文丨鉛筆道記者?南柯

喜馬拉雅用戶約4.7億，付費用戶超3500萬；知乎用戶數突破2.5億，問答總數超1.6億，日活8000萬；得到付費用戶近3000萬，已實現盈利……然而，知識付費市場發展了近4年，知識付費第一股依然“空置”。

今年，吳曉波頻道試圖賣身全通教育，羅振宇帶著羅輯思維沖擊科創板，喜馬拉雅也曾數次被傳IPO，知乎獲4.34 億美元F輪融資加速商業化，這些知識付費公司開始在上市邊緣試探。

一直以來，市場對知識付費產品確實存在擔憂。其商業模式的最大悖論在于內容生產者的知識和能力有邊界，且很難快速迭代。用戶嘗鮮勁過后，當爆款威力不再，當大V被嚴重透支，優質內容何以為繼？一項單純的知識付費產品，如何延長其生命周期？

上市嘗試中，吳曉波碰壁，羅振宇被質疑，這或許釋放信號，知識付費市場尚未完全成熟。門檻低、需求大、同質化嚴重的知識付費市場，尚需內容產品化和運營能力的精細化打磨，才能形成產品或平臺真正的核心壁壘。

注：本文內容主要來自鉛筆道記者采訪和網絡公開信息，論據難免偏頗，不存在刻意誤導。

玩家尋退出

知識付費風口刮過3年后，頭部玩家們開始在上市邊緣不斷試探。

先有吳曉波頻道賣身全通教育折戟，后有羅振宇帶著羅輯思維所屬公司思維造物沖擊科創板，前不久，知乎拿下快手百度聯投的4.34 億美元加速商業化，此前喜馬拉雅也曾四次被傳IPO……今年，這些公司不是正在上市，就是在準備上市的路上。

2016年興起的知識付費市場有其存在的必然邏輯。羅振宇對此曾經提到過一個觀點：這一輪“內容付費”和“知識付費”，本質上是原有的教育、出版、傳媒三大產業之間的邊界和邏輯發生松動之后所出現的一個機會。當一個行業開始發生松動，可能需要被重構之時，往往意味著有諸多新機會將會出現。因為新時代的內容產品可能需要去適配新的用戶使用場景和習慣。

在這個松動的關口，提供付費知識的供給端玩家逐漸聚集。依托羅輯思維積累的大量粉絲，成立于2015年的得到定位是知識電商，通過邀請各領域名師入駐，打造大咖專欄，致力于為2%的終身學習者提供優質的知識服務。其課程更加垂直，品質相對較高，適合對應領域的進階人士學習。商人羅振宇也借此完成從“圖書買手”到“專欄買手”的轉變。

在線移動音頻分享平臺喜馬拉雅成立于2013年，擁有全國規模最大的用戶群體，更像是音頻的“百貨商店”，內容既有知識付費的硬性內容，又有泛娛樂類的輕松內容，適合各個領域、各個階層的用戶群體。

問答社區“知乎”成立之初采取邀請制的方式，積累了許多各領域的大咖和原始粉絲，其知識付費的嘗試也從問答展開，先后上線值乎和知乎Live。

在知識付費市場上，頭部內容有頭部內容的市場，腰部內容有腰部內容的用戶，差異化明顯，而且極其分散，各類產品都非常直接、準確地抓住了用戶需求。

讓這些玩家鼓起上市勇氣的是它們還不錯的數據表現。

以得到為例，得到App在上線1年后，注冊用戶超過300萬，實現營收過億。今年5月，羅振宇的搭檔脫不花透露，得到用戶數量已經達到2963萬，接近3000萬。在最近一次2017年的D輪融資中，公司估值高達80億元，這一數字在2015年仍是13.2億元。兩年間，公司的估值以超過6倍的速度進行增長。

根據2017年一份網傳的投資價值分析報告來看，2015年、2016年及2017年1季度，羅振宇公司的營業收入分別為1.59億元、2.89億元及1.51億元；公司凈利潤分別為1860萬元、4462萬元及3805萬元。

爆款效應風光不再

值得注意的是，這些知識付費品牌此前佳績的取得都離不開爆款的加持。

據公開資料，得到APP上線初期，羅振宇打造了涵蓋人文、社會、科學與互聯網商業類等領域的數個爆款單品，包括《李翔知識內參》《薛兆豐的北大經濟學課》《萬維鋼·精英日課》《劉潤·5分鐘商學院》《吳軍·硅谷來信》等。其中《李翔商業內參》上線3個月，7萬用戶訂閱，營收1400萬元；李笑來的專欄《通往財富自由之路》，1個月內訂閱量突破5萬，收入達1000萬元。

不過，爆款的效力終究是有限的，進入2017年下半年，知識付費市場開始面臨后續乏力的瓶頸。以喜馬拉雅的爆款產品《好好說話》為例，其播放率在2017年4月以后開始徘徊在10%左右，但而在2016年7月~8月之間，這個數據曾經長期穩定在30%左右，甚至更高。

同時，優質內容的可持續性也受考驗。今年5月，得到APP的第一個訂閱專欄產品《李翔商業內參》團隊正式宣布解散。運營3年后，頭部大V知識量被嚴重透支，用戶增長陷入瓶頸期，平臺在內容輸出上已經不能持續滿足用戶的知識訴求。

