【獵云網(wǎng)（微信號：）】9月27日報道（編譯：羅彬杰）

早在Netflix成為占據(jù)你生活每一分鐘的內(nèi)容巨獸之前，它是一家失敗的DVD租賃服務(wù)公司，在一家Best Western酒店每月250美元的會議室里勉強(qiáng)生存。這家公司能不斷地堅持下來，真是一個奇跡，層出不窮的挑戰(zhàn)威脅著它的生存底線，但最終卻讓它贏得了Blockbuster（當(dāng)年的視頻租賃巨頭）等視頻租賃公司的屈尊俯就。聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克·倫道夫（Marc Randolph）在他的新書《That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea.》中講述了公司成長和成功的內(nèi)幕。

倫道夫表示，公司的部分秘訣在于其工作文化。上世紀(jì)90年代末，公司的工作文化使其有別于許多初創(chuàng)公司，這些公司沉迷于誘人的福利，卻忽視了給予員工自由和責(zé)任等核心價值觀。倫道夫在接受采訪時談到了Netflix的根源，它原本被認(rèn)為不太可能取得的成功，以及為什么他認(rèn)為Netflix的歷史已經(jīng)為它征服流媒體的未來做好了準(zhǔn)備。

以下是經(jīng)過編輯的采訪過程：

Q：Netflix所有的流媒體競爭對手對該公司有什么誤解嗎？

倫道夫：首先，Netflix在流媒體出現(xiàn)之前就已經(jīng)開始運(yùn)營了，而且一開始就意識到了這一點(diǎn)。從第一天開始，正如你在書中看到的，當(dāng)我們向公司推銷的時候，很多人都說，“哦，那根本行不通?！焙芏嗳苏f，我們的DVD郵寄商業(yè)模式永遠(yuǎn)不會起作用，因?yàn)樗麄兿嘈?，在短短幾周或幾個月的時間里，每個人都會下載這些電影或?qū)⑦@些電影通過流媒體播放。我們當(dāng)然知道最終這會成為現(xiàn)實(shí)，但我們不知道它會花多長時間，因此我們選擇先建立一個公司，我們可以一邊等，一邊占據(jù)先機(jī)并實(shí)現(xiàn)一些在當(dāng)年看來有價值的事情。不僅僅是創(chuàng)立品牌，還要培養(yǎng)專業(yè)技能，幫助人們找到他們所喜歡的娛樂。我們從未把自己看作是一家DVD公司，而是把自己看作一家真正試圖幫助人們找到他們想看的東西的公司，這超越了他們從DVD或流媒體上獲得的東西。

Q：Netflix已經(jīng)找到了一種完全統(tǒng)治競爭對手的方法。除了可能有一點(diǎn)先機(jī)之外，我很好奇這些競爭對手還錯過了哪些Netflix利用的東西？

倫道夫：這是一個很大的話題。當(dāng)然，事實(shí)上我們在1997年開始，迪士尼在2019年開始，我認(rèn)為這確實(shí)有所不同。很長一段時間以來，我們一直在忙著建立一家懂得如何滿足客戶需求的公司。另一個巨大的優(yōu)勢是，我們是一家初創(chuàng)企業(yè)。我們一直是初創(chuàng)公司，因此你必須斗志昂揚(yáng)。我想你在我的書中也看到過。我們曾說過，在這家公司里，花錢鋪一條普通的地毯，并把DVD放在櫥柜里，比把錢花在公司的奢侈消費(fèi)上更重要。我想，即使Netflix現(xiàn)在有7000名員工，它仍然保持著這種理念。

Q：你能談?wù)劰镜腄NA，以及它是如何形成其增長和最終占據(jù)主導(dǎo)地位的嗎？

倫道夫：當(dāng)然。文化不是你說什么，而是你做什么。Netflix的很多文化都源自于我和聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Reed Hastings對待彼此的方式，以及我們對待早期員工的方式。所以即使Netflix現(xiàn)在是一個龐大的公司，而且它已經(jīng)發(fā)展了各種不同于早期的文化，你依然可以看到我們當(dāng)時互動方式的影子。你可以看到我們對指標(biāo)的關(guān)注，以及對深度個性化的關(guān)注。你可以看到，我們一直是為了幫助人們在正確的時間獲得正確的娛樂。

