不久前，我們發布了一篇題為《扯下WeWork最后一塊「遮羞布」》的文章，受到了不少科技媒體和聯合辦公空間從業者的關注。我們的文章直指巨頭WeWork，但實則并未唱衰行業。

重要的是，我們認為，作為行業的先行者，WeWork理應在這次路演里，向投資人講清楚故事的脈絡和行業的本質。它的估值虛高了，但行業絕對撐得起一家百億美金體量的企業。

從2004年世界第一家聯合辦公非盈利組織在舊金山成立，到WeWork向美國證券委員會遞交FORM S-1招股書，聯合辦公行業已經蹣跚了十五年。

過去一年里，國內聯合辦公行業也不太平。擴張、并購、價格戰、裁員潮輪番上演：裸心社被收購， 優客工場裁員，一些聯合辦公空間企業管理層離職已不是新鮮事。

行業已經鏖戰了十五年，耐力戰下滿是疲憊和焦灼。

此時，行業太需要一個巨頭登頂納斯達克斯的好消息，來給自身注入一劑強心針，更需要厘清諸多模式和本質，來給這局中場戰事添加新的注腳。

01?WeWork折戟，行業仍為藍海

盡管WeWork暫時上市折戟，但不可否認的是，WeWork作為聯合辦公行業的早期開創者，發展到現在，已經是一家體量巨大，估值超過百億美金的公司了。

受國內「雙創」熱潮影響和WeWork啟發，2015年，聯合辦公行業在中國迅速發展。

目前，國內聯合辦公正處于從2.0邁向3.0的過渡階段，行業遠沒有到飽和的階段。

高力國際數據預測，中國聯合辦公空間將保持年均30%的增長率。到2020?年，聯合辦公空間將占整個辦公市場的7% ~ 10%，2030?年將會達到30%，屆時聯合辦公空間在中國排名前20?的城市中將形成一個超千億級規模的市場。

截至高力發布數據前，北京聯合辦公占辦公市場的比例僅為2.3%，上海為5.0%，市場未來一片藍海。

行業擴張的數據背后，是需求的持續高漲。

城市辦公者雖然身心俱疲，但從未真正被「九九六」壓垮。分布在七大洲四大洋的項目，讓空中飛人的生活變得更加頻繁。移動式、遠程型的勞動者比例不斷增加。

技術進步同時降低了勞動者在固定地點和時間工作的必要性，只要一臺筆記本，平板甚至是手機，連上WIFI就可以工作。技術進步帶來的便利性，讓勞動者工作和生活的界限逐漸模糊。

補償這種工作頻率和壓力的，是社交網絡帶來的信息快速流動和知識外溢。這正是聯合辦公空間作為一個信息聚合點，在信息傳播鏈條中發揮催化作用的重要價值所在。

行業內流傳的一個段子是，一個在扎根在聯合辦公的小廣告公司需要外包VI系統設計，隔壁工位的人探出頭來，「我們就可以，隨時溝通，包您滿意」。這家廣告公司幾天后接到另一排工位的訂單，「鄰居，可以幫我們做個海報設計嗎？」

廣告公關、文化娛樂等初創企業之外，科技、金融公司對靈活辦公的需求也在逐步攀升。從國內一線城市中央商務區的租戶群體來看，金融和科技行業近年來快速成長為需求增長的主力。

中國社會科學院財經戰略研究院研究員夏杰長在研究中指出，「與第一代科技公司傾向于選擇服務業園區進行研發不同，為提升企業形象、吸引年輕人才，第二代、第三代科技公司更加青睞擁有便利交通、豐富零售業態和娛樂設施的中央商務區。而共享辦公的產生正好適應了科技公司難以預測的人員配置變化、簽訂短期租約以控制成本等靈活要求 。」

已知的是，WeWork的營收在不斷增長，去年是十幾億美金，今年可能是三十幾億美金，但還是每年翻倍的增長。即使現在，WeWork也只是占到市場里面很小的份額。一個推測是，如果假設聯合辦公將來會占到解決方案的10%到20%，那行業未來的發展潛力都是巨大的。

