“只要有增量，就有搶跑者魚貫而入，這就是商業(yè)嗅覺。”一位生鮮電商創(chuàng)始人如是說。的確如此，事關(guān)柴米油鹽醬醋茶之“買菜”就是這么火起來的。

“買菜”是個高頻、剛需的行當，聞到味兒的企業(yè)不在少數(shù)。從時間線來看，你我您、鄰鄰壹、呆蘿卜、誼品生鮮等區(qū)域性的平臺先刮起了熱風，繼而盒馬菜市、美團買菜、蘇寧菜場等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也加入了戰(zhàn)斗。

入局者眾，因為蛋糕足夠誘人。

根據(jù)中國農(nóng)產(chǎn)品電商聯(lián)盟發(fā)布的《2018年中國農(nóng)產(chǎn)品電商發(fā)展報告》顯示，3萬億元的生鮮市場，線上滲透率僅約為3%。換言之，“高頻需求+低滲透率”構(gòu)成了生鮮行業(yè)的現(xiàn)狀，在滿足用戶需求上也留下了足夠高的市場空間。

其實，早在2014、2015年掀起的O2O熱潮中，生鮮就是其中的一個風口。今年以來，社區(qū)團購或買菜又是少之又少的風口之一。越來越多的選手進入生鮮這一垂直領(lǐng)域，菜市場價值似乎開始膨脹。

然而，笑到最后者又有多少呢？

風繼續(xù)吹

買菜生鮮之風繼續(xù)吹。

近日，號稱門店破1000家的便利蜂，在京津兩地上線“1元菜場”入口，宣布入局菜市場。9月在重慶試水之后的永輝買菜，正揮師北上，與北京多地的永輝mini店打配合，通過店倉的形式加碼布局。

再往前看，曾經(jīng)紅極一時的本來生活，其母公司也在近期宣布完成了近2億美元D1輪融資，領(lǐng)投方明德控股，眾所周知，明德控股背后是有一顆生鮮電商不滅之心的順豐勢力。

實際上，從PC時代算起，生鮮電商的發(fā)展已經(jīng)有近15個年頭，在這個舞臺上，不斷上演入局者的雄心壯志和離場者的黯然失色，幕布拉開又合上，幾經(jīng)沉浮。

如今，生鮮電商的舞臺大幕拉到了社區(qū)團購、菜市場這一波，又是何種光景呢？

“開著一輛車，備上一些貨，招一個團長，在每個小區(qū)里做地推，做一場活動給物業(yè)300塊錢，然后把貨賣給小區(qū)業(yè)主。”這是2016年時社區(qū)團購的雛形，這個看起來不起眼的生意模式，后來竟然成為了資本競逐的賽道。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年社區(qū)團購賽道涌進的資本高達40億元，其中長沙與合肥堪稱社區(qū)團購的兩座高峰，在三年時間里，這兩個地方誕生了大大小小的社區(qū)團購項目，也誕生了行業(yè)中的頭部平臺。比如，你我您、食享會、呆蘿卜、十薈團等。

而另一波勢力來自“買菜”這個落點上的破局者。

隨著即時配送服務模式的成熟，菜市場和互聯(lián)網(wǎng)擦出了新的火花，在3公里范圍內(nèi)的社區(qū)百姓，只需要在線上下單，在半個小時，甚至十幾分鐘之內(nèi)，一日三餐美味佳肴所需的食材便送到家門口。如今，這一模式正成為新的風尚。

這些移動的“菜籃子”中，火爆者要數(shù)叮咚買菜。

叮咚買菜的前身“叮咚社區(qū)”，在2014年-2017年發(fā)力“鄰里社交”失敗之后，它又探索了干洗、送早餐、到家清潔等到家業(yè)務，但都無功而返。直到2017年叮咚小區(qū)殺入買菜行業(yè)，圍繞社區(qū)展開“前置倉+到家”的買菜模式，結(jié)合即時配的速度，叮咚買菜一舉成名。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，截至目前，叮咚買菜共完成了8輪融資，即使未披露具體融資金額，但是，在其資方陣容中不乏華人文化產(chǎn)業(yè)基金、今日資本、鷗翎投資等知名投資機構(gòu)。又另據(jù)數(shù)據(jù)顯示，目前叮咚買菜在上海、杭州等城市共有447個前置倉，日訂單量超40萬單，客單價達60元。

