9月24號，瑞幸咖啡聯合創始人、CMO楊飛以“luckin coffee的新零售思考”為主題，向觀眾分享了luckin coffee進軍中國市場的打法，包括品牌戰略及流量池打造的經驗。

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2018年1月1日，我們在北京做了兩家測試店，一家測試價格體系，另一家是測流量打法。如今的中關村總部在當時被用來通過微信測我們的價格，測買贈體系、充值體系、店面設計。銀河SOHO店則主要測一種特殊的流量打法，打法后面我會講到。

在創業的時候，大的一個問題是“中國人究竟愛不愛喝咖啡”。這個問題當時看起來很悲觀，因為絕大多數人是不喝咖啡的，大家去星巴克更多是為了社交。后來我們去了日本、韓國、臺灣做調研，這些地方原來都是以喝茶為主，但是近五到十年的時間內，隨著全球化進程和年輕人消費水平的提升，工作生活壓力越來越大，咖啡的銷量越來越高，人年均超過300杯了，這與咖啡本身的提神特性相關。

所以在韓國、日本、臺灣，咖啡成為了頭名消費飲品，而不是茶飲或其他飲料。我們看完以后就比較有信心了，特別是在臺北，還有一個名字叫“CITY CAFE”的品牌，在整個臺北市就有五千多家店，這個數量超過了目前星巴克、還有瑞幸咖啡在全國開店的數量，所以了解了這些之后我們倍受鼓舞。

那么第二個問題，星巴克那么強大，我們有沒有機會在資源不多的情況下去沖擊它，創造一個適合中國人消費的品牌，國人會不會接受一個新的咖啡品牌？讓這個領域成為雙CP競爭？

我們于是去看另外一些國家，加拿大有一家Tim Hortons，加拿大人都會習慣每天去那里喝一杯咖啡，銷量超過星巴克。除了加拿大之外，還有很多咖啡消費比例較大的國家，比如澳大利亞、日韓、意大利等，其大的咖啡品牌都是本土品牌，所以在看到本土品牌的眾多案例后，我們認為是可能創造出一個中國競爭性品牌的。

創業的第三個因素是基于我們對中國移動互聯網的自信，毋庸置疑在用戶體驗交互上的全球領先。中國移動互聯網創造了一種新經濟，尤其移動支付非常普及，加上外賣，大家足不出戶就可以享受到任何服務，所以我們認為移動互聯網技術能夠改造傳統零售、創造一個新零售咖啡模式。

具體來講，就是對整個商業模式的全數字化設計。不光是交易行為的數字化，比如沒有收銀臺、所有交易在線上完成，做用戶的消費數據存儲；同時我們還做到門店運營和專業設備的物聯網數字化，比如咖啡師每小時做多少咖啡，每一臺咖啡機的穩定性怎么樣，都有數據留存和打分，每天各種物料的出貨量都會實時做數據采集。

全數字化設計的好處是通過大量的數據留存，從而開始做機器學習、智能化計算，讓我們對每個消費者的消費行為都非常清楚，用戶畫像顆粒度變得更細。同時通過數據化采集完以后，每個門店未來三到四個月的備貨也基本測算出來，可以根據天氣、季節、周邊競品的情況推測出各類原材料的供求數量。

所以整體來講實現了運營效率的提升、營銷效率的提升，使得成本變低、獲客精準。

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在品質方面，實事求是講我們創始團隊都不是咖啡專業出身，那如何打造高品質咖啡呢？所以創業時，內部我們專門起了一個來自著名咖啡品牌的專業產品團隊，外部還邀請了世界咖啡師大賽（WBC）的冠軍團隊，就是意大利、日本和中國冠軍，他們全程參與我們咖啡的配方拼配工作。

在烘焙工藝方面我們吃過一些虧，瑞幸初期的定位是希望咖啡更好喝、更新鮮，讓國人喝到更專業的現磨咖啡，于是聽取了咖啡的建議去做精品咖啡的味道，所以我們在2018年初上線的烘焙豆都是中淺度烘焙，果酸味較強。但大眾平常喝的絕大部分商業咖啡都是深度烘焙，都是超過2個月以上的熟豆，較苦、較糊，焦糖味較強。結果就是懂咖啡的人會說你的咖啡很好喝、專業級，但很多不怎么懂咖啡的用戶在吐槽，說luckin coffee酸味重。

