圖片來源@Unsplash

文｜科爾尼管理咨詢公司

平臺不僅在深入改變著消費者的生活方式，更在重塑零售行業、消費品行業乃至其他眾多與消費者相關的行業的業務模式和競爭格局。平臺給予傳統消費品企業兩方面的機會，即增加互動頻次和增進互動深度。

伴隨著過去二十年數字化的高速發展，平臺這一業務模式已經深入我們日常生活的點點滴滴，我們早已習慣保持時刻在線，在阿里巴巴的購物平臺上進行網購血拼，在騰訊的微信平臺上與親友溝通，通過滴滴叫車，通過餓了么點餐，在大眾點評上查詢餐廳、排位和買單，等等。

消費者作為消費品行業平臺化的核心，他們對于新興模式的訴求包括了連接性、信任和熟悉度，而這些消費者訴求奠定了消費者平臺迅猛發展的基礎。

毋庸置疑，平臺不僅在深入改變著消費者的生活方式，更在重塑零售行業、消費品行業乃至其他眾多與消費者相關的行業的業務模式和競爭格局。

什么是平臺？

傳統消費品品牌與消費者的溝通模型呈現以下幾個特征：

• 以單向價值傳遞為導向：品牌商將產品送到消費者手中，品牌商產生價值，消費者消費價值；
• 以產品及服務為中心：品牌商聚焦如何提升產品及服務本身吸引力，缺乏對消費者的聆聽與洞察；
• 以提升轉化路徑上各節點效率為重點：品牌商投入大量資源在品牌建設及市場通路的打造，力求最
  大化轉化效率。

與之形成鮮明對比的是“平臺”：

• 以多向價值創造為導向：在平臺提供的場景之下用戶是價值的創造者同時也是價值的消費者；
• 以用戶為中心：用戶在平臺上可以滿足端到端的需求、擁有端到端的體驗；
• 以擴張網絡效應為重點：平臺往往是輕資產模式，利用網絡效應實現飛躍式的價值創造。

平臺發展浪潮中的機遇—消費品企業正處于平臺化發展的突破點

縱觀世界前50大企業，例如阿里巴巴、亞馬遜、騰訊、Facebook等“平臺”類企業貢獻的股東總回報(Total Shareholder Return, TSR) 已經從10年前的6%提高至現在的26%。平臺不僅僅是為消費者提供服務的方式，更可以助力企業獲取、分析并應用消費者數據，更好地與消費者進行溝通與互動，最終實現收入與利潤的提升。

平臺的發展可分為三個階段：第一個階段主要由社交媒體與電商企業主導；

第二個階段中許多出行服務企業加入這股浪潮；過去5年中越來越多的消費品企業正在引領第三階段的發展 。

在第三階段伊始時，消費品企業積極關注這一課題，并充分借鑒其他行業的發展歷程與經驗，無疑有利于充分抓住這一重要機遇。

來源：科爾尼

消費品企業為什么要發展平臺業務？

在技術發展和零售行業平臺建設的壓力下，建立直接對接消費者能力 (Direct To Consumer, D2C) 是西方市場消費品企業過去幾年的重要趨勢，平臺是其中的重要舉措。

如果說過去中國市場消費品企業的一大成功法寶是在分散的零售渠道環境下擁有更強的渠道掌控力的話，在互聯網巨頭平臺布局對消費者的影響日益擴大的今天，如B2B平臺快速的滲透、智慧門店等新零售模式的涌現，消費品企業在渠道掌控力方面面臨前所未有的挑戰。建立平臺并擁有D2C的能力賦予國內消費品企業與互聯網巨頭進行博弈的資本。

中國經過二十年高速數字化發展，相比于全球其他國家具備發展消費者平臺業務的獨特優勢。

首先，中國的平臺往往能夠獲得更豐富的數據支持和分析經驗?？茽柲嵩缦劝l布的全球及中國“未來消費者”調研結果顯示， 平臺在中國的消費品市場實現 “千人千面”具備先天的優勢。中國消費者在有償 (有更好的產品和體驗) 情況下分享個人數據的意愿在被調研國家中最高，其中年輕一代尤甚。