可以說，這一成績領(lǐng)跑行業(yè)。

隨著生鮮買菜家服務的不斷升溫，最終演變成了巨頭們覬覦的增量賽道。今年3月餓了么和叮咚買菜牽手，推買菜服務；1月，美團買菜上線，繼而蘇寧小店也宣布上線蘇寧菜場；7月，盒馬鮮生的另一種業(yè)態(tài)盒馬“平價菜場”等。

社區(qū)買菜業(yè)務成局，生鮮電商再度翻紅。

社區(qū)買菜既有社區(qū)的性質(zhì)，又有生鮮電商的性質(zhì)。這一以社區(qū)為中心的互聯(lián)網(wǎng)買菜行業(yè)，被稱為生鮮的“最后一個藍海”。

得社區(qū)買菜者得生鮮天下，不乏其中的道理。

“電商行業(yè)目前有四大機會：生鮮（電商還做得不好的品類）、線下（新場景和新流量）、社交（新的流量邏輯）、下沉（新的電商用戶），全部都是社區(qū)團購的核心能力覆蓋范圍。”新十薈團CEO陳郢在一封內(nèi)部信中提到。

“社區(qū)”是離用戶最近的零售末梢神經(jīng)之一，也成為零售變革搶奪的陣地。便利、新鮮、離消費者更近的模式一定會有更高的市場份額，這就是場景定位。

正如地歌網(wǎng)CEO余德所分析的一樣，社區(qū)才是新零售的真正落點。當零售不再是以賣貨為主，尤其是在移聯(lián)網(wǎng)時代，零售打上了“互聯(lián)網(wǎng)”的強心劑。渠道終端的變革也開始了。不同與傳統(tǒng)的連鎖、百貨商店等渠道，零售的顆粒變得越來越小，且在消費升級和移動支付的力量推動下，零售渠道越細化，創(chuàng)造的用戶體驗越佳，成本相對也小。

社區(qū)團購、買菜就是基于位置而產(chǎn)生的一種零售模式的創(chuàng)新。

在以“人”為核心的零售時代趨勢下，用戶的需求一直都在，特別是對快消、生鮮品類的需求。以社區(qū)為節(jié)點，線上完成用戶需求的聚集，在線下完成交付，平臺提供供應鏈、物流倉儲及售后支持。

在場景、高頻剛需、流量入口等特征之下，競逐社區(qū)需求的模式從O2O到自提柜、大倉模式、隔日達的開始，不斷試水。盡管有些曾經(jīng)炙手可熱的到家服務已經(jīng)落下帷幕，模式等著翻篇。但是，社區(qū)店、前置倉、半個小時到家服務的戰(zhàn)事遠未結(jié)束。

死亡陷阱

存在必合理。社區(qū)團購、買菜業(yè)務的崛起有它存在的理由。

回顧新零售的戰(zhàn)局，大到綜合體商超，小到無人便利店的試水，最后能成為風口的依然是圍繞3公里范圍內(nèi)，實現(xiàn)的需求滿足。實際上，從社區(qū)店到大倉、前置倉，從自提柜到社區(qū)拼團，一路看下來，唯有生鮮買菜的場景定位對了。

社區(qū)的人口相較密集，生活節(jié)奏比較快，尤其是在一二線城市，人們對工作之余的生活便利性有極高的需求“倉/店+即時配送+買菜”場景能夠貼合人們在現(xiàn)實生活中的需求。因而，所謂的三公里社區(qū)消費服務圈就這樣起勢了。

剛需、高頻的買菜需求，尤其是在即時性物流服務等商業(yè)基礎(chǔ)設施成熟的條件下，生鮮買菜成為一個不錯的流量入口。

買菜生鮮，關(guān)鍵題眼在“生鮮”上。

生鮮電商具有天然的“缺陷”，也就是表面上看是高毛利，但是背后卻是對供應鏈、管理、資本以及品牌優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。

