圖片來源@全景網

文丨華映資本，作者丨何麗芯?

上世紀80年代末，摩托羅拉試圖用一個有77顆衛星組成的近地軌道系統覆蓋地球，提供更廉價的移動電話通信服務，卻因為忽略了開發的同時段內信號塔、手持設備傳輸速度及成本的飛速變遷，在耗資50億美元后宣告失敗，成為了通訊史上深刻的“銥星悲劇”。

技術的永恒前進拓展了時與空的維度。技術對生活的影響之大、變化之快，或許仍在我們的意料之外。

“經濟是運動著的、進化著的復雜系統，永恒地塑造新的自己?！辈既R恩·亞瑟在《復雜經濟學》中提供了一種觀點，均衡經濟學強調的秩序、確定性、推演和停滯不再適用，新框架基于的偶然、不確定性、因果和對變化的開放性，才是技術時代的正解。換句話說，經濟學應該更多是一種基于動詞（而非名詞）的科學。

銥星悲劇：使用線性的工具和過時趨勢來預測加速變化的未來

面對被技術浪潮裹挾向前的、加速且非線性的現代生活節奏結構，企業的內部組織方式將如何變化才能適應？

如何應對加速變化的世界？

線性組織vs指數型組織

指數型組織誕生之前，事實上從遠古時代開始，人類一直學會的是“擁有東西”和“使用權的交易”。

銷售稀缺性是大部分傳統公司的根基，有時稀缺性甚至是為了提升其價值而人為制造的，例如石油、鉆石或網絡帶寬。這種線性的組織結構在工業革命中發展成熟，伴隨現代公司崛起，是一種本地的、等級的思維方式。線性、遞增而連續。

規模（尤其是線性規模）就是線性組織存在的意義。例如土地面積增加一倍，就需要兩倍的人手來耕種。盡管自動化、大規模生產，以及機器人和計算機的虛擬化改變了這條曲線的斜率，但它本質上依然是線性的。在現代商業中，制造一個產品的傳統方法，仍是以線性開發為主要游戲規則。

與此同時，供應或者資源的稀缺往往會讓成本居高不下，更多刺激擁有而非使用；隨著技術的發展，我們將走入一個富足的、使用權勝過所有權的世界。傳統組織結構正迅速退出歷史舞臺。

為了能在高速變化的世界中保持競爭力，我們需要一種新型的組織，既能應對變化，又能巧借東風。指數型組織的誕生幾乎是個必然。

線性組織和指數型組織對比圖

指數型組織誕生的標志性事件，是2006年3月亞馬遜發布AWS并為中小型企業創建低成本云——只需維護規模很小的核心員工和設備，以便業務急劇變化時能以極大的靈活性來應對，正是指數型組織的顯著特征。其實現高擴張速度，主要得益于對兩個關鍵性驅動因素的把握：

信息是最重要的資產

我們正從基于物質的世界朝基于信息的世界邁進，而信息具有成倍加速特性。用庫茲韋爾在《奇點臨近》中的話來說，當你朝一個以信息為基礎的環境轉移時，發展速度就會跳躍到一條指數級增長曲線上，性價比每1-2年將會翻一番。

充分利用非公司/外部資源

由于信息在本質上是流動的，所以那些面向用戶、粉絲、合作方或普通大眾的大型商業功能都可以被轉移到組織外部。例如谷歌掃描的網頁都不是自己的生產的，Twitter和Facebook借助人際關系的數字化和UGC內容維持平臺的豐富性。

指數型組織新在何處？其內外具體特征怎樣？在下一部分中，我們將進一步剖析。

關鍵目標+10大內外部屬性

指數型組織的左右大腦

無論粉還是黑，你不得不承認在剛過去不久的蘋果發布會當晚，整個朋友圈都在強勢圍觀。某種程度上，公司/組織變得越來越像是一種宗教。強文化號召力應該如何構建？

“Think Different.”蘋果slogan是一個絕佳的目標宣言范本。擁有宏大的變革目標是指數型組織構成要素的第一步，與其說這是一句明確的任務宣言，不如說我們需要的是一句文化運動口號。足夠鼓舞人心的宏大變革目標會圍繞指數型組織建立起一個社群，這個社群逐步自我發展，最終創造出自身的組織、群體和文化。

在目標統御之下，指數型組織通常還具備五大內部屬性和五大外部屬性，可以用IDEAS和SCALE來概括，外部屬性強調創造力、增長性、靈活性，而內部屬性強調秩序、控制性、穩定性。

指數型組織內外部屬性

外部屬性：創造力、增長性、靈活性

1.隨需隨聘的員工（Staff on Demand）：充分運用組織核心之外人員的力量，是創造一家成功指數型組織的關鍵。因為不論員工多么有天賦，其中大多數人都可能無法及時更新自身技能、跟上變化而導致競爭力下降。