退一萬步講，WeWork上市這點兒波瀾，動搖不了整個聯合辦公行業由于需求龐大而高速發展的內在根基。

02?關注用戶，中美路徑分野

說起來，WeWork被質疑最多的點，就是估值有水分。

夢想加創始人王曉魯對這點倒有著相對寬容的看法。他談到，WeWork招股書中提到會員（member）1044次，但是提到代表面積的square feet（平方英尺）只有6次，作為產品的work station提及94次。這背后是一種邏輯的改變，即傳統商辦售賣鏈條上的面積，被轉化為辦公產品，服務于用戶。

「這種模式，不僅改變了產業鏈條，同時改變了定價邏輯，再回頭去看估值，是不是更合理一些呢？」

這種視角轉變，實際上體現了聯合辦公重塑傳統商辦市場的核心邏輯——從關注面積或資源，到關注人、關注用戶。

盡管國內外聯合辦公空間都發展到關注「用戶」這一核心，但相對形成了一定的路徑分野。由于自由職業的普遍性，國外的聯合辦公多為個人用戶。這些用戶的社交需求不僅僅出于工作本身，往往是工作和娛樂的結合。聯合辦公為了滿足訴求，常常在設計上將空間打造得「好玩，有趣。」

但國內更傾向于提供功能型空間來滿足用戶的基礎辦公需求，比如會客廳、打印室、茶水間、咖啡廳、健身房等。

和國外聯合辦公巨頭的一個顯著區別是，國內致力于建立和完善辦公生態系統，努力將綜合辦公服務、社交網絡、創業輔導服務甚至孵化服務在物理空間內相互拼接，以促進孵化器、眾創空間與共享辦公空間日益走向融合。

從組建方式、產品線及服務內容看，主要可以分為創投驅動、產業鏈資源驅動、宣傳推廣驅動和綜合服務整合四種模式。

國內的做法顯然更偏向于滿足創業者和勞動者對資源、培訓和便捷性的需求，舉例而言，氪空間提供財會、注冊、法務、人力資源和云計算等服務，裸心社聯合阿里云、Go Skills提供企業商務技能和航運技能培訓。

這種做法當然沒問題。

但早期創投驅動型的聯合辦公空間，如果只針對初創企業提供設計完善的解決方案，那服務能力在一定程度上其實是被收窄了。全面鋪開對所有規模企業的服務能力，或像夢想加這樣搭建滿足「剛需」的基礎辦公需求，并在綜合辦公服務上深耕的產品服務體系，才可能在這場鏖戰中站穩腳跟。

事實上，無論是WeWork的「空間即服務」，（Space as a Service），還是夢想加的「辦公即服務」（Office as a service），都是在強調「產品+服務」的組合牌。

03?打組合牌，跑通底層邏輯

為什么組合牌如此重要？

有個道理明擺著——聯合辦公的戰役打到下半場，僅僅依靠傳統房地產思維，賺取租金差價，這個仗贏不了。

如果只依靠燒錢圈地這一優勢，那有資本加持的氪金玩家，或背靠房地產起家的大佬玩家，早就該吹響勝利號角了。但事實是，沒人勝出，還在鏖戰。

這場中場戰事的重要轉折點在于，弄清楚國內外聯合辦公模式的差異，并找出最適合自身發展的途徑，形成企業的護城河。

以夢想加為觀察切口，「技術+產品+服務」的底層邏輯，讓企業的盈利進入了一個相對良性的軌道，統計下來，利潤率、場地出租率等都達到了相對理想的程度。

夢想加創始人王曉魯表示，「 公司最關注的指標就是盈利能力，所以做好各個階段的成本控制、社區成熟周期做到更短、產品更受用戶歡迎，這些比起規模擴張，更為重要。」

目前，夢想加成熟運營社區的平均入駐率達95%?以上。其中，2017年9月開始陸續開業的十多個空間，全部在6個月內達到100%入駐率，且部分空間實現未開業即滿租。

據投中網報道，WeWork的目標是24個月時入駐率達到80%；方糖小鎮一般要求每家門店六個月后的入駐率達到85%。

對于投資人來說，從營收來看，夢想加有一個比較穩定、健康的單店模型，同時還能夠復制，這就是更優的商業模式，他們也更愿意投錢。

高瓴資本合伙人黃立明認為，高瓴并不是投了一個中國版WeWork。「我們投資的不是一個傳統理解上共享辦公的WeWork」，他認為，「夢想加憑借它對科技、效率極致的追求，創造了一個全新的辦公解決方案，它代表了一種未來。」

