(shù)據(jù)分析團隊。在沃爾瑪?shù)拈T店中，想要利用自家的移動支付Walmart Pay來連接用戶信息，在今天的支付市場簡直是一件不可能完成的任務(wù)。

線下無法搞定的事情，沃爾瑪將其轉(zhuǎn)移到了線上。通過與新聞聚合網(wǎng)站Buzzfeed等的合作，沃爾瑪?shù)靡越嚯x接觸網(wǎng)生一代。當(dāng)他們在BuzzFeed上觀看做菜視頻的時候，有時候只需點擊一下圖標(biāo)，就可以將所有配料表添加到自己的沃爾瑪在線購物車中，進(jìn)而提升轉(zhuǎn)化率。

總體來說，玩轉(zhuǎn)數(shù)字化這件事情，對于沃爾瑪來說似乎還是有點難。2019年以來，它沒有再進(jìn)行電商方面的收購，并著手對Jet.com等核心電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的整改。從電商盈利難的現(xiàn)狀來看，沃爾瑪這條數(shù)字技術(shù)探索之路還有很長。

正在按下重啟鍵的零售修羅場

亞馬遜與沃爾瑪，是相愛相殺的老對手，也曾是中國零售企業(yè)對標(biāo)的對象。盡管今日，它們所創(chuàng)造的業(yè)績已經(jīng)很難與“雙十一”這樣的全民狂歡同日而語。但思考其技術(shù)進(jìn)化路徑，對于大環(huán)境下的中國零售市場，未必是無意義的。

首先一點，能否彼此超越都是次要的，最關(guān)鍵的是誰先奠定線下與線上的“全零售”格局。至少在線下場景這塊“硬骨頭”上，“降維打擊”的亞馬遜也沒能在沃爾瑪身上占到便宜。正是因為線下資源的抗壓能力相對較強，才使沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)在多渠道打通之后出現(xiàn)我“厚積薄發(fā)的體驗優(yōu)勢。

連線雜志曾報道過，約有沃爾瑪12%的線上訂單，是身處沃爾瑪實體店的消費者利用APP發(fā)送的，可以在線上和線下商店自由轉(zhuǎn)換，這種體驗界限的消弭正在給亞馬遜帶來前所未有的壓力。

另外，送貨效率與購物體驗的平衡，是電商大戰(zhàn)需要重新思考的問題。盡管沃爾瑪與亞馬遜緊咬時間差的送貨方案，對財報和利潤能帶來多大影響還未能直接地表現(xiàn)出來，但從今年第三季度的效果來看，消費者向沃爾瑪?shù)挠媚_投票無疑進(jìn)一步倒逼行業(yè)繼續(xù)提速。

比如亞馬遜就為自己的“兩小時物流”付出了高達(dá)數(shù)十億美元，甚至導(dǎo)致第三季度收支情況沒能讓華爾街分析師們滿意。而伴隨著中國物流產(chǎn)業(yè)的正規(guī)化、人力成本優(yōu)勢的消失，未來物流建設(shè)成本、運費虧損如何找平，也必然會成為懸在零售巨頭上方的“達(dá)摩克利斯之劍”。

當(dāng)然，新的價值點也在出現(xiàn)，比如對會員體系的挖掘，正在成為電商平臺的關(guān)鍵護(hù)城河。亞馬遜之所以支撐住與沃爾瑪?shù)目购猓粋€很大的原因在于，其prime會員帶來了難以估量的價值。

除了在無人店等新業(yè)務(wù)上擔(dān)當(dāng)試水者之外，會員費收入、會員專屬服務(wù)等，都可以沖抵投入所帶來的巨量虧損，換取寶貴的競爭時間。對于想要復(fù)制亞馬遜優(yōu)勢的零售平臺來說，從頭建立自有會員制度也變得越來越難。反觀本土電商，盡管存在著不少會員與“生態(tài)”，但似乎都無法構(gòu)成絕對的用戶忠誠與體驗差異。

從追求增量到重視存量用戶的消費體驗，零售與科技的化學(xué)反應(yīng)正疊加出最適合當(dāng)下時代的商業(yè)形態(tài)。

或許從踏上零售賽道的那一刻起，無論是互聯(lián)網(wǎng)陣營還是傳統(tǒng)實體，都別無選擇，也殊途同歸。

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