2018年11月12日，上汽集團正式宣布進軍網約車領域，以“享道出行”為子品牌開展網約車服務。今年七月，一汽集團與東風汽車、長安汽車攜手成立T3出行，同樣宣布進軍網約車領域，再加上吉利旗下的曹操專車，國內主要車企均已完成了在網約車領域的布局。

如今的網約車領域早已經是一片競爭的紅海，行業總體也形成了滴滴一家獨大的“一超多強”的格局。另一方面，隨著行業結構的穩固，資本也逐漸對這一領域失去了關注度。

據前瞻產業研究院的一份數據顯示，2018年，我國共享經濟市場交易額為29420億元，同比上漲41.6%，而在融資方面，存量市場下，整個2018年網約車投資規模縮減幅度達90%，稱之為“網約車寒冬”也并不為過。

據貝恩咨詢數據顯示，2018年中國網約車行業增長率降至25%，月活用戶數量下降了5%。受乘客安全問題以及不斷收緊的法規政策的影響，下行趨勢預計仍將延續。而之所以在這個時間節點入局網約車領域，車企們也有自己的“如意算盤”。

技術顛覆模式之下，汽車廠商的前瞻性布局

自2017年始，國內汽車市場結束了增量時代的快速增長，進入存量時代，面對行業下行壓力的不斷加大，以及庫存車輛的積壓，入局出行領域成為行業壓力下國內車企們的共同選擇。而此時網約車領域內的玩家們表面波瀾不驚，業內實則暗流涌動。

一方面，如今行業“一超”滴滴在無限期下線順風車業后長期處于持續虧損狀態，在資本看不到回報的情況下，滴滴的“出行大廈”也時刻處在“傾覆”的邊緣。另一方面，出行需求與運力匹配的問題仍未徹底解決，仍然存在機遇。

對于汽車廠商而言，進入網約車領域一方面能夠在整體行業下滑的同時將庫存車輛轉化為銷量，并且在這一過程中將其二次轉為可以帶來收益的資產，其次在行業下行壓力不斷加大的趨勢下，汽車廠商本身也在謀求從汽車生產者到綜合出行服務商的轉變。

近日，一汽集團宣布由其主主導的出行平臺“旗妙出行”已完成基礎平臺搭建并計劃首先在長春營運，據悉，“旗妙出行”平臺將為中高端政商務市場提供網約車以及汽車租賃服務。而此前，一汽與東風長安聯合推出“T3出行”，進入網約車領域，T3出行與妙旗出行分別覆蓋兩個不同的出行市場，以完成對網約車中高端市場以及經濟出行市場的全域覆蓋。

采取類似戰略的還有吉利，除了旗下新能源網約車品牌曹操之外，去年10月，吉利與戴姆勒聯合宣布將成立一家專注于高端專車出行服務的合資公司。對此新公司的成立，吉利集團有限公司總裁、曹操專車董事長劉金良對外界表示：“曹操目前的任務是發展、擴張、成長，而不是拓展新的業務。而戴姆勒和我們合作是要做高端出行，新公司與曹操所處的市場空間不一樣。”據稱，新出行公司均使用奔馳旗下車型，以符合其高端化的市場定位。

在筆者看來，國內主流汽車廠商紛紛入局網約車領域的戰略意義大于經濟意義。宏觀層面來來看，汽車廠商入局網約車得以深度參與互聯網發展的進程中，同時，在將庫存車輛轉化為流動性資產的同時，分擔行業整體下行帶來的經營風險。其次，長遠來看，入局網約車領域也是傳統汽車廠商對未來出行市場的戰略卡位，使之近可固守傳統汽車產銷，遠可布局智能出行和無人駕駛。

微觀層面上來看，當下出行領域將在未來無人駕駛全面應用后迎來顛覆期，事實上，無論是網約車還是傳統出租車，其成本結構中的主要部分還是人力成本，在機構化、規模化運作之時，人力成本的規模支出是造成出行行業利潤率較低的原因之一。而無人駕駛的應用對于出行行業的顛覆在于對人力成本的解放致使出行行業成本結構的變革，因而在基于技術增長而來的“降維打擊”中，當前出行行業的商業模式將被徹底顛覆。