王曉魯談到，「所幸有WeWork這種同行，所幸這條路上沒太多中國同行，更慶幸的是夢想加創立之初就找到了與WeWork殊途同歸（用戶需求導向）但又有差異化（智能驅動 ）的路徑。」

04?中場節點，下一場仗怎么打

試想一下，WeWork被反復質疑后，如果拿出明確的盈利模式來回應投資者，結果會不會不一樣?

大眾的擔憂其實由來已久。

2019年開始，聯合辦公行業進入大規模洗牌和深度整合階段。盈利模式模糊、依賴政策補貼、收入來源單一的聯合辦公，面臨更大的風險和不確定性。

VC SaaS數據顯示，2017年，中國聯合辦公空間的數量已經達到3459家，預計在2020年將會超過5000家。但在被監測的聯合辦公空間中，發展緩慢、瀕臨破產倒閉狀態的已占到總數的28.1％。其中，瀕臨破產倒閉的企業占3.8％。

行業戰事已經到了中場節點，下一城要怎么攻城掠地？

把專業化、定制化、標準化的「產品+服務」做到極致。

從選址、設計、營建到運營和研發的這一流程，在行業傳統做法里，設計方、施工方、采購和材料供應商，以及后期的智能中控系統配置方，是各種分包之間在單線溝通。他們無法根據企業特點將具體需求落地。而夢想加可以基于企業的細化需求，給予個性化的定制服務。

王曉魯尤其談到夢想加的服務范圍并不僅是自營空間，「我們打造的并不只是一個辦公空間，而是一種辦公場景。場景的優勢在于，一方面通過軟件、硬件和系統實現智能聯動，讓技術真正服務辦公需求而不是炫技；另一方面，這種場景不僅可以在自營空間落地，也能實現對外輸出，為有需要的企業提供定制服務。」

只要通過微信這一個入口，即可打開夢想加研發的智能門禁。門禁只是一個入口，背后是一個高效、便利、信息化的通行權限管理體系。

軟件方面，運用「智效辦公系統」，用戶能夠在夢想加完成會議信息共享，提高辦公效率；硬件方面，全套空調、環境感應、燈光控制和安防設備，讓辦公環境更為安全舒適。

這種標準化也是夢想加產品的核心特點之一。對產品的極高要求，和創始人團隊的理工科背景息息相關。王曉魯認為，「聯合辦公不是一個暴利行業，夢想加從選址、設計、營建到運營和研發，在每一個環節上的標準都非常苛刻。」

此外，團隊70%?以上為智能、空間產品的研發人員，其中包括近百人的軟硬件技術團隊。這和行業重運營輕技術的情況正好相反。

夢想加現在做的，就是把融得的資金大量投入產品研發中，「不計短期回報地優化，優化到現在社會分工以上的水平，再向前推進」。

隨著規模擴張，技術投入為夢想加帶來明顯優勢。隨著產品的成熟和規模的擴大，單店成本和研發投入的邊際成本也隨之降低。

同時，智能化空間不僅提升了用戶體驗和工作效率，也提升了運營方的管理能力。一個例子是，在夢想加，「1個社區經理可以管理2000平米空間」。

目前來看，「技術」導向的夢想加，在注重「產品和服務」的發展過程中，形成了較為堅固的以「技術+產品+服務」為支撐的護城河，將租金收入和產品服務收入調整到一個健康、合理的比例。

即使面臨大環境衰退、企業退租這種惡劣情況，技術為核心的「智效辦公體系」也可以服務于聯合辦公以外的企業，為企業增強抵抗經濟風險的能力，這似乎可以成為行業的一條可持續發展路徑。

可以預計的是， 聯合辦公行業的戰役還將繼續，誰能在中場戰事的關鍵節點中勝出，誰就離成為中國聯合辦公行業巨頭，更近了一步。