后來我們內部進行了反思，還是要順從大眾口感，約定俗成。于是在去年三季度決定開始做中深度烘焙，首選埃塞俄比亞日曬西達摩產區的咖啡豆烘焙，結果上市后反響就特別好。這個也給我們一個啟發，就是教育和培養市場，首先還是先順應，約定俗成，然后逐漸去改變，否則可能費力不討好。

在品牌戰略方面，我們提出了AnyMoment無限場景。星巴克是一個偉大的對手，它的創始人提出了第三空間，咖啡要給人們提供一個社交空間，在那舒適地談心，所以星巴克非常重視零售門店的位置、裝修、音樂、舒適度，這就是傳統零售非常注重的用戶線驗。

針對這個我們是怎么做的？我們在早期做了系統的分類，將店面分為四個類別，頭名是旗艦店，提升品牌的調性；第二種叫做悠享店，也就是今天的商業咖啡店，人和人之間去線下交流；第三種是PICKUP快取店；第四種是外賣廚房店。

早期我們以快取店和外賣廚房店為主，但發展到現在外賣廚房店比例已經不到5%了，因為外賣廚房店不接觸客戶，成本卻很高。我們重點發展的是PICKUP快取店，一般是輕型的超級柜臺，租金不貴、面積不大，但效率很高，早高峰、午高峰出貨數量多，無論是上下班還是樓內開會、接待客人，你都需要一杯咖啡，我們通過這個鎖定了線上線下的流量入口。如今，瑞幸的3000多家門店，超過90%的店都是PICKUP小店模式，滿足了絕大部分人的多元化產品需要。

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營銷行業變化太快，如果永遠去追隨不斷變化的熱點，那你會特別地疲于奔命。但營銷行業也有很多東西是不變的，比如“4P”沒有變：產品、價格、渠道、促銷。無論后大家發明了“4C”或其他的營銷模型，我覺得所有思考問題的原點還是這“4P”。

今天這個時代，商業模式很多，資本熱度也很高，但是如果你燒錢沒有燒出效率和增長，或者你的打法里面沒有建立強有力的品牌壁壘，那你終就會死掉。所以整個流量池的核心就是快速建立品牌，品牌是穩定的流量池，然后追求流量的大化變現。

在講流量池思維前，我先講講流量思維。流量思維本質是廣告思維，比如花錢買了百度、微信朋友圈、抖音、頭條的廣告，那這些流量必須馬上給我帶來訂單，帶來手機號留資，它天然是一種采購性的行為，流量思維更適合一些平臺級的互聯網公司。對于我們這種企業來講，講流量思維其實是幫助別人在宣傳，因為我們沒有流量。我們講流量思維是從別人那里買流量，哪怕你去天貓、京東開店，流量也是在別人那里，你必須在別人那里做聚劃算，你必須找李佳琦做直播，才能帶來流量。

外部的流量源包括BD跨界營銷、數字廣告、傳統廣告，本質上可以帶來總體流量的增長，但是他們都是外人，不是家里人，他們能帶來階段性的增長，但是不能帶來長期性的低成本的增長。

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1.品牌是穩定的流量池

品牌，就是人心的流動，讓用戶在消費時能想起你。在中國做品牌，要先做獲獎后做品牌，今天做獲獎的難度遠遠大于做好產品本身。我們經常講一個產品想到達消費者手里，首先得認知，其次要認同，后才是認購。建國以來到現在，真正成為有格調、有靈魂、有內涵品牌的真沒有幾個，需要時間和積累。但是獲獎可以迅速打出來。

品牌如何快速啟動？關鍵在定位、符號、場景，確定好品牌有效的定位，確定好有效的符號，確定好你的頭名期的打法，也就是你的場景。

今天我們做一個品牌，從0到1我會非常明確做思維化的動作，我們的定位是什么？我們的核心符號是什么？我們的前期切入場景是什么？

什么叫定位？頭名種是強競爭性定位，叫“人無我有，人有我強”，比如我們當時做神州專車，前面已經有滴滴、優步和易到，我們跟他們比核心的優勢“安全”，這是強競爭性定位。

第二，USP定位，即獨特銷售賣點。我們有時候叫做卡位式營銷，因為今天絕大部分中國人沒有時間經營那么多產品，所以你一定要卡出一個場景，給他一個卡位的記憶，比如“送禮就送腦白金”就是一個卡位；“胃痛、胃酸、胃脹就用斯達舒”，這個也是卡位；包括OPPO的“充電五分鐘，通話兩小時”強調它的快速充電，都是獨特賣點。