企業(yè)文化是成功的關(guān)鍵。很多東西都是早期形成的，我想要說明的一部分是這種文化的來源，在這種文化中，我們播下了自由和責(zé)任的種子。

Q：和如今已經(jīng)編入《Culture Deck》的內(nèi)容相比，你當(dāng)年塑造的文化與之是否有所變化？（《Culture Deck》是一份125頁的幻燈片演示文稿，概述了Netflix公司的價值觀、預(yù)期行為和核心理念）

倫道夫：當(dāng)然，我先要申明的是，我已經(jīng)不在那里了，所以我不能從內(nèi)部看到它。但我讀到的和聽到的關(guān)于這種文化的東西，確實(shí)有很多相似之處。然而，我承認(rèn)它們依然有所不同。讓一種文化為300人服務(wù)是一回事，讓同樣的文化為7000人服務(wù)是另一回事。這些都需要改變。但值得注意的是，它們中究竟有多少是完全相同的。當(dāng)然，在開始的時候，我們從來沒有嚴(yán)格意義上的假期。我們都在必要的時候工作，我們都在必要的時候參加周二晚上的會議。最重要的是能夠完成工作。

我認(rèn)為Netflix現(xiàn)在沒有具體的假期政策就是一個反映。你知道，我們在必要的時候會花錢，但我們會把公司的錢當(dāng)作自己的錢來對待。Netflix仍然認(rèn)為，你對待公司的錢就要像對待自己的錢一樣。

Q：在當(dāng)時的科技行業(yè)，把重點(diǎn)放在如何對待同事上，是一件很獨(dú)特的事情嗎？因?yàn)楹苊黠@，硅谷以野獸般的職業(yè)道德而聞名。但事情似乎開始發(fā)生了一些變化。Netflix是第一個真正朝這個方向發(fā)展的公司嗎？

倫道夫：我不確定，但我想是的。我曾在大型科技公司工作過。我們想要獲得一個與眾不同的地方。我認(rèn)為如今的現(xiàn)狀是，我們非常努力地避免陷入常態(tài)。當(dāng)一個公司變得更大，當(dāng)它開始吸引員工時，它自然會經(jīng)歷這種想要控制的傾向，想要建立一套管理的流程。從本質(zhì)上說，并不是我們的每個客戶或員工都有很好的判斷力。

Q：這是在告訴別人，“我們對你沒有信心”，這肯定會影響員工的表現(xiàn)。

倫道夫：這樣做的結(jié)果是什么？當(dāng)然，你開始驅(qū)逐所有有判斷力的人。然后你需要建立更多的管理結(jié)構(gòu)和流程來避免人們做傻事。這樣的結(jié)果適得其反。

Netflix前首席人才官Patty McCord有一個很棒的故事。我們曾在Borland International工作，這是一家大型軟件公司。我們有一個典型的企業(yè)園區(qū)。我們有奧運(yùn)會規(guī)模的游泳池、大型壁球場和自助餐廳，當(dāng)然，我們還有一個熱水浴缸。有一次，Patty和我吃完午飯正往回走，我們看到一些工程師正泡在熱水浴缸里。我們過去打了招呼，他們卻在抱怨公司。當(dāng)我們離開時，我們開始說，“這說明了什么？員工有著驚人的福利，但他們?nèi)匀辉诒г??！边@引發(fā)了一場有趣的討論：到底是什么讓人們想要來這里工作，享受在某個地方工作。它不是那些看上去極具吸引力的員工待遇，而是賦予員工的自由和責(zé)任。我們認(rèn)識到，在建立一家公司的過程中，建立這些東西比簡單地安裝員工休閑設(shè)施難得多。

Q：我想讓你談?wù)剷械牧硪粋€故事，與杰夫·貝佐斯和亞馬遜的談判。和貝佐斯談?wù)摽赡艿氖召徲卸鄠X筋?