事實上，知識付費商業模式的最大悖論在于內容生產者的知識和能力是有邊界的，且是很難快速迭代的。而快速迭代是移動互聯網所有產品的第一法則，這對于付費型知識產品生產者是幾乎難以實現的。這就導致越來越多的知識付費產品泛濫，質量良莠不齊。

當一批最早出于嘗鮮心理而購買過知識付費產品的用戶，在使用后得到正向價值和反饋并不強烈，難以達到某些較為穩定的價值預期時，他們就開始慢慢對于知識付費產品敬而遠之。這些產品的“打開率”和“播放率”下降也成為必然。

帶著這樣的“軟肋”上市，市場對玩家們的要求當然嚴苛。格菲科創板研究院分析師張鵬翼曾向科創板日報表示，“知識付費分為兩類，一類就是純知識付費，一類是運營成一個圈子。如果做單純知識付費，生命周期可能會很短。”

“很多個人IP、大V，后期增長難以為繼，就是這個原因。客戶粘性不佳，就得引流，而現如今獲客成本居高不下，其成長的天花板也就顯現了。”格菲科創板研究院創始人景奉平補充。

得到正在做出改變。在減少對頭部大V和IP的依賴方面，得到從去年起開始挖掘和主推細分垂直領域的腰部大V，開發一些10節課體量，單次時長7分鐘，加起來一個小時的更輕巧的精英課；盡量以大量的腰部去替代頭部。同時，得到的主頁面也從“大師課”“精英課”轉為現在的以商業、歷史、醫學、心理學、家庭親子等細分領域進行劃分，試圖通過改變APP頁面的產品邏輯來減少對頭部大V的流量傾斜。

在橫向拓展方面，得到正在從單純的線上知識服務產品，向教育屬性更強的實體“得到大學”拓展，實現線上線下聯動。比如，2018年，在羅輯思維微信公眾號和得到App兩大核心產品的基礎上，羅振宇和團隊又推出了少年得到App，專為青少年提供定制化學習服務。

今年3月，全通教育披露收購巴九靈的預案后，深交所問詢函提及的重點之一是此次重組是否有吳曉波 “個人IP證券化”的嫌疑。盡管吳曉波頻道已經搭建了自己的內容生產流水線、擴充團隊，但比較吳曉波對四個業務板塊的影響力和各板塊的營收能力，不難發現，吳曉波的影響力仍然不可撼動。

若從這個角度來看，羅輯思維“去羅振宇”化要明顯的多，從內容到平臺，從IP到公司，羅輯思維已經形成較為成熟的組織架構和健康的商業模式。也許，羅振宇創辦的思維造物或許并不缺乏上市的條件，但沖擊以科技創新企業為主的科創板，思維造物尚需接受市場給出的更多考量。

下半場：內容和運營的硬仗

“在知識付費領域，當頭部公司出現的概率越來越小時，我們還沒有看到特別大的內容公司或者知識付費平臺公司上市。知識付費領域到底有沒有公司有機會成長為大型、巨型的公司？這些個公司可規模化變現或者可持續發展的可能性在哪兒？”在一個知識服務行業峰會的現場，頭頭是道投資基金合伙人姚臻曾提出這樣的問題。

根據艾瑞咨詢發布的《2018年中國在線知識付費市場研究報告》顯示，2017年中國知識付費產業規模約49億元，在人才、市場、定價等因素綜合作用下，2020年將達到235億元。現在，終身學習的理念逐漸深入人心，知識付費市場的存在是不用質疑的。

那么，知識付費的下一階段究竟是什么？

三節課聯合創始人&COO黃有璨曾提出，在知識付費領域內，2016年開始直到2017年初的這段時間，可以被視為是紅利期，此后，市場進入擠泡沫期。學習是件反人性的事情，一個需要持續優質的內容產出，一個需要運營，通過設計讓用戶有持續的學習激情。因此，內容產品化和運營將會是知識付費接下來的浪潮中至關重要的兩種能力。

在他看來，內容產品化可以理解為把內容當做一個平臺與用戶互動的手段，通過內容帶給用戶某種特定的體驗，或幫助用戶實現特定的目的。在這當中，平臺需要通過產品設計去控制和影響用戶在觀看體驗內容的每一個環節需要有什么樣的體驗和感受。

比如，在設計產品時要考慮用戶的預期，這直接影響到用戶的付費意愿；要考慮用戶的學習體驗路徑設計，這決定了用戶最終使用這個產品可能得到的價值感；要思考學習過程中的交互邏輯，這決定了用戶的學習完成率和過程中的學習體驗等。

運營方面的關鍵就在于能否撬動“用戶的力量”。在傳統內容產業里，抓住核心的渠道，產品才可能走出去，但在社會化的環境下，信息的傳播和分發越來越呈現出一種“分布式”的情況，每一個用戶個體都在這個時代被“賦能”，每一個個體都能影響身邊的用戶。

所以，偏向用戶互動和用戶參與式的推廣，或者是事件話題型的推廣會更有傳播效果，例如去年得到團隊做的“我愿意幫李笑來一個忙”海報和馬伯庸的“仗義證”等推廣活動。

這正如豆瓣內容副總經理陳輝所說，內容的篩選與建構，用戶的參與和反饋都至關重要。缺了任何一點，知識付費產品都會流于形式。

總結來看，知識付費下半場走向知識服務的升級，平臺提供的不止是付費的知識，還有更精細化的產品形態、服務和體驗，滿足用戶更多的“穩定的長期價值預期”。