【編者按】基層個人診所如何實現從醫生品牌到診所品牌的過渡？本文從基層醫療個人診所的現狀、為什么要從個人診所升級為品牌診所、跨度匯總所面臨的問題、升級前后的工作、案例分享五個方面進行了分析。

本文來源于診鎖界，作者王園；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。

中國醫改不斷深化，限抗生素限輸液政策逐步落地，基藥零差價和三統一配送模式也正積極推廣。診所的服務理念、盈利模型、支付方式等時刻發生著變化，私立基礎醫療體系已經開始重構。與此同時，新型診所的快速增長給傳統診所的發展帶去了一定壓力，其內部也長期存在無法突破的“盈收天花板”。

存量的診所大部分為傳統的單醫生單店模式，其普遍具有以下特點：資金投入小、門診量較穩定，但流程秩序混亂、就醫體驗差，產品少，高質量醫療服務供給缺乏，且對醫生品牌的依賴性強。

目前，在基層縣域的個人診所，尤其是每一個縣域里名氣較大的醫生辦的診所都在尋求診所品牌的升級與業務的創新。這將是未來發展的一個趨勢。

本文導讀

1、基層醫療個人診所的現狀

2、為什么要從個人診所升級為品牌診所

3、跨度匯總所面臨的問題

4、升級前后的工作

5、案例分享

基層醫療中個人診所的現狀

基層個人診所的醫生多數既是經營者又是管理者，每天從早到晚只有醫生一個人來維持診所的經營，客戶都是鄰里，信任關系較深。醫生每天的精力和體力超負荷。針對這類型的機構，慈祿在調研中發現，這類型的機構的主要訴求是在不影響診所業績和門診體量的前提下，醫生可以將自己從工作中脫身，擁有正常的工作時長。

除了第一個場景的訴求之外，基層個人診所多數是街坊鄰里的生意。一般基層的醫生一天的就診量為80到120左右，門診量尚佳，就診病患主要來自街坊鄰里，以常見病為主。但是診所的流程秩序混亂，室內嘈雜，診所對病患無任何服務，病患就診無秩序，完全談不上什么服務和就醫體驗。

基于醫生的訴求和其所處在的工作環境，醫生通常會希望可以某些方式來提高客單價，多一些數據的增長同時可以減少人流量，增進服務氛圍。而醫生自然會認為現有的產品線單一，希望擴充新產品，例如兒保產品。

基層醫生多數的患者是兒童，兒童不好好吃飯，生長發育出現問題以及有些睡眠不好的習慣等等問題，醫生會思考如何為他們提供方案調整。但是由于醫生自身的醫技能力，人員配置，診所的設備情況，當地執照政策等等因素，導致產品擴充無法開展。既然有了這前三個問題，自然就會有第四個問題。基層個人醫生診所醫生精力有限，缺乏服務和產品，那就更談不上擁有管理制度了。

為什么要從個人診所升級為品牌診所

醫生個人精力有限，想要解脫，但是有不希望業績下滑。解決這個問題的關鍵在于團隊協作，通過團隊將診所的體量做起來。緊接著第二個問題，醫生不希望僅僅靠人流量，希望為客戶提供有質量，讓客戶能認同這個價值來提高客單價。那就需要有服務和產品。

延伸到第三個問題，如何將單一的就診看病拿藥演變成多樣化的產品，變成全消費周期的健康管理的產品，一個孩子或者一家人都能夠到診所看??？基層診所無論是多產品組合還是單產品的質量，有了產品的多樣性，客戶有了多的選擇，診所才能夠把服務和產品并列提升到從質到量的一個改變。

診所需要有服務，需要有產品，也需要有團隊協作，那就必須要有管理制度。最終診所需要升級了，無論從客戶的角度，還是從醫療機構經營者的角度，它都勢在必行。

跨度匯總所面臨的問題

有了這樣一系列的思考邏輯，診所經營者就要去思考每一步里面所面臨的問題。不想自己單打獨斗，希望團隊協作，診所就必須要引入團隊。招聘這么難，特別是在縣域的城市，別說是在縣域的城市，現在在一線城市招聘都成為一個難題。當來了人增加了成本，診所經營者就需要想辦法去養活這個團隊，自然要擴充產品，提高客單價。產品的設計如何入手呢？有什么樣的技巧能夠讓客戶感知到對產品的需求，愿意去買單？怎么打產品組合拳能夠讓客戶感覺到舒服，省了費用，診所又不失利潤，用什么樣的活動形式讓客戶了解到產品的優勢，這一系列問題都關系到產品設計的每一個環節。有了產品有了人，診所就要去培訓，培訓整個產品流程，服務環節；培訓樹立營銷的意識，掌握營銷技巧。這里面最關鍵的是每個環節由誰來做？

慈祿積攢了這么多案例，發現這個問題至關重要，而并不是說診所把每個東西設計好，把價格定好就好。反而是由誰來做這個很重要。并非是招了護士，這個護士無論是誰，只要經過培訓就應該來做?；蛘呤轻t生，管理層只要告知產品的內容，醫生就應該應付好每個客人。這種思想是絕對不對的，診所管理層應該熟悉團隊里的人員各自擅長的方面和各自的劣勢在哪。

在團隊剛剛成立，在與團隊的磨合過程中，特別是在新商品新的產品上架以后，千萬不要做任何影響士氣的事情。服務提供過程中出了問題，診所損失的不僅僅是客戶，還有聲譽呢！在合適的崗位安放合適的人員至關重要。

服務質量是從醫生自身開始，在醫生看診的時候，腦子里應該有一根弦，就是要把病人的醫療問題解決了，要讓病人舒服，要讓病人認同醫生，這就是服務的開端。而服務升級就是服務質量質控要求得更加嚴格，從頭到尾、全程制。各環節，一環套一環的每一個細節、每一步、每一個診室、每一個人再到每一個部門等等的全貫穿。