第三，創造一個新品類。傳統品類打不過，市場有需求變化，這個時候要探索一個新的需求市場。在小米、樂視智能電視出現之前，中國傳統電視是創維、長虹，當小米和樂視做互聯網電視的時候，他們大化地占領了一個品類基地。瑞幸咖啡我們定位為互聯網咖啡，成為了一個新品類。

然后是符號，為什么叫luckin coffee？luckin是非常好的一個詞，簡單，好記，而且中國人一看就懂，有口彩。而且luckin是爆破音，容易傳播、瑯瑯上口。那天我跟馮唐喝酒，他也認同說寫詩也一樣得瑯瑯上口，他講了一個全爆破的名字：張邦昌。有好的名字非常重要，可以解決你的很多記憶，可以帶來消費者天然的認可。

包括我們選擇鹿作為品牌形象，因為喝咖啡的女生多一點，鹿有靈氣，比較討好。小藍杯也是，通通使用目前大家在手機UI界面上容易接受的視覺習慣。現在大家越來越喜歡扁平化，沒有漸變、沒有渲染，不需要勾光，一個色彩加幾個icon調性就出來了。

后是場景，咖啡市場我選擇了寫字樓和工作日，先放掉大家都覺得應該開的商場。這樣很聚焦，很高頻，寫字樓的大堂加周一到周五，這就是我們的垂直切入。

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2.裂變

我講一下AARRR模型，這幾個環節哪個在運營中重要？留存頭名，提頻和留存就是左右手，如果把提頻做好其他的東西都不會不好，核心是留存率。

裂變營銷的特點是充分利用社交關系鏈，強調分享，后付獎勵。通過社交關系鏈設計裂變有三種形式：

一種是復利式。很多人說luckin的優惠券滿天飛，如果沒有優惠券就不會喝，那為什么每天都還有優惠券呢？其實原來的優惠券屬于促銷，現在的優惠券天然就是價格體系的一部分，只不過它的折扣率是靈活變動而已。

第二種是眾籌式。通過別人助力，幫助你完成心愿。眾籌式裂變典型的是拼多多，還有搶車票助力。他本來就可以給你這個折扣，但是他希望你傳播出去，獲得免費的流量和免費的曝光。

第三個是共享式，即把權益分享給大家。微信紅包其實就是共享式，再比如愛奇藝上了一個會員活動，每一個VIP會員可以把一部劇免費送給一個你的朋友。背后其實是在用你的權益做裂變，通過你帶動你的朋友，讓他來下載愛奇藝。

常規裂變、美圖裂變、禮品卡裂變、游戲裂變

裂變的核心思想就是存量帶增量，高頻帶高頻。如果你沒有存量，不要做，做不大。“高頻帶高頻”是高頻的互動帶來高頻的分享，只有你的用戶做了留存，做了高頻的互動，他才愿意幫助你分享，在這個分享里面才可能帶來拉新，這是一個核心思想。

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3.DMP和PBL，充分利用數據化管理平臺。

對于營銷行業來講DMP就是數據標簽化的管理和應用平臺，消費行為和用戶畫像都是。比如luckin coffee的用戶可以打出一千多種標簽，用戶畫像已經比較精準了。男孩還是女孩？喝冰的還是熱的？社交能量如何？常喝咖啡的場景？我們都可以定義用戶，當然，在阿里系、騰訊系或者頭條系，標簽的顆粒度會更細，更立體。標簽越多，畫像越精準，營銷轉化效率就越高。

PBL是會員化管理的一個手段，是一個美國教授總結的，具體就是點數、勛章、排行榜。互聯網運營里大家都在用，可以提高活躍度，甚至提高分享率。用點數沉淀用戶，勛章打造成就感和身份標簽，排行榜激活分享和復購欲，王者榮耀就是勛章體系，有助于用戶分享。

總結一下，如何快速建立流量池？兩個版塊，一個是如何獲取流量，其次是如何運營流量。獲取流量方面講的是流量池和流量源，品牌是穩定的流量池，裂變是低成本的獲客之道。而在運營流量方面，我強調了AARRR模型，存量帶增量，高頻帶高頻。

后是我傳統的老三句。頭名，一切產品皆要可裂變，我認為很多的產品都要尋求它的裂變之道，尋求用戶分享的欲望。第二，一切創意皆要可分享，比如一個照片要有二維碼，出類拔萃是微信二維碼， 做粉絲留存，比小程序碼更好。第三，一切效果皆要可溯源，盡量數據化。

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