2.社群與大眾（Community&Crowd）：將一大群充滿熱情、愿意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群，并吸引更多大眾，讓他們參與到創意、創新、實驗乃至眾籌等全環節。

3.算法（Algorithms）：獲取海量數據并確立自己獨特的算法，提高產品和服務的效用、個性化和效率。

4.杠桿資產（Leveraged Assets）：租賃已成為控制預算中資產開銷的常見手段，用杠桿資產取代實體資產，可以充分保持戰略和運營上的靈活性。

5.參與（Engagement）：從最基本的折扣券、會員卡，到近年來信息化、具體化和社交化的互動，用戶參與的途徑變成了數字接待系統、游戲和積分，有助于創造積極反饋回路。有了創新性更強的顧客和社群的忠誠度，組織得以實現更快的增長。

組織的高速增長，離不開穩定的內部結構作為支撐。這意味著對內部控制有效性、有序性的要求更為嚴苛。如何避免管理混亂的局面，防止分崩離析？以下五項要素是關注重點：

內部屬性：秩序性、控制性、穩定性

1.用戶界面（Interfaces）：組織實現擴張的重要條件，用戶界面連接和管理了外部屬性的過濾及匹配，并在外部增長驅動力和內部穩定因素之間搭建橋梁。

2.儀表盤（Dashboards）：適應力強的實時儀表盤強調目標和任務進度的同步，讓組織內每一個人都能了解關鍵量化指標，典型的比如OKR（目標與關鍵成果）評價法。

3.實驗（Experimentation）：通過實驗實現快速迭代，典型的比如精益創業的觀點：先在市場中投入一個極簡的原型產品，通過不斷學習和有價值的用戶反饋，對產品進行優化以適應市場。顯著特點是敢于冒險和快速/頻繁失敗。

4.自治（Autonomy）：隨著消費者知識越來越充足，他們對服務的要求也隨之提升，對延遲的忍耐力幾乎降為0，一旦公司無法滿足他們日益提高的期望，很快就會被差評然后遺棄，這便會敦促員工進行自我管理，實現高度自治。典型的比如全息主義鼓勵個體采取行動，并向他們提供一個能將想法表現出來的渠道；分布式管理系統也能降低領導者的壓力，使他們不必為每一項決策拍板。

游戲公司Valve以組織結構的高度自治和扁平化聞名，其員工手冊廣為流傳

5.社交技術（Social Technologies）：這一點由7個關鍵元素組成——社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界和情感感應。即用準確、無延時的方式與合適的對象溝通，保證更快的對話，更短的決策周期，降低組織的信息延遲。

指數型組織構建完全手冊

小心！母公司“免疫系統”在攻擊

接下來我們關注一個非常實際的問題。從初創企業到巨頭，不同規模的公司如何成為指數型組織，或者至少從具備指數型要素中獲益？

船小好調頭。新生公司天然適合指數型的組織模式，這也正是其PK巨頭、彎道超越的機會所在。只要盡力使自身多具備幾項指數型組織的特征，并保持開放、快速迭代即可。例如早期Netflix正是憑借中央化的DVD租賃業務和小巧的規模，四兩撥千斤地擊敗并最終摧毀了空有9000個門面和廣泛分布的地理資產的Blockbuster。

而對于已經成型、或規模偏中大型的公司而言，企業的轉型絕不是無痛，相當大的代價背后仍要求變，因為競爭的殘酷讓企業們已不再是不進則退，而是不進則亡，“再創業"成為重中之重。但創新常常是一種破壞，在內部搭建指數型組織并不容易。如何避免遭到公司現有“免疫系統”的排異？“邊緣創新”法則很重要：

1.先只追求新興市場，避免過度干擾現有業務/避免過多受其干擾，需要有一支獨立且完全由員工自我管理的小團隊。

2.匯報層級越直接越好，爭取從CEO那里獲得直接支持和正式鏈接。權力結構總是存在隱性或顯性的等級規則，盡量避免將轉型精力花在層級中的無意義內耗。

3.不要試圖將已成功的邊緣創新組織重新塞進“航空母艦”里。新企業大概率不能在母公司里找到安身之處，還容易產生內部矛盾，尤其是如果這會蠶食現有收益鏈。

4.尋找叛逆的創新者加入。即管理學專家加里·哈默口中的年輕人和異議者，“那些在位置和精神上與組織核心相去甚遠的人，是最有趣、最自由且最開放的思想家“。

結語

事實上，指數型組織并非只在科技領域出現，締造了好萊塢繁榮的工作室模式，早在20世紀20年代就率先證明了這一組織方式的合理性。而在接下來的幾十年中，工具的效用將繼續成長，贏者通吃的網絡效應也會加速指數型組織的發展。

基于社群的結構到虛擬組織的一切，在未來終將變成小型、敏捷和可擴張的。在技術奇點或許越來越近的當下，讓我們也期待一場組織設計上的“寒武紀大爆發”。

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