最近，國內的零售業被Costco持續激起浪花。

到底什么業態代表零售業的未來，今天，我們聊三家店，或許能找到答案。

一家只靠賣會員賺錢，成為芒格最想帶進棺材的企業。一家席卷整個歐洲，受歡迎程度超過沃爾瑪。一家保持了30年的持續增長，讓711羨慕。

它們都有一個共同點，就是“折扣店”。它們備受全球零售業追捧。它們就是COSTCO、奧樂齊、唐吉訶德。

我們來看下數據：

進入中國市場才剛滿月，10月初，Costco2019年Q4財報電話會議上，首席財務官理查德·加蘭蒂稱，上海店注冊會員超20萬，高于68000名平均水平，創Costco成立35年來記錄。由于成功和長期計劃，Costco將于2021年初在浦東再開第二家門店。

今天6月，ALDI奧樂齊在中國的首批兩家試點店正式亮相，現場火爆異常。如果按全球店的平均值來看，其單店面積約 700平米， SKU 數量約 1000余個，自有商品占比 90%左右，奧樂齊全年人效高達 40萬美元以上。

好市多和奧樂齊為代表的公司坪效水平全年在 1萬美元/平米/年以上，遠高于普通超市。

從排行來看，COSTCO、奧樂齊分別在2019全球零售商力量排行榜中排第二和第八。還有一家是被稱為“零售界怪物”的唐吉訶德。

為什么這三家店能如此火爆？今天，我們一起來揭秘，它們是如何把性價比做到極致的。

COSTCO開市客

坐擁9200萬會員、90%滿意度

今年8月，Costco在國內的首家門店——上海閔行店開業。估計大家都沒預料到，Costco在中國能這么受歡迎。而后持續的熱度，讓Costco搶盡風頭。

好業績也表現在財報上。讓Costco的股價一路飆升。

Costco發布了截至9月1日的2019財年第四季度及全年財報。整個2019財年，Costco實現營收1527億美元，同比2018財年的1415.8億美元增長7.9%，其中商品銷售營收為1493.5億美元，會員費33.5億美元；歸屬于Costco的凈利潤為36.6億美元。

進入中國市場才剛滿月，10月初首席財務官理查德·加蘭蒂稱，上海店注冊會員超20萬（在國內會員費是299元），高于68000名平均水平，創Costco成立35年來記錄。

放到全球來看。

COSTCO每年都在穩步增長，年營收超1400億美元。商品毛利只有10%，只靠賣會員賺錢，擁有會員超9200萬。

其實Costco只掙了會員費，沒從零售中掙到錢。所以Costco的商業模式，本質上是在經營會員，而不是在經營商品。

Costco主要有兩類會員卡：60美元一年的普通會員和120美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現金回饋。如果單個會員Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。最高現金回饋的上限是1000美元。

而在產品方面。Costco所有品類商品加起來只有4000種產品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。而沃爾瑪Target類就超過14000個SKU，亞馬遜的商品SKU有1200萬個。

也不是所有品牌都能很好的控制成本，所以Costco做自主經營的品牌，從研發、設計、生產線、價格等都能夠自主可控，保證了供應商品的質量。其自主經營的Kirkland Signature品牌占了Costco全年銷量的20%。

我看到精簡化的SKU背后，其實大大提高了效率，消費者可以用5-10分鐘找到需要的商品然后結賬。

我們再來看下運營成本。近年來，Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，而競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。

Costco的單店銷量大，超低的SKU使得單個SKU的銷量非常大，為了保證商品的生產及時，通常，1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。在配送上，30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫。

而且Costco規定，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。

這些也都是其成功的關鍵。

奧樂齊

全球門店超10000家，年銷售額1000億美元

奧樂齊是歐洲最大的雜貨連鎖店。而且在沃爾瑪的大本營——美國，開了1700家門店，并計劃到2022年再開900家。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調查中，奧樂齊遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。

從德勤發布的2019年度全球零售商力量報告的銷售數據來看，奧樂齊穩居全球第八位。

如今，全球門店超10000家，年銷售額超1000億美元。但是無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度。

奧樂齊的品類數僅有1200-1700種，單品采購量可達6000萬美元。同時自營品牌率高達90%以上。品類結構上，食品雜貨（50%），生鮮（36%）等高價格彈性的品類。