其次，中國消費品與零售企業經過數十年的發展已經沉淀了大量資產，無論是消費者、產品、品牌、渠道、供應鏈或是數字化能力均已經無法與傳統模式兼容，需要一種新的模式進行承載與輸出以最大化其商業價值。

除此以外，技術的成熟也使得平臺這個概念變得越來越具象化。在消費品領域，美的、百勝中國、歐萊雅等企業均已由內而外地開始構建領先的數字化能力；

同時，互聯網巨頭乃至人工智能領域的初創企業已經可以提供成熟的解決方案大大優化平臺的功能與體驗。

平臺的兩大制勝要素：互動頻次與互動深度

平臺給予傳統消費品企業兩方面的機會，而好的平臺建設也往往致力于提升這兩方面的能力：

• 增加互動頻次；
• 增進互動深度。

通過國內最大的兩個平臺的案例，我們能夠窺探這兩大平臺的關鍵成功要素及如何通過不同的路徑達成這兩大目標。

微信在2011年剛剛推出之際定位為一個互動屬性很強的社交平臺。在隨后的幾年時間內逐步上線了媒體、移動支付、企業服務、小程序等多元化的服務模式，為用戶打造端到端的多場景服務體系。隨著服務的延展與疊加，平臺與用戶的接觸頻次也不斷增加。

阿里巴巴則走過了一條不同的道路。淘寶和天貓在其誕生伊始的定位都是交易屬性很強的電商購物平臺。在后續的發展過程中，淘寶和天貓越來越重視用戶在平臺上的互動，逐步推出微淘、直播、哇哦視頻、猜你喜歡等多個功能模塊提升與用戶的互動深度。

消費品企業平臺化的先行者

如果說互聯網巨頭通過平臺獲得其自身業務的巨大成功，并重塑了與其關聯企業尤其是消費品企業的生態的話，一些領先的消費品企業已早于多數同行發現了其自身業務平臺化的重大機遇，并已獲得了相當的成功。

百勝中國建立了基于APP和小程序的平臺以實現以下功能：

• “K-Music”：基于LBS技術使到店的消費者可以實時獲悉店內播放的音樂列表并可以點播喜歡的歌
  曲；
• “口袋炸雞店”：用戶可以通過小游戲與朋友進行互動并以社交裂變的方式分享優惠券；
• AI菜單：基于數據標簽給不同類型消費者展示千人千面的菜單并推送千人千面的加價購信息。

百勝中國的自建平臺對其業務增長至關重要。截止2019年第二季度，肯德基已經積累了超過1.85億會員，必勝客會員數也已經達到了6000萬，這兩個數字都幾乎是2016年時的3倍。

肯德基的會員銷售占比已經高達54%，而這個數字在2016年第一季度時僅僅是3%。建設不久的平臺在快餐這一粘性并不強的行業獲得如此優異的商業成就，得益于其同時致力于更高互動頻次和更深互動深度的策略。

如果將眼光放到全球，Nike是另一個成功的案例。Nike自2006年起親手打造的Nike+是一個具有超強互動性的平臺。用戶可以通過Nike+進行線上課程教學，記錄運動軌跡，與朋友比拼，搶購最新尖貨等。目前平臺已經積累了大量用戶，他們在平臺上互動更加緊密，也更頻繁地完成消費。

兩大平臺遵循不同的策略 — 百勝中國的平臺通過會員等級、積分等鼓勵消費者，同時關注品牌效益和商業效益，而Nike+則遵循所有運動人士、所有會員都平等這一原則，更為關注品牌與消費者的互動深度而非純商業效益。但同時，兩大平臺均在不長的時間內都建立了強大的D2C平臺與能力，是迄今為止全球消費品行業中的領先實踐。

