來源 |?中歐商業評論

作者 |?王賽?李阜東

責 編?| 司歡

2019年9月20日，美團點評在香港上市一周年。在近一年科技型企業上市后市值頻頻破發的市場環境下，美團在上市之初也近乎腰斬，但近期逆勢攀升，2019年二季報顯示公司首次實現整體盈利；截至2019年10月8日，美團點評的市值已經超過5100億港元（約650億美元），由此成為僅次于阿里巴巴（4435億美元）和騰訊控股（3.08萬億港元，約3926億美元）的中國第三大互聯網公司。

從業務領域來看，中國眾多互聯網企業中有大而全的騰訊、阿里，有小而專的小紅書、蘑菇街，但也有一個特別的存在：美團。它以團購起家，迅速增長、“瘋狂”延伸，酒店、共享單車、甚至投資新能源汽車，其增長戰略曾一度被冠稱“八爪魚”模式；業務范圍覆蓋之廣，堪稱互聯網界的“滿漢全席”，似乎難以看懂。

作為中國最早一批成立團購網站，今已成移動互聯網生活服務領域巨擘的美團；不管是PC互聯網時代，或是O2O移動互聯網發展浪潮中，美團始終能夠保持在自己主航道上高速成長。不僅如此，在其延伸的業務領域，外賣業務和電影票務市占率分別超過50%和70%，雙雙行業第一；而在OTA強勢的酒旅業務領域，美團間夜數已經超過攜程系的總和。

雖然上市初期頗受質疑，如今隨著市值的步步上揚，美團的業績和戰略邏輯已經開始受到資本市場的認可。迄今為止，美團可以說是一家非常成功的企業，但也是在一路增長中面臨爭議最多的互聯網公司之一，我們想從四個關鍵問題切入來看美團：

問題一：美團究竟覆蓋了哪些業務？

問題二：美團背后的業務邏輯究竟是什么？

問題三：美團市值漲跌背后的原因是什么？

問題四：美團的邊界究竟在哪兒？

01 美團究竟覆蓋了哪些業務

美團的業務范圍，主要分為兩個方向：針對消費者的生活服務（To C）和商家的系統支持性服務（To B）。

To C：生活服務，覆蓋到家、到店、旅行和出行四大板塊。

到家：餐飲外賣、上門服務

到店：餐飲、電影、麗人、婚慶、親子、娛樂

旅行：酒店、旅游、機票火車票、景點門票

出行：打車、單車

從交易量來看，到家業務板塊中的餐飲外賣仍然是美團的“成長底線”業務，并始終以所有業務最快的增長速度發展：餐飲外賣交易金額由2017年的人民幣1711 億元增至2018年的人民幣2828億元，同比增長65.3%。

從美團2019年第二季度財報來看，餐飲外賣勢頭仍然不減，其他業務板塊也表現優秀：餐飲外賣的收入為128億元，到店、酒旅收入為52億元，新業務及其他收入為46億元。這一數據在去年同期分別為89億元、37億元、25億元。

To B：商家支持，包括系統支持、營銷支持和供應鏈支持三大板塊。

系統支持：RMS（SaaS收銀與點餐）、聚合收單、LBS平臺

營銷支持：營銷平臺（廣告平臺與品牌廣告）

供應鏈支持：快驢

據《2019年第1季度中國互聯網第三方餐飲外賣市場發展報告》顯示，2019年一季度外賣交易額已達703.6億元，美團和餓了么占據了其中90%的交易量。在整體市場增速逐漸放緩的大背景下，餐飲外賣的競爭已從增量市場進入存量市場，因此，美團也將一部分重點資源投入了商家服務上：2019年將會投入110億用于商家的服務系統，幫助其提升服務能力和管理水平。其中就包括營銷平臺計劃、門店管理數字化、金融服務、供應鏈支持（快驢）和先鋒商戶獎勵政策等。

總體來講，美團的業務領域是覆蓋了大眾生活中除“衣”之外的 “食住行”的所有主要市場。同時打通了商家的服務支持體系。

02 美團背后的業務邏輯究竟是什么

這個可能是目前市場最關心的問題，也是說法最多的一個問題。市場上對美團的業務邏輯的探討從未停歇。單從王興和其“八大金剛”的訪談中總結，就有十幾個版本，更不用說不計其數的分析報告。其業務發展邏輯是一橫一縱的“T型戰略”，是“農村包圍城市”，還是對美團業務高度總結的“Food+Platform”？弄清這個問題，首先應該回答：美團實質上是一個什么企業？

美團起家首先是一個O2O交易型平臺，是商戶與消費者的雙向連接點。平臺的商業邏輯要關注兩個點：“平臺”和“交易”。平臺意味著流量，交易意味著相對不平衡的供需關系。

首先看美團的流量是什么？流量開始的來源是美團初期以餐飲團購為主的 “吃”流量，這種流量的本質是在交易基礎上的流量，特點是高頻且復購率高。而在收購點評之后，美團又獲得了另外一種流量：關注流量，從大眾點評導入的高質量評價，是消費者高度關注的信息。到此，美團基本完成了從關注到交易的流量布局，而這個流量本質上是生活消費流量。這也是美團敢于不設邊界地向所有和生活相關服務領域拓展的底氣所在。

再看美團流量的轉化方向，流量的轉化方向即業務發展邏輯：進入一切可以形成交易的業務。

優先高頻業務，高頻帶動中頻，聚低頻以形成規模效應：餐飲外賣和到店是高頻業務，而電影、酒店、KTV等是中頻業務，而婚慶、攝影、裝修等是低頻業務。美團構筑業務體系的第一條就是圍繞“吃”占領所有高頻業務，其次以高頻服務帶動中頻業務，填補用戶在高頻業務之間地“時間間隙”、進一步擴大平臺服務的深度和廣度。