在數據生產力時代，數據實際上成為一種規模資源，誰掌握流量豐富全面的數據，就掌握了生產力變革的基礎。可以預見的是，未來的出行行業，也必將是在數據為先導、共享經濟與公共屬性互相融合的過程中，以分時租賃、無人駕駛等為具象的全新的公共服務業態。從這個意義上來講，以單純的汽車產銷業務為主體的汽車廠商將逐漸進化為以提供服務為核心的大型出行服務商，而汽車的產銷也只是其中作為供應體系中的一環，因此，此時進入網約車領域亦可提前試水，為未來的轉型服務塑造基因。

先天缺乏互聯網“基因”的網約車“廠隊”如何后來居上？

雖然主流廠商紛紛入局，但汽車廠商要想顛覆滴滴的行業地位，依然十分艱難。

《撮合者：多邊平臺的新經濟》就探討成功的平臺級企業特征時這樣寫道：能夠對雙邊用戶都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，并且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。

作為互聯網基因充足的網約車平臺，滴滴以用戶體驗為導向，在規模效應下迅速建立起鏈接運力與需求的雙邊平臺，在運力的供需雙方中間通過互聯網技術，使得運力與需求在時間與空間上實現高效匹配，從而獲取價值變現。

而對于汽車廠商來說，不具備互聯網基因的傳統車企數次錯過互聯網以及移動互聯網爆發帶來紅利釋放，因而，在網約車市場中，汽車廠商的互聯網基因缺乏將成為其明顯的短板。

以上汽旗下的享道出行為例，此前據新華報業網汽車頻道報道，享道出行在上海地區為期一個月的試運營中就暴露出諸多問題，在試運營期內，享道出行的用戶經歷了由期待到失望的整個過程。

報道稱，享道出行試運營期間仍然出現打車難、部分司機素質不高、地圖老舊等問題，由此為用戶帶來的困擾，其官微卻拒絕接受評論。而據網友反映稱，在注冊成為享道出行用戶時，會得到數張優惠券，而由于叫不到車的原因，這些優惠券成為了擺設，用戶體驗極差。

其次，據部分網友反映，第一次坐的時候，顯示里程還比較正常，第二次可能就大幅增加了。有用戶表示:“從福建天安大廈到浦東大道居家橋路3公里左右，前兩天都是20幾塊錢，但是昨天就收我40幾塊。乘車公里數直接是10公里。”

在互聯網江湖團隊（VIPIT1）看來，造成享道出行用戶體驗不佳的根本原因在于天生缺乏互聯網基因的上汽在網約車領域的水土不服，具體表現在兩個層面，一是平臺服務意識差，二是底層IT技術構建不完整。

實際上，滴滴的成功依賴于以互聯網技術手段為核心，以雙邊平臺經濟為出發的商業模式，其次，網約車是要解決用戶體驗為導向的運力與需求的動態匹配問題，因而需要有以算法與數據為核心的IT能力作為技術中臺。而享道出行試運營期間所暴露出來的問題，則是其平臺能力以及核心互聯網技術能力缺失的具象。

“夕陽紅海”下的網約車與“廠商隊”的“降維變革”

對于傳統汽車廠商來說，車輛成本、供應鏈優勢使其進入出行領域的基本面，但在運營能力，互聯網基礎構建等方面也存在明顯短板，其次，如今的網約車市場，已經進入行業增長的末端期，經過早期的行業性增長，互聯網出行行業已經進入“夕陽”時段，在格局已經固化，市場競爭日益加劇的情況下，企業要想實現爆發式增長則難上加難。

人們常說：事在人為，現實中，即使是一片商業的紅海，也可能爆發出新的機遇。一般情況下，企業的爆發式增長分為兩種，一種是新生行業的爆發式增長，另外就是存量市場中對新大陸的發掘。以社交電商企業拼多多的發家史為例，誕生于一片電商紅海之中的拼多多憑借著商業模式的創新，迅速成長為國內電商平臺第三極，而作為存量市場中崛起的典型案例，拼多多的崛起有三個必不可少的要素：

1、對市場需求的新發掘

2、基于社交關系的強關聯屬性

3、騰訊的大力支持

2016年，VC基金在拿到拼多多的BP時并不認為在淘寶和京東的競爭下存在拼多多的市場空間，彼時，在消費升級的浪潮下，淘寶與京東均在一二線市場重點投入，而此時，騰訊方面電商業務失利后，微信流量向淘寶溢出愈演愈烈，騰訊也迫切需要一個強有力電商合作伙伴阻止流量溢出到淘寶，此時拼多多的出現則恰逢其時。