今年以來，打著新零售旗號的網(wǎng)紅生鮮項目，無一例外地被爆出現(xiàn)問題。

進入7月，上海五角場永輝超級物種店宣布停業(yè)，為三年來燒了兩個億的永輝云創(chuàng)新零售項目的首店關(guān)閉。無獨有偶，扛著新零售大旗的盒馬鮮生也突然失速，4月盒馬鮮生昆山店營業(yè)不足八個月，宣布關(guān)張，為三年來盒馬鮮生首店關(guān)閉。同時，海南盒馬被曝3個月巨虧千萬元，大潤發(fā)中國急于“甩包”，欲500萬美元出售海南盒馬全部股權(quán)。

此外，美團小象生鮮直接關(guān)閉了無錫、常州的5家門店；內(nèi)憂外患下的京東7fresh聲量越來越小；

在社區(qū)買菜的項目中也同樣失速。

號稱威脅盒馬鮮生模式的叮咚買菜，也被曝融資受阻，高管離職，業(yè)務停滯；還有，一度估值高達70億美元的美菜網(wǎng)因業(yè)務虧損，供應商總部橫幅維權(quán)的事情迭出；松鼠拼拼撤站裁員，鄰鄰壹被破停業(yè)的消息頻傳......

這些披著生鮮外衣的項目，實際上并沒有那么光鮮。

首先，生鮮零售的毛利在整個大消費領(lǐng)域（包括零售）都算非常低的，而除去各種成本和費用之后凈利潤并不見得能夠和其他休閑食品、美妝個護的毛利率PK。

事實上，對比毛利和頻次雙高的海鮮、水果品類，蔬菜毛利低且損耗大。有關(guān)業(yè)內(nèi)人士表示，前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利計算，客單價低于70元就是在燒錢。

反觀目前，各大買菜生鮮項目的戰(zhàn)績，無一不是在做虧本的買賣。

去年年底海通證券對行業(yè)標兵叮咚買菜做了估算，相關(guān)報告認為，叮咚買菜單倉做到1250單，即可突破盈虧平衡。毛利率也可以做到30%。

而彼時《第三只眼看零售》撰文指出，叮咚買菜公開數(shù)據(jù)顯示，其日均整體單量150000單，前置倉數(shù)量約為200個，可見單倉日均單量為750單。不過對這個數(shù)字，業(yè)內(nèi)仍舊認為偏高，可能很多單倉的單量達不到這個水準。

看上去，買菜的高毛利率更像是“虛高”，仍需要具體問題具體分析。生鮮之難，更難在高耗損、冷鏈物流、同城配送及網(wǎng)點投入的高成本投入。

比如，叮咚買菜。

在理想模式之下，叮咚買菜單個前置倉人數(shù)在30-40人，配送人員就需要20余人，單個配送員平均工資7000-8000元，以生鮮傳奇為例進行對比，一家200㎡左右的生鮮店員工數(shù)量大概在15人，而且由于位于二三線城市，人力成本更低，房租也并不高。

這其中的履單成本不言而喻，此外還有生鮮產(chǎn)品的高耗損以及冷鏈物流的高投入。

根據(jù)資料統(tǒng)計，生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，有的甚至超過10%，而在配送成本上，基本上都超過20%。此外，還有房租、前置倉、水電、包裝、損耗、推廣獲客等方面無不是高額的成本負擔。

不僅如此，生鮮的供應鏈上下游分散，鏈條過長，渠道成本居高不下，據(jù)了解，有些平臺的渠道成本甚至占到60%。

通常來看，生鮮電商盈利其實并不是難題，關(guān)鍵仍需要看規(guī)模。小而美比較容易活下來，因為，SKU少直接決定了品耗、供應鏈成本、渠道成本以及倉儲物流的成本，更加可控。然而，一旦規(guī)模上去之后，在大而全的路徑上發(fā)展，就會困難重重。

這就是買菜生鮮的死亡陷阱。

虎頭蛇尾

善始者眾，善終者寡。

據(jù)中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)表明，生鮮電商已有超過4000個玩家入局，但僅有1%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

由此可見，在買菜局中有兩個核心要素需要爆破——便利性和產(chǎn)品。

首先是便利性；便利性是互聯(lián)網(wǎng)在模式創(chuàng)新中帶來的最本質(zhì)特性，不管是做管控還是做速度，其核心就在于時間和距離上的“短、平、快”。社區(qū)生鮮電商之所以在時間上獲得便利，目前通行的做法是采取“前置倉+即時配送”的模式來交答卷，且模式的成熟度比較高。

