我們熟知的滴滴打車、今日頭條這些品牌，背后都有哪些增長邏輯？

目前，企業平臺如果想長時間獲得源源不斷的增長盈利獲客，就要搭建屬于自己增長飛輪模型，從原有的閉環生態，到現在的開發生態。

筆者今天將拆解幾個增長模型案例，加以消化整理，在這里進行拆解分享，希望能幫到在做增長的朋友，做品牌的朋友，從底層拆解品牌的增長，深挖增長的核心命脈，希望有所幫助。

一、“增長飛輪與滴滴打車”

如果讓我去解釋什么是增長飛輪，，筆者個人是這么認為的：找到一個市場痛點or用戶需求點，然后解決這個（市場）用戶需求，得到了結果之后，驗證了模式，做一些隱形的驅動。

我的學習筆記如下：

1. 1. 找到市場的一個需求點，用戶痛點
2. 2. 滿足需求，服務方面，價格方面，體驗方面等。
3. 3. 結果導向，銷售商品，驅動利益
4. 4. 形成行為習慣，隱形驅動

我先來例舉一個簡單的例子：

滴滴打車的核心競爭力，是找到了市場用戶的痛點，（用戶打車難）（出租車坐地起價），那么滴滴打車切到了這個痛點之后，滿足需求雙向需求（建立了一個協同平臺）左手對用戶端，右手對車主端。

他的結果導向是：解決了用戶打車難問題，一批無業人可以通過網約車掙錢。

那么，滴滴打車對市場的隱形驅動是什么？

——驗證模型，補貼用戶，補貼車主。

戰略原點是什么？

——解決需求，將體驗做到極致。

那么，其中背后的原理和邏輯基本都是相通的，比如：

1. 1. 初期的獲取種子用戶
2. 2. 優化產品和商品品類與用戶體驗
3. 3. 市場投放獲取更多用戶or獲得更多品類
4. 4. 市場增長，獲取更多數據
5. 5. 降低生產成本
6. 6. 以更低的價格銷售優質的商品
7. 7. 獲取流量的優勢
8. 8. 有產品的迭代優化提供更多空間

從上面圖片可以看出，圍繞核心原點為“增長”。那么，建立的協同兩端則是用戶、車主，其中間都是圍繞“更多單量進行”，撬動更多單量的工具則是服務、體驗、價格。

在擴充市場的時間，滴滴采用的行為就是更低的成本，拿到融資后，采用雙方補貼的形式，獲取更多用戶（車主）份額，流量優勢，占領更大市場，做更多商業化的手段。

二、“頭條的底層增長模型”

今日頭條在前兩年極速的增長，智遠認為頭條的增長的底層的模型學會了微博的“運營模型”，何以見得呢？

頭條其實是一個重內容的一個平臺，和微博的屬性不同的是，一個偏向于信息流成份，一個偏向于“社交”成份，但是我認為兩者都可以叫“社區”形態產品。

用電商的專業術語——“人”“貨”“場”，頭條的這個“場”就是“內容”。

他的增長底層與微博相似，前期是以“信息流”“PGC”為主，外加上前幾年手機行業的快速爆發，市場投放，線下廣告，頭條APP綁定手機式銷售，俗稱后靠“腰部力量”，“大號”“大V”去造更多的內容，給予補貼，青云計劃等手段，才有了今日的頭條。

想必，我用這張圖表達，更容易一目了然——今日頭條搭建的是一個底層設施，他的自運轉來自于“腰部的UGC”用戶。

假設Growth為核心，頭條的隱含性驅動，杠桿就是補貼，前提平臺推出了幾個大動作，比如：加V計劃、青云扶持計劃，補貼平臺更多的V作者，V作者創造優質內容，各領域垂直內容，優質獲得現金獎勵。那么，V作者就會獲得更多的收入，給平臺貢獻更多的UGC，UGC就會吸引更多的用戶。

吸引用戶來到平臺的動力有兩個方面：一是優質的內容，二是成為創作者。

那么，這一套邏輯下來，你會發現：頭條的獲客方式，成了一套自循環的過程。

套用上面筆者總結的的增長公式：

1. 1. UGC獲得種子用戶
2. 2. 優化APP體驗，UI升級
3. 3. 市場投放曝光
4. 4. 補貼用戶
5. 5. 以內容誘餌更低的價格獲取用戶
6. 6. 獲取流量優勢
7. 7. 產品迭代，優化體驗

三、“Costco的飛輪增長”