升級前后的工作

▌升級前

當理清了現狀，明白了升級的訴求以及所將面臨的問題后，接下來要分析的是升級前后的工作安排。

財務模型是升級前首先需要被考慮的第一項。因為很多私人醫生在尋求擴大的時候，只是覺得現階段的營收足夠支撐我下一個單體運營。然后實際上這些賬等到診所招兵買馬完了以后，開始營業了以后，那就是非常細的賬了。

現金流分為靜態和動態，多數醫生核算的只是醫生個人想象到的賬，甚至連靜態的一個現金流都未算清楚。這將導致醫生無法預知什么時候資金會花完，什么時候會出現問題。只有把自身的表格算清楚，把每個醫生的賬算清楚，收入情況算清楚才能預知診所能夠存活多久。

人力配置說的是如何降低招兵買馬的難度。在現階段招聘困難的情況下，利用周圍的資源進行整合配置，與在不同方面表現得更有優勢的醫生資源合作或并購；或者在中西醫上尋找不同領域的合作模式。在診所剛開始的階段降低預期，以多樣化的方式先展開合作。

產品設計在開始的時候，產品設計越簡單越好，簡單專注才能夠觸達人心。在產品設計過程中，需要思考的是診所升級前的客戶群體是否愿意接收新的產品單體？所設計的產品無論是服務流程還是定價是否符合客戶的需求。另外就是團隊的成員是否可以提供預想的服務。

銷售體系的實踐最適合由護士這一角色來完成。因為診所的所有接待，陪診，治療，以及客戶維護都是由護士來完成的，所以這一角色最適合做銷售體系。除此之外，護士的培訓成本較低，規模化程度較快。

▌升級后

當完成了升級前的四項準備后，升級后真正進入實施階段所需要把控的有：服務質量，售后客服和管理體系三個方面。服務質量的把控在于定崗定責以及每個崗每個質控環節是否都有所銜接。售后服務是喚醒客戶，追蹤反饋，甚至是產品和品牌推廣的重要渠道。不停復盤的開始都是從售后服務這一步開始，通過售后服務增加客戶粘性以及創造更多復購的可能性。

管理是融入到骨子里的，融入到每一個思考每一個行動里的。人到管理到指的是人做到了，管理體系也就成型了。而所需要的只是診所人員所把每個思考每個行動復盤記錄下來，形成一套標準來執行。

案例分析

慈祿現在案子里面其實有三四個，就是開始沒有做過任何的財務規劃，只是知道醫生要掏多少錢，房租是多少，藥品占比是多少，以前看診多少錢，然后從一個小的診所，然后升級到一兩千坪的診所，升級后發現入不敷出，覺得很吃力，很迷茫很焦慮，每天睡不著覺，然后開始尋求幫助。其實很正常，因為大的經濟環境都在改變，我們需要調結構、去庫存、穩增長防風險。所以診所管理者在沒有做好財務的規劃就大刀闊幅的往前走肯定會焦慮，因為現在的焦慮就是因為診所管理者在做之前沒有做的事情。而且客戶的消費結構也在改變，因為客戶的周圍有很多的藥店，線上的藥店買藥很便宜。

客戶到診所只會購買一些在藥店或者平常的線上網絡不能買到的藥。第二個就是網絡越來越發達，客戶只需要隨便翻一翻就能論證你說的真偽?？蛻粼覆辉敢庠谠\所花錢，或者是說診所是否可以滿足他現在想要了解的一些東西。

第三，診所的成本增加了，因為診所的賬沒有算好，沒有算到每一個點上，每一個產品的產出，還有開始從一個個人的品牌到一個診所品牌中間要經歷的時間，種種的這些當診所管理者通通沒有考慮進去，僅僅只考慮的之前的那筆賬和靜態現在出現的成本之間的這點事兒，那診所運營一定會出現問題。

第四個是當你設想想要做很多多樣化的產品，但是后來發現很多都是心有余而力不足，需要外部資源接入，需要外部的團隊培訓，甚至借助別人去完成，很多不受控因素，時間上無法把握的時候，就會發現剛開始的時候從單一產品做切入更加合適。

包括你招了那么多人，你單一的產品，你回頭去想想，你可能你自己做下來一個月就非常吃力了，能做到幾萬塊錢，你拿著幾十萬塊錢，一年做下來，小幾百萬來去養一個一兩千平的一個實體，招了是以前幾倍甚至十倍的人員，他能夠嗎？不能夠不用去分析深了，就這四個問題就足夠讓你睡不下了。

第二個案例是分享如何降低診所的招聘難的問題。在診所擴大之前，需要思考是否一定可以找到一個財務人員，如果找不到，就不要擴大，在現有的小單體上做優化。第二點則是剛剛分享的，跟周圍的合伙人合作，或者并購起來一起做。

第三點，其實已經有一些醫生在自己邁向新型診所之前，他們已經是從個人品牌開始弱化，然后開始把自己的這種服務做得很好，開始強化人們心里，面對他和他以后未來要開的醫療體的這種意識，所以說像這類型的醫生，他們已經做得相當好。在這一塊上他們早都已經開始布局了，所以在他們升級以后可能碰到的問題會相對小一點。

診所升級需要三思而后行，升級也好，新型診所也好，面臨的風險困難，一定要跟診所管理人想象的欲望和期望是對等的。 基層醫療轉型，的確已迎來它的春天，但基層醫療機構在轉型升級的過程中，卻往往有心無力：團隊運營全靠醫生一人之力，產品單一缺乏競爭力，護士兼職銷售難提業績，單店發展遇瓶頸如何突破連鎖？

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