而低頻業務對于美團的意義在于“求全而不求精”，只要提供高于行業平均水平的服務即可。當平臺達到一定規模和一定的品牌認知之后，可以進一步將多個低頻需求的用戶轉化到高頻服務。以此擴大對用戶生活時間的覆蓋。例如美團切入酒店業務的本質是挖掘了本地住宿需求，構筑差異化的價值曲線，在紅海中找市場，服務攜程不服務的用戶。

如果從這個邏輯上看，美團業務的發動機是流量，其業務本質是通過構筑以消費者服務為中心的體系，最大程度上獲取消費者的時間和空間，形成服務之間的引流和整體閉環。他越來越像一個超級應用入口，難怪上市之前美團把自己定義為“線上的亞馬遜”，王興說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺（E-commerce platforms for physical goods）,而美團的未來是服務電商平臺（E-commerce platform for service）”。

03 美團市值漲跌背后的原因是什么

先看為什么會跌。排除行業原因和市場宏觀因素，簡單來講是港股市場并不完全認可或者看懂了美團的模式。同時美團的財報也一直沒有實現盈利：2018年一年虧損了1155億人民幣，是17年同期虧損的5倍；甚至還要收購“不良資產”。美團于2018年4月收購摩拜單車，被認為其資源不集中：摩拜較差的盈利性、變現能力讓資本市場看到的更多是風險。盈利性和邊界的風險讓市場給出市值折扣。

而轉折之后的漲幅亦應對市場的質疑。但美團19年第二季度財報出來之后，實現了227億元的營收，比17年同期增長了50.6%，首次實現了8.76億元的盈利。從利潤增長來看，餐飲外賣的表現出色，超過酒旅板塊；新業務板塊的變現率也有顯著提升。從結果來看，可以看出餐飲外賣對美團點評來說是核心的業務板塊，其不論是交易數量，金額還是利潤空間都在不斷增長，而新業務板塊如打車出行等也因其進入市場時間的增長開始呈現變現能力提高的勢態。

但我認為更重要的是，移動互聯網如今開始形成“流量黑洞”，已成為美團今天面臨的最好的增長機會。據QuestMobile研究，移動互聯網月活躍用戶的增速一直在下跌，2017年12月增速6.3%，到了2019年3月增速跌了近一半，至3.9%，移動互聯網的流量紅利基本已經快到尾聲，而超級App進一步鎖定客戶的手機并以馬太效應放大，“用戶時間份額占比”才是競爭的重點。這也是我們上一個問題談到的：留存時代，未來客戶的“時間份額”將會比“品類份額”更重要。

美團在完成生活流量的布局之后，就形成可以強力吸附這一領域流量的超級入口，帶動一些中低頻流量：美團布局中低頻業務的意義在于讓消費者少下很多App：以美團的酒店用戶為例，79%以上手機中沒有安裝攜程去哪兒，但基本上都在美團購買過團購券或者點過外賣。未來的趨勢就是用幾個App就能搞定絕大多數場景，甚至可以這么理解：超級App就是一個小型的windows系統，應有盡有。

04 美團的邊界究竟在哪兒

我們這里探討的是業務增長的邊界，而邊界背后的底牌是用戶認知、競爭和管制。

邊界一：用戶認知邊界

從美團的用戶群體來說，美團以“吃”出發的戰略可以為其劃定出巨大的剛需消費群體，但是同時也因此可能會忽視或相對更難觸及到“吃”以外的用戶群體。因此在拓展業務的過程中，一旦對餐飲外賣服務有高需求的客戶市場開發飽和，而沒有很好地開發出新的客戶市場，就可能觸及所謂的美團的業務邊界。

邊界二：競爭邊界

即利基市場的挑戰。如拼多多在電商紅海中殺出一片天，美團沒辦法時刻保證對于每個細分市場的敏感度，這可能就是其增長邊界了。美團的應對辦法可能是合作或者收購，為其賦能。

邊界三：業務閉環邊界

即業務之間有沒有形成閉環。本質上來說，美團的業務拓展是圍繞著用戶的生活服務的交易場景展開的。其所謂food+platform的戰略陳述是對投資人講的，具有高度總結概括性，而非業務內在邏輯。其多元化的業務目前來看尚未形成一個非常完善有機的互相引導的模式，或者說其各個業務板塊并沒有非常大的機制串聯，也沒有足夠的品牌一致性產生引導，仍然處于互不關聯，互不影響的狀態。這樣可能帶來的影響是無法有效地使用戶產生黏性，如一個準備吃完飯再看電影的用戶可以選擇用美團點外賣，但同時用百度糯米訂電影票，而不是選擇美團旗下的貓眼電影。

邊界四：壟斷管制邊界

當規模擴大到一定程度后，美團在未來業務發展中可能會受到來自競爭對手的攻擊或者政府管制，美團在收購摩拜單車之后的今天，深圳單車已經提價到2元/半小時了。因此政府反壟斷性政策也可能影響其邊界。

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而正如我在《增長五線》中寫到，一個偉大的公司追求“增長的天際線”就是要穿透邊界，才能沖破天花板，阿里如此、騰訊如此，字節跳動也正在布局。美團最大的機會是，如今流量黑洞正成為下一個超級入口中心，而美團擁有相當大的平臺流量和引流能力，這種情況下美團可以不以業務身份來圈定行業，而是以顧客資產為中心來進行突破。今天的客戶都聚集于核心App上，美團這個超級App可以展開的布局極具想象力和行動性。

美團上市至今已過一年，更加激烈的競爭才剛剛開始。能否繼續基于客戶價值進行更多增量市場的挖掘，優化自身組織能力和效率，完善增長模式和邏輯，是美團能否守護5000億市值甚至突破萬億市值的核心增長要素。