原標題：人類和人工智能，究竟誰塑造了誰？

人工智能正在重塑商業。2019年，應用人工智能的門檻下降，大量人工智能催生的新產品、服務和最佳實踐已經出現。眼下，似乎是企業開始使用人工智能獲利的好時機。與如何運作人工智能相比，人工智能可能對業務帶來哪些影響更受關注。這一時刻至關重要，領導者需要認識到，在人工智能對企業的業務產生現實影響之前，它首先會對其組織結構產生沖擊。

社會：技術沖擊社會財富結構

2019年以來，中國經濟增長放緩、企業開始裁員，全球經濟衰退的呼聲也日漸明顯。然而這些只是商業世界的表象，從另一個維度去觀察會得出完全不同的結論。過去10年，中國人均GDP在高速增長。世界銀行數據顯示，從2008年到2018年中國的人均GDP高速增長，由約3500美元增長至約9800美元。中國人個人的生產能力、消費能力和富裕程度都在顯著提升，人們對生活的態度也發生了改變，不再為了生存工作，而是為了追求更好的生活。

但是，并不是每個人都能享受到社會整體的進步。技術革命重新定義了財富分配的方式。在農耕社會財富由體力決定；進入工業時代，財富由資本決定；而在互聯網時代，財富的決定因素從體力、資本轉向智力。在轉型過程中，資本裹挾新技術，造成貧富差距增大，兩極分化嚴重。不僅在中國如此，美國也是如此。例如美國的“鐵銹一代”正是由于產業工人無法轉化為知識工人而造成的，這樣的轉型即便國家投入大量的資金也難以完成，因為所需要的是思維模式的轉變，而不僅僅是技術的轉變。

在微觀上，企業裁員其實是企業人才結構的調整，技術的應用不可逆，自動化的技術已經成為人們生產生活的工具性要素，一定會取代人的很多功能改變很多行業。對最微觀的個人而言，從心理學的角度看，在代償機制下，人們也更傾向于用另一樣事物去替代自己的缺陷，選擇更優的方式。例如過去人力密集的呼叫中心，現在就已經能夠被人工智能客服所取代。

智聯招聘的研究發現，高端人才與普通員工的工資已經有了顯著差異，從2019年第二季度的薪酬數據來看，以需要高技能、高智力的“高級管理”職位為例，其職位薪資不斷抬高，與全國平均薪資的差值由2016年的8815元，擴大到2019年的12697元，增長了一倍還多。

企業：從巨無霸的部落轉向高度柔性的平臺

從部落到平臺，讓商業企業從原始社會走入現代社會。

以前的企業呈現部落的狀態，更多通過開會、價值觀宣導的“宗教儀式”促成雇主和雇員之間的認同達成，企業領導人像長老一樣成為凝聚企業的核心。部落型企業架構相對封閉，感情、文化、價值觀和“長老”領導力是聯系組織內部人員的重要紐帶。

但人工智能的發展和應用，促進企業的組織模式從部落型向平臺型轉變。技術的不斷進步為組織形式提供了前所未有的開放性和柔性，讓每個人獨立生存能力越來越強，共同的使命愿景和價值觀越發難以達成一致，且約束力趨弱，而數字化標準化的平臺能夠打破時間和地域的限制，形成開放性和自由度都高的平臺型組織關系，滿足員工多元化的個體價值的訴求。

平臺型組織特點和優勢就在于標準化和流動性，實現人力資本在組織間自由流動。例如，以前制衣小作坊很難生存，某紡織企業就用在家能使用的智能感應縫紉機替代了過去千百臺縫紉機集中的大廠房，重新激活分散的小作坊活力。通過對踩板、下針、熨燙等工作流程進行標準化的流程設計，智能感應把控質量。這種方式把生產力分散到農村去，不僅大幅降低成本、有利于小批量定制，還解決了一線員工在大城市生活成本高、工作環境惡劣、心理壓力大的問題。

在智聯招聘與北京大學社會調查研究中心、《哈佛商業評論》中文版共同舉辦的最佳雇主評選中，我們發現當今的最佳雇主呈現了非常明顯的平臺型特征。

個人：人類和人工智能，誰塑造了誰？

機器更擅長重復的機械勞動，模式的發現與再復制，但無法進行抽象思維。機器的智商和能力的成長速度遠遠快于人類。在數據累積、算法先進、支撐算力的基礎設施逐漸完善之后，可怕的是人的情感被模擬和計算的未來也許并不遙遠。也許有一天，機器會主宰人類。

當然最理想的情況是，在未來，職場人與人工智能成為合作伙伴，并成為推動企業績效實現指數級增長的潛在動力，同時也是顛覆企業傳統管理理念的必要手段。企業不再把規模效應作為唯一目標，進化為“效能為先”的新物種。這要求柔性的組織更加靈動，高效整合內外部資源向目標邁進，決策效率較低的科層制度將被終結，領導力的下沉讓個體效能被充分激活，平臺化組織聚焦服務本質，實現個體與組織的共生。可以說，人工智能技術在塑造著人類的未來，也在塑造未來的人類。

理想雖然遙遠，但并非遙不可及。智聯招聘就在持續關注AI在招聘、測評、培訓領域的應用，比如面試中通過微表情設計對人的判斷模型，在筆試測評前應用AI算法進行崗位勝任力建模等等。

智能時代誰來制約智能

邁向智能時代，領導人的作用會日益衰落。在今天，企業的CEO仍然享受著高昂的薪酬。在部落時代，企業的愿景、價值觀、領導人的領導力和個人魅力至關重要，為組織指明前進的方向。比如杰克·韋爾奇對通用電氣的價值貢獻遠遠超越了整個組織。但是在機器和人的勞動分配高度發達化之后，基礎的重復性勞動由機器人承擔，人在經濟社會中需要更多承擔創造性任務。相伴而生的企業管理方式必須發生改變。其中至關重要的一點，平臺型企業并不承擔設定方向的作用，而是制定規則，規范邊界。企業會更多使用負面清單（Not to do list）來管理雇員,僅進行必要的底層原則規定，而不再是規劃固定動作（To do list）。這更加符合人的自由天性，為員工們創新發展留足了空間。

尤其是平臺在不斷發展延伸的過程中，極有可能會向著壟斷性的方向發展，最大化自己的利益。誰能夠制約平臺成為新挑戰？這也許就需要催生新的政治文化體系來對平臺有所制約。隨著企業的變化，社會治理的方式也會發生變化，我們拭目以待。

郭盛 | 口述 齊菁 | 采訪整理 李全偉 | 編輯

郭盛是智聯招聘CEO。返回搜狐，查看更多

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