精簡的產品結構，也讓其在供應鏈上取得很大優勢。其單品采購規模極大。精簡的SKU與商品的低價優質，讓奧樂齊的單項商品極其暢銷，由此引發超高的單品采購量，供應商則可因此加大批量生產，并獲得規模報酬。

門店面積不超過1000平方米，主要經營自主品牌和生產商代工的產品。奧樂齊的自有品牌產品占比在30%左右，包括經營的預包裝商品的所有品類，這樣下來，自營品牌的高毛利可以讓利給消費者，在與其他超市同品類對比上，可以保持“低價”競爭力。

畢馬威的一項調查數據顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪能便宜50％還要多。

奧樂齊對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴格的審核標準。以美國分公司的數據為例，為保證食品的口味和品質，公司內部每年舉辦約2500次的“試吃”檢測。

奧樂齊的人效約為沃爾瑪的2倍。奧樂齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業平均水平。員工多面手，進貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂齊的高人效。

奧樂齊在中國的發展也做了本土調整，目前來看，夾雜了盒馬的影子。線上線下同步布局是其一大亮點。根據計劃，2019年奧樂齊超市在中國將開10家店。

唐吉訶德

30年業績增長的奇跡

日本7-11之父鈴木敏文說，唐吉訶德是他現在最關注的零售業者。

唐吉訶德被稱為“激安の殿堂”，也就是“超級便宜”的意思。它是日本最有名的大型綜合折扣店。也是除711、全家等之后，排名第七的零售店。

如果說，其他的超市、便利店都開始往寬敞、舒適進化時，而唐吉訶德卻反其道而行。用兩個字形容就是“雜、亂”。唐吉訶德門店沒有專門的倉庫，所有商品都堆積在店內，貨架幾乎貼著天花板，每一個貨架從上到下都密密麻麻掛滿了商品。

但就是這么一家“雜亂店”，自1989年第一家唐吉訶德店鋪開業至今，保持了30年業績增長的奇跡。

這30年，其銷售額從12億日元一路飆升到8287億日元（530億人民幣），在全球超400家店鋪，年復合增長率達25.2%，創造了零售業神話。

它的極致性價比是如何煉成的？

1、唐吉訶德門店不大，商品卻有4萬SKU，與沃爾瑪旗鼓相當。商品幾乎無所不包，除了食品、酒類、禮品、家具、電器等，其食品占33.1%、日用雜品占22.1%、鐘表等時尚品占19.1%、家電制品占8.3%。在同樣的面積，存放同行的門店5倍的商品。

2、唐吉訶德的門店里，60%是普通商品，40%是尾貨商品。普通商品又稱為爆款商品，定價只有市場價的9折，目的不是賺錢，而是吸引客流。

3、唐吉訶德原價率始終在70%以上，而優衣庫的原價率在50%左右，高出20個百分點，唐吉訶德的營業利潤率能始終保持在6%上下。

4、唐吉訶德從2009年開始自建品牌。自有品牌的銷售占比為11%，毛利占比為16%。

5、唐吉訶德的單店日均銷售額為600萬日元，最高超過1000萬日元（時尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優衣庫單店日均銷售250萬日元）。

6、去年開始，全家便利店母公司收購以2119億日元收購唐吉訶德，便有了新的業態：折扣店+便利店。便利店的產品由唐吉訶德和全家共同供應，部分產品的定價會用唐吉訶德的“便宜”手法。目前根據其公開的數據，3個都市內全家便利店，陳列增加1.2到1.7倍，銷售增長1.25倍。

隨著快速擴張，唐吉訶德短期目標是在500家門店以上，銷售目標達到2萬億日元。

「零售商業評論」認為，對比完這三家門店，我們發現，零售的終極目標除了效率，還有一個就是性價比。如果說新零售能在技術和模式層面打破現有的零售格局，全面從效率層面提升。而要贏得持續性競爭力，甚至在全球零售業取得地位的話，其終極密碼仍是性價比。我們認為，要想真正全面贏得市場，特別是我們說的“下沉市場”，性價比才是真正的砝碼。我們也希望有一天，TOP10的榜單中，有中國零售品牌出現。

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