放眼未來的平臺生態

平臺的打造如何才能不被高速迭代的互聯網時代淘汰？科爾尼認為，提供端到端的全場景體驗服務；注重個性化及差異化需求是兩大關鍵因素。

未來的平臺需要更好地滿足消費者體驗上的全面期待，以豐富的生態和功能充分感召和影響消費者，才能激發化學反應，實現平臺價值的飛躍。消費者的需求多樣、新奇而又實際：愛美的女性需要時刻保持皮膚在最完美的狀態；新生兒爸媽希望自己的孩子茁壯成長；喜歡追逐潮流的年輕人時常緊跟潮流趨勢，期待看到各類新品尖貨；環保愛好者則希望減少家庭碳排放，對物品進行回收……

而多樣的需求可通過以下三點平臺價值核心訴求實現：

• 專業性：獲得經驗者或專家顧問的建議；
• 探索性：在興趣領域瀏覽更多的內容和信息；
• 便利性：提供量身定制的功能性服務。

不少領先者在這些平臺價值上已搶占先機，并在服務消費者層面不斷創新：

專業性：作為中國知名的女性健康平臺，美柚針對女性提供覆蓋其生理期、備孕、懷孕到辣媽等四大階段的專業建議，涵蓋飲食、健康檢測、生活行為、育兒等等方面，同時建立了各個階段的細分社交平臺，幫助女性記錄并分享經驗。正是憑借覆蓋全周期的專業管理建議，美柚建立了深度的消費者信任，因此其在用戶數量和活躍指標上均領先于同類平臺。

探索性：潮鞋永遠吸引著年輕人的目光，毒APP在探索性上的成功有目共睹。盡管起初其核心服務僅僅為球鞋鑒定，它成功洞悉了潮流用戶的需求，圍繞球鞋價值鏈打造了潮品交易、話題社區、問答服務等各類功能。

如今在毒APP上，不僅能購買到平臺專業鑒定師認證的限量鞋款，還可以了解來自網友的最新潮流動態，時髦的搭配建議，同時可以與KOL直接溝通討論，豐富的垂直內容驅動了活躍度的穩步增長。

便利性：三星Family Hub突破了對家用電器的陳舊認知，它不僅把交互屏幕搬上了冰箱，更是利用智能設備革新了傳統冰箱功能，將其打造成圍繞廚房場景的便利性平臺。

除了廚房必備的菜譜、電子冰箱貼、計時器、語音助手等應用之外，Family Hub可以與移動端和其他智能家居設備互聯，實現遠程控制，冰箱內置的傳感器和3個攝像頭可以幫助你隨時了解冰箱儲存的情況，提醒食物儲存的天數，從而做到提供補充食物的建議，為其他經銷商和品牌方提供了深入營銷的可能。

如今，全球互聯網用戶數已逾40億，8億中國消費者習慣于拿起手機購物，面對如此龐大的消費者群體，“以不變應萬變”的邏輯將不再適用，未來的平臺將更注重個性化及差異化的需求。平臺的開放性也驅動著參與方實現多樣化。積累了大量C端消費者流量后，一些企業能夠借此拓寬自身能力，在服務B端客戶業務上開拓一片新的藍海。

京東作為中國領先的B2C購物平臺，2014年開始發力企業業務。因為擁有強大的物流和數字化經驗，京東企業購發展迅速，幾乎占據了辦公用品MRO企業采購的半壁江山。

類似的故事也發生在餐飲界，海底撈整合其強大的物流設施、采購經驗和食品加工能力成立了蜀海供應鏈，寥寥數年便把高效的“海底撈體系”復制到千余家知名餐飲連鎖企業供應鏈中去，同時還把業務拓展至零售商客戶，不斷提升專業服務能力。

我們有理由相信，越來越多B端的參與將會帶來更多的化學反應，新鮮的玩法、新的業務模式將層出不窮。更立體、更具價值、更可持續的平臺生態將不再遙不可及。

消費品企業如何邁向“平臺之路”