其次是產(chǎn)品；產(chǎn)品是零售的本質(zhì)，在買菜局中一方面是對供應鏈能力的要求，另一方面是倉儲的要求。

不難發(fā)現(xiàn)，這兩個爆點是為了解決用戶體驗和效率問題，然而，即便是具備了這兩個要素，尤其是在冷鏈物流突破的情況下，生鮮買菜依然有一個不容忽視的難題——用戶。

在商業(yè)基礎(chǔ)設施日臻完善的條件下，產(chǎn)品的供應容易實現(xiàn)，冷鏈物流、即時配送都不再話下，更難的是在需求端的突破。

供大于需的情況下，產(chǎn)品不是太大的問題，需求才是決定模式成敗的靈魂。拼多多的崛起就是一個鮮明的例子。拼多多之所以能夠在阿里電商的眼皮底下迅速成長，是因為它瞬間調(diào)動了超過4億的用戶需求，并通過需求去反向優(yōu)化供應鏈。

這就是規(guī)模效應起作用的結(jié)果。

互聯(lián)網(wǎng)模式首先就是規(guī)模當頭，規(guī)模效應是需要在前期依靠資本進行補貼、燒錢換來的，共享單車、網(wǎng)約車、外賣等賽道都是在這樣的邏輯下，爭取成為頭部平臺出線。

當然，被認為是消費互聯(lián)網(wǎng)最后一個需要攻克的堡壘的買菜生鮮亦如此。

“線上的巨頭們并非首先考慮盈利的問題，他們首先要培養(yǎng)消費者新的購物習慣，看線上購買的過程能不能為消費者創(chuàng)造價值。”一位業(yè)內(nèi)人士如是說。

然而，生鮮電商的賽道和共享單車、無人零售不盡相同，它本不是一個能單純靠資本去驅(qū)動的爆款模式，其中涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的諸多環(huán)節(jié)。諸如產(chǎn)品、倉儲、配送等，這其中很多環(huán)節(jié)是互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)無法替代的。

“其實，在消費者習慣形成以后，生鮮電商還是要回歸到生鮮經(jīng)營的本質(zhì)問題上來，如何理順供應鏈，如何減少損耗以及如何提高保鮮技術(shù)，零售技術(shù)會是他們下一步要考慮的事情，目前第一階段的生存主要還是靠資本支撐。”一位生鮮電商創(chuàng)業(yè)者告訴地歌網(wǎng)。

生鮮電商首先是高損耗，不易標品化，對冷鏈倉配有著高標準的要求，這些不只是資本能夠去解決的問題。

歸根結(jié)底，這依然是巨頭的一場游戲。

更為重要的是，當盈利成為垂直賽道平臺選手們的首要任務之時，巨頭們的醉翁之意只有一個，那就是用戶。

互聯(lián)網(wǎng)買菜的目標用戶群大多數(shù)聚焦的是中產(chǎn)家庭的剛需。相較而言，中產(chǎn)具有相對高的消費力，同時，買菜是高頻，這對于巨頭的生態(tài)而言都是一個不錯的補充，尤其是在移聯(lián)網(wǎng)用戶紅利消失殆盡的時代，這樣的增量群體，巨頭絕不會放過。

因而，不難理解，盒馬鮮生作為阿里新零售的一號工程來抓的因由。其更多的是充當阿里抓取線下流量的入口，網(wǎng)羅線下更多潛在的流量。

買菜也好，生鮮也罷。值得注意的是，生鮮引流，標品盈利，已是這個行業(yè)的共識。

據(jù)了解，以家庭消費為核心的場景社區(qū)生鮮電商消費中，高頻的生鮮品類在3公里范圍內(nèi)的消費占比高達40%-80%，相對毛利更高的生鮮之外的日用品則是附帶的拓展品類。

由此推測，唯有巨頭資本的加持，一手抓流量，一手抓盈利的買菜生鮮賽道更值得期待。

從2005年垂直生鮮電商的萌芽，到2012年出現(xiàn)了一個小高潮，再到2014—2015年之間的野蠻生長，然后到2016年的大敗退之后，2017年生鮮電商再次展現(xiàn)活力，“巨頭意志”也在助攻這一賽道。2018年至今，買菜、社區(qū)團購等新平臺開始涌現(xiàn)。

然而，起落之間，善終者總是極少數(shù)。

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