倫道夫：當(dāng)Reed和我飛往亞馬遜的時候，我的心情真是無比復(fù)雜。一方面，這個電子商務(wù)領(lǐng)域的先驅(qū)認(rèn)為我們這家小公司可能真的能提供一些東西，這讓人非常受寵若驚。與此同時，我們知道杰夫·貝佐斯對什么感興趣，我們真的不確定我們是否想做這件事。

我們想在這個時候賣掉公司嗎？對我來說，這將是一個不錯的財務(wù)結(jié)果。如果有什么不同的話，那就是去亞馬遜的這趟旅行以及看到他們那些奇怪的辦公室更像是一個承諾儀式。這考驗(yàn)了我們的決心。在飛回家的路上，我們沒有花太多的時間談?wù)撨@個提議，這個提議可能是什么，甚至我們是否應(yīng)該接受這個提議。我們發(fā)現(xiàn)自己自然而然地開始談?wù)撐磥?，談?wù)撐覀冇媱澖ㄔ斓臇|西。所以自然而然的，我們的決定是不賣公司，我們還沒有準(zhǔn)備好出售。

Q：你對1400萬至1600萬的出價感到驚訝嗎？它看起來低嗎？你期待的更多嗎？

倫道夫：說實(shí)話，我們不知道會發(fā)生什么。金額甚至不是最關(guān)鍵的部分，因?yàn)槲覀儚奈凑嬲蚪芊蚧虍?dāng)時的亞馬遜CFO Joy施壓，詢問實(shí)際報價是多少，或索要投資意向書。這實(shí)際上是一個關(guān)乎生死存亡的問題：我們準(zhǔn)備好加入亞馬遜，結(jié)束我們的夢想了嗎？還是我們想把自己所設(shè)想的這一切做完？最終，我們決定要把這一切做到底。

另一件令人驚奇的事情是看到了亞馬遜辦公室的內(nèi)部，并意識到我們做的很多事情都是出于本能。如果辦公室內(nèi)部不該是這樣，那么他們也做錯了。換句話說，公司的重點(diǎn)應(yīng)該是確保資源流向客戶，而不是為員工提供更寬松的環(huán)境。和杰夫·貝佐斯一起交流創(chuàng)業(yè)公司的故事很有趣。

Q：他說了什么讓你感到驚訝或讓你難以忘懷的話嗎？

倫道夫：我清楚地記得我們分享過這樣的故事，第一次接到訂單時，電話鈴就響了。我認(rèn)為他的結(jié)果比我們的好一點(diǎn)，我們的鈴聲并沒有導(dǎo)致一個好的開端，反而是一場慘劇。但至少我們分享了最初的開始。

Q：之后，當(dāng)你決定不做交易時，他們是否感到失望？

倫道夫：沒有。我和Reed在回家的路上談到的一件事是，我們可不想惹怒這個龐然大物。因此，盡管我們選擇不出售，但我們明確決定，希望與他們保持良好的關(guān)系。我們認(rèn)為貝佐斯不太可能愚蠢到進(jìn)入租賃行業(yè)，雖然他進(jìn)入銷售行業(yè)是不可避免的。我們意識到必須停止銷售，這是一個潛在的交換條件。我認(rèn)為我們的策略是靜觀其變，讓我們和他們保持良好的關(guān)系，始終保持聯(lián)系，然后當(dāng)他們宣布要進(jìn)入DVD銷售領(lǐng)域時，讓我們和他們接觸，看看我們是否能達(dá)成協(xié)議——當(dāng)然我們做到了。

Q：我想問你關(guān)于MoviePass首席執(zhí)行官兼Netflix前高管Mitch Lowe的問題，以及他在離開Netflix后的職業(yè)生涯，是否會像Redbox和Movie Pass那樣，以一種直接的方式與Netflix競爭?

倫道夫：Mitch是一個了不起的人，我樂意告訴大家，視頻協(xié)會貿(mào)易展上，我在他的小牌桌攤位后面偶遇并認(rèn)識他的故事。后來我了解到，他實(shí)際上是整個貿(mào)易組織的核心人物，這就是為什么我決定吸引他加入這個小公司的原因。我立刻意識到他擁有我們所有人都沒有的這些領(lǐng)域的專業(yè)知識——他熟悉電影。他整天都在音像店看電影，然后回家吃晚飯，然后和家人一起看電影。然后，當(dāng)他們上床睡覺時，他仍然看電影直到深夜。

Mitch是Netflix推動個性化的一個巨大背后指導(dǎo)力量，因?yàn)樗幸环N與生俱來的能力，這是我們之前花了很多時間和金錢才建立起來的。當(dāng)看到有人走進(jìn)一家商店，他只要問幾個問題，例如他們以前看過什么，喜歡什么，不喜歡什么，就能夠憑直覺把他知道他們會喜歡的、他有庫存的電影聯(lián)系起來。 ?