當前，眾多消費品企業越來越深切地意識到平臺的優勢，希望能夠邁出符合自身發展目標的“平臺之路”。然而，科爾尼在前期與全球消費品行業的管理者的交流中發現，CEO們普遍關注平臺機遇，但多數消費品企業并沒有確定平臺化發展的戰略方向及具體舉措，“平臺之路”對大多數企業而言，尚處于試探摸索階段。

的確，邁向平臺化發展的道路面臨著新興的挑戰：新的能力要求，新的定義成功的標準與衡量維度，缺乏利用現有資產的認知等等。

我們認為成功地制定平臺化戰略并進行落地實施需要具備三項要素：

• 新的價值主張—用戶體驗及需求的精準挖掘及服務

建立一個對消費者而言真正具有吸引力的平臺，確立一個差異化的價值主張將是第一要務。普遍的共識是未來的消費者需求將愈加分散和個性化。愈加細分的市場為消費品企業挖掘精準消費者需求提供了前提條件。

在消費者人生中重要的時刻，抓住消費者的心，利用差異化的價值主張打動消費者是對平臺搭建者提出的第一項也是最核心的挑戰。

平臺搭建方如果能夠很好地滿足諸如籌備結婚中的情侶，迎接新生命的年輕夫婦，開始裝修新房，家人罹患重疾等關鍵人生節點中的一些需求與痛點，或許就能夠贏得消費者的信賴與認可，邁出成功的第一步。

• 新的能力—支持滿足用戶更高層次體驗的數據能力

為了向消費者在便利性、專業性及探索性等維度上提供更深層次的體驗，平臺需要在吸引、策劃及匹配消費者需求上下功夫。這也意味著消費品企業需要建立強大的數據能力來支持這些戰略舉措。這些數據能力包括：數據資產—“烹煮佳肴”的原材料、數據科學家—解決問題的“大腦”、學習模型—持續優化的機制。

• 新的營收來源—可持續地創造用戶價值

能否可持續地創造價值并實現盈利是對所有業務模式的核心要求，平臺模式亦不例外。因此，能否通過平臺營收、實現自我造血將決定著消費品企業的平臺之路最終能夠走多遠?？v觀眾多成功的平臺，他們都在商業化的發展路徑上尋找到了可持續的收入來源。

以運動健身平臺Keep為例，與Nike+相似，Keep為用戶提供豐富的在線健身訓練課程，并打造了一個具有社交屬性的擁有近2億用戶的平臺。在建立起良好的用戶口碑與體驗、實現了穩定的使用頻次及用戶互動后，Keep進而推出了收費課程、自有品牌的運動裝備和健康餐食售賣，積極拓展營收來源。

同時，Keep利用其打造的生態體系與熱門運動品牌進行深度營銷合作，如與Adidas合作設計了都市能量三項賽，在設計出更深層次的用戶互動體驗的同時，能夠通過其建立起的用戶基數實現營收。

結語

我們深信，不論所處哪個消費品的細分品類或價值鏈的哪一環，平臺化發展模式已經或者將很快重塑行業的基本格局。平臺將是所有消費品行業所面臨的獨特的機遇，對于傳統消費品行業的參與者而言，更是迫切的挑戰。

邁好平臺化發展的第一步，需要消費品企業首先結合自身優勢確定新的消費者價值主張及盈利模式，從最高層開始下定決心并投入資源建立數字化能力，建立新的能力。其次，在具體實施過程中需要積極關注消費者互動深度及互動頻次兩大要素，以最大化用戶價值，而最大的用戶價值將是最大化消費者平臺的品牌價值和商業化價值的基礎。

【鈦媒體作者介紹：作者為賀曉青, 科爾尼管理咨詢公司全球合伙人；?張曉楓, 科爾尼管理咨詢公司大中華區合伙人；馬錦濤, 科爾尼管理咨詢公司經理；李佳豪, 科爾尼管理咨詢公司顧問；徐馨凱, 科爾尼管理咨詢公司顧問。】

更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App