2017年2月，騰訊投資拼多多C輪，加強電商領域布局。公開數據顯示，拼多多增長最為迅速的兩年就是在接受騰訊投資后的2017-2018年，此時的拼多多，在以社交拼團玩法下，借助微信生態體系構建起社交電商獨有的強關聯關系，其次，在淘寶、京東激戰正酣的一二線城市之外，充分發掘下沉市場的新需求，從而在短短幾年之間成為國內電商的第三極。

他山之石，可以攻玉。對于網約車“廠隊”們來說，要想在存量時代中獲取新的增長空間也需要“另辟蹊徑”。以紅旗為例，作為“共和國長子”紅旗品牌的對于國人的特殊意義不言自明，而成立開辟政商市場的“旗妙出行”則是一汽布局互聯網出行領域的一招“妙棋”，

另外，摩拜、ofo的成功也為網約車“廠隊”們提供了一種全新的思路。在共享單車出現以前，出行領域的網約車大戰已經進入白熱化階段，彼時出行領域的紅利已被滴滴等網約車企業搶占完畢，在彼時互聯網出行領域一片紅海之中，通過對需求端的深度發掘，解決最后一公里出行需求的共享單車誕生，并于隨后取得了巨大成功。

新的需求催生新的市場，在已經成熟的網約車領域，想要顛覆舊格局則難如上青天，因而，如何跳出思維怪圈，去重新發掘紅海之下的新需求、新模式，實現“降維打擊”才是出行領域的“換道超車”之路。

此外，在互聯網技術能力的構建上，網約車“廠隊”可以選擇與百度、騰訊等巨頭合作，通過技術賦能的方式，完善網約車核心的IT技術能力，為服務端的用戶體驗打下良好的技術基礎。其次，在布局策略上，放棄全國范圍內布局的舊思路，通過區域范圍的精細化運營，逐步站穩腳跟。實際上，如今的網約車市場還是以空間為分隔的獨立市場，因而，通過單城運營，形成可復制的商業模式才是最終實現規模效益的前提。

在增長路徑的選擇上，以補貼為核心的雙邊增長模式注定不可持久，另外，在補貼關聯下的用戶粘性極低。越小的個體越沒有忠誠，能夠促使用戶使用的原因也就補貼、方便性等一些因素，用戶對服務提供方本身是沒有忠誠可言的。而且很少有人把出行本身當做目的，都是為了在滿足某種需求的過程中需要去找出行服務。因此，得場景者得天下，一旦掌握了用戶這種需求的場景，就更容易掌握這中間所產生的出行需求。

以攜程為例，攜程的主營酒旅業務本身就屬于娛樂的一部分，這部分用戶心智和流量也在攜程，而專車出行本身僅僅是一個工具而已。那么攜程一旦對用戶開放旅游層面的優惠，而把使用攜程的機場專車作為旅游優惠的前提條件，那么自然能從更加根本的層面，吸引到機場專車的用戶。

掌握了人、掌握了目的地場景，然后再做中間的出行服務連接，因此，從某種程度上講，攜程天生具備進軍打車市場的“基因”。

因而，網約車“廠隊”們需要去不斷發掘出行“剛需場景”，如與航空公司提供戰略合作等，通過B端業務向C端逐漸延伸，并以服務與用戶體驗為觸點，建立與用戶間的共同價值聯系，從而增強用戶粘性。

在互聯網江湖團隊（VIPIT1）看來，網約車“廠隊”破局之道依賴于與三種核心競爭力，一是以互聯網技術為核心的底層技術保障，二是，以用戶體驗為導向的服務自覺意識，三是，基于剛需場景對出行需求“新大陸”的深度發掘。在核心競爭力的基礎上，“廠隊”們在新思路、新模式下才能對現有出行領域實施“降維打擊”，最終實現存量時代的二次增長。

尾聲：

在數據生產力的時代，以數據為核心的生產力變革即將到來，在未來的這場變革中，汽車的產銷業務最終將成為綜合出行服務中的供應環節，因而，對于汽車廠商而言，以出行服務為核心的綜合出行服務體系的構建是歷史發展的必然，作為未來商業模式探索的網約車業務，將是這場變革的伊始，而對于網約車賽道的廠商玩家們來說，如何在服務導向下完成由生產型企業到以技術為核心的科技服務企業轉變，才是成敗的關鍵所在。

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