從某種意義上說，我們建立個性化的最初興趣只是試圖模仿Mitch與生俱來的能力。這是一個很好的結(jié)果，因?yàn)樵陂_始的時候，Mitch和我花了數(shù)不清的時間在車?yán)镎務(wù)撘曨l，他教會了我視頻業(yè)務(wù)。在我上一個項(xiàng)目的最后階段，Netflix和Mitch在拉斯維加斯就我們的報亭業(yè)務(wù)進(jìn)行了合作，并最終取得了成功，我們把這個業(yè)務(wù)模式帶回了洛斯蓋多斯，但最終又決定不再繼續(xù)開展。但Mitch自己跑了，并成就了Redbox。Movie Pass是對“訂閱電影時代可能已經(jīng)到來”這一認(rèn)識的又一種延伸。

Q：當(dāng)他們開始投入大量資金制作原創(chuàng)內(nèi)容時，《周六夜現(xiàn)場》（SNL）的一個小品給了他們啟發(fā)，在這個小品中，Netflix的一群高管對每一個想法都表示贊同，并投入資金：“當(dāng)然，去做吧！”你當(dāng)時并不在場，但是否有那么一刻你會想，“哇，伙計們，這有點(diǎn)瘋狂?！彼麄冊谶@些昂貴的大型制作上花了這么多錢，但也許只有三個人會看，甚至只看其中一部分。

倫道夫：絕對不是。從局外人的角度看，這做的沒錯。這些都是我們之前講過的東西的持續(xù)反映，也就是不考慮對過去的影響而對未來下注。要認(rèn)識到事情的發(fā)展方向。盡管有SNL的小品，我知道我們所做的每一步都是基于對測試和指標(biāo)的巨大關(guān)注，并讓數(shù)據(jù)來指導(dǎo)我們下一步該做的事，而不是一味地爭論，或者隨意做決定。

Q：你認(rèn)為流媒體將走向何方？內(nèi)容付費(fèi)的未來是什么？

倫道夫：如果我知道這個問題的答案，我就是一名學(xué)者，而不是現(xiàn)在的我了。

我認(rèn)為現(xiàn)在我們正處于一個擴(kuò)張和穩(wěn)定的時期，而不是深度創(chuàng)新時期。當(dāng)然，消費(fèi)者是用他們的時間和錢包來投票的，他們喜歡在想要的時候以他們希望的形式接收內(nèi)容。正如你提到的，我們看到很多很多公司都在競相實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

但你也知道，我們離完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還有很長一段路要走。如果你看一下全球互聯(lián)網(wǎng)用戶中所有流媒體服務(wù)的滲透率可以發(fā)現(xiàn)，它仍然非常小。這并不是我們希望看到的巨大優(yōu)勢。同樣的事情發(fā)生在以前，我們率先通過郵件租賃，然后將其作為一個平臺，通過網(wǎng)絡(luò)或無線傳輸電影。

你會看到這種趨勢的擴(kuò)散。我認(rèn)為真正的收獲是，讓這一切發(fā)生的，并不是Netflix這樣的公司與生俱來的電影能力。而是我們在一開始就把這些東西安排好的事實(shí)，例如靈活性和企業(yè)文化，正是這些，讓我們能夠適應(yīng)變化，并安全地挺過這些變化，從銷售轉(zhuǎn)向停止銷售DVD并轉(zhuǎn)向租賃DVD，又從租賃DVD到流媒體播放，然后再轉(zhuǎn)向開發(fā)我們自己的內(nèi)容。未來的變化誰知道呢，也許我們會用心靈感應(yīng)的方式將電影植入我們的牙齒填充物中。只要Reed和我最初創(chuàng)立的那種文化和內(nèi)涵都還在，我認(rèn)為Netflix也能跨越這種鴻溝。