美國costco超市近些年比較火，成為會員，享受購物成本價，國內也有很多創業者去模仿。

筆者認為，做的比較成功的一家是“名創優品”，好多的平臺只是模仿到了表層，costco的會員制和國內的分銷性平臺“云集”類399會員制還有所不同的地方。

比如：Costco的增長是依靠會員制自運轉，當用戶成為會員，平臺costco也就有了更多訂單更多訂單折射的是兩個層面，集中性更大量采購和更低價格售賣。

那么，更大量的采購，折射出來的是采購的價格更低。

采購價格更低，折射出來的是更低的售賣價格。更低價格售賣，折射出來的是會員增長。

會員增長折射出來的是更多訂單和更大量采購。Costco的“人”“貨”“場”，也有所不同，它的“場”是實體，但是基本開在偏遠的地方，背后折射的是成本低。

它的貨其實是“百分之70”標品，“百分之30”非標品，盈利的地方就在于“會員費”，運營手段采用的是“集采爆品戰術”。

線上電商玩Costco模式，會遇到的核心問題有幾個，我大致規劃了一下：一是獲客成本非常高（拼多多 淘寶 京東已經瓜分），二是貨品體驗（標品價格透明），三是中國的“物流成本”，四是商業模式的“自循環”運轉，五是體驗售后率，Costco則不需要較多的物流成本以及售后率，貨品體驗是現場模式。

四、“小米與阿里的增長飛輪”

談到雷軍老師，我們第一想到的應該就是小米。都說小米挺厲害，俗不知小米的有本書叫做“戰地筆記”。

筆者在這要強烈推薦讀者去深度研究下，里面有些內容是我無法用簡單的幾句話去描繪的。筆者一直認為，小米的厲害，除了手機性價比“厚道”，之外，個人認為“雷軍”老師戰略布局，生態鏈是“小米”企業的核心武器，我直接用圖片的形式去代入小米生態鏈的增長飛輪。

對于現在的小米來說，其核心飛輪（客戶網絡效應）是其未來發展的起點，小米戰略的落腳地就是用戶增長。用戶的增長和而隨后的收入擴張才是才是未來所有故事的基石。‘

因此可以看出，小米把手機作為落腳點。就好比現在的華為，表層其實是手機，背后透出的是技術，5G應用，這是它的無邊界。那么套用增長飛輪的公式：

1. 1.小米將手機產品作為獲取用戶的渠道
2. 2.不斷的迭代手機增加用戶體驗
3. 3.圍繞客戶開放生態鏈
4. 4.市場增長，獲取更多用戶，開放更多品類
5. 5.從存量，降低生產成本
6. 6.更低的價格，極致的優勢銷售產品
7. 7.獲取流量用戶優勢
8. 8.萬物互聯ITO

當然小米的生態鏈結構，如果你自己有研究過亞馬遜，其他他們的增長飛輪模型相似。但是，亞馬遜在最后搭建了基礎設施平臺之后，做起了云服務，而小米卻圍繞用戶做起了ITO萬物互聯，產業互聯網。

而阿里的增長飛輪則是：從淘寶到天貓—支付業務—到螞蟻花唄—用戶體驗—供應鏈—菜鳥物流—基礎設施搭建—阿里云—萬物互聯—阿里IOT。

五、“創業公司的增長飛輪”

看到以上較大企業的布局，相信你對增長飛輪有一定的了解，飛輪的增長和品牌的戰略原點與戰略原點有較大的鏈接關系——包含當初的單車大戰，找到了市場的痛點，找出隱含驅動，優化用戶體驗，也是一種很成功的案例。

當然盤子大了后，可能從業務全局化的視角，就不是一個人能決定的了，需要有一個完善的戰略團隊。

那么此時，我相信，如果是您個人創業，一定要想清楚一個問題：先不要想商業模式，商業模式在后退到原點，應該思考的是“我需要解決哪些人的痛點”。

其實在市場上，筆者也看到很多的失敗案例，我大致總結為以下點：

1. 1.沒有搞清楚市場用戶的痛點
2. 2.直接抄襲的商業模式
3. 3.飛輪模型不健康

就好比是上面這張圖表達的，覺得創業就是有一個idea，融資，獲取用戶，融更多的資，砸廣告估值，獲取更多的用戶。

其運作是不健康的飛輪，一起都圍繞這資本進行，而不注重于用戶和體驗，優化產品結構與網絡協同，因為沒有找到品牌隱藏核心驅動點。

張小龍在做微信的時候公開課上說過的一句話：我們當時堅持一個原則，一個新的產品沒有獲得自然的增長曲線，我們就不應該去推廣它。

筆者總結：沒想好或者找到市場的一個用戶需求，不要去嘗試創業，創業是為了發現“市場用戶需求”，解決“需求的過程”，什么是“好的需求”，就是這個“產品”很差，但是用戶天天邊罵邊用。

寫在最后

一個好的需求前期要打磨好“場”，俗稱“產品”，優化體驗，萬變不離其宗，把“場”打磨好，“人”“貨”自然就來了。

就好比你開一家飯館，門面都不好，就別試想著人來了，因為沒有“人”愿意透過邋遢的門面再去了解你家的“菜品”是一個同樣的道理。

最后，當產品打磨的夠好，能夠自然增長的時候，就是需要做品牌推廣曝光它的時候了。

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作者：王智遠

來源：微信公眾號：“王智遠（ID：Z201440）

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