成也蕭何敗也蕭何。可以說，共享打車巨頭Uber是由創(chuàng)始人Travis Kalanick一手成就的，是他把Uber做到了覆蓋全球的規(guī)模。但是也是他的個性和培植的文化毒化了這家公司，導致2年前公司丑聞纏身，陷入泥潭。禍不單行，正是在這個時候，Kalanick的父母又遭遇了船只事故。他的母親在事故中喪生，父親也住進醫(yī)院。Kalanick因此宣布請假來處理家庭事務。并在醫(yī)院對面的酒店醞釀了一封內(nèi)部信，對過去進行反思并欲重整旗鼓。那封信的最后一句是“我希望大家能和我一起攜手，共建一個更好的Uber。”可惜的是，他再也沒有這樣的機會了。此信此前從未公開，是作家Mike Isaac在《Super Pumped》一書中首次披露的，Gizmodo拿到了信件的節(jié)選并公布出來，原文標題是：The Letter Travis Kalanick Never Sent。從中我們也許能認識一個不一樣的Kalanick。

Uber不會有比2017那年夏天更糟的時候了。

鑒于該公司不斷下跌的聲譽和股價，以及加州議員對其商業(yè)模式迫在眉睫的威脅，這一點可能令人難以置信。不過按照《紐約時報》記者，《Super Pumped（熱血澎湃、打雞血）》一書作者Mike Isaac的說法，無論就內(nèi)部還是外部而言，那年夏天都算得上是該公司史上最黑暗的時刻之一。《Super Pumped》這本書正是Uber的編年史。

Isaac說：“ 2017年Uber完全被困住了。戲劇性的事情一個接著一個”。前工程師Susan Fowler寫了一封信，在信中揭露了CEO Travis Kalanick在Uber內(nèi)部居然培養(yǎng)騷擾文化；后來Kalanick在坐車途中訓斥一位Uber司機的視頻也被曝光； 接著是“Greyball”，一個專門用來欺騙執(zhí)法者的秘密計劃又被人發(fā)現(xiàn)了； 在Kalanick接受特朗普總統(tǒng)短命的戰(zhàn)略與政策論壇的位置之后，一場抵制Uber的病毒式運動開始生根發(fā)芽；Google子公司W(wǎng)aymo 還在起訴Uber涉嫌盜竊商業(yè)機密。所有這一切全都發(fā)生在短短的幾個月內(nèi)，投資者，還有前司法部長埃里克·霍爾德所做的公司報告，均看出了這場混亂中心是一道很顯眼的裂縫：Travis Kalanick 本人。

巧合的是，正值霍爾德報告出臺之際一樣，Kalanick卻宣布要請假來處理家庭事務。他的母親在一次船只事故中不幸遇難，他的父親也在事故中嚴重受傷。這位悲痛的CEO在2017年6月寫給Uber員工的一封電子郵件中寫道：“你們所有人真誠的留言和慰問讓我堅強，但你們大家?guī)缀醵家浴以趺床拍軒蜕厦Γ俊瘉斫Y束。我的回答很簡單。把公司的使命當作你們的使命。這樣我就可以有跟家人呆在一起的時間。“盡管深陷爭議及喪親的悲痛之中，Kalanick仍然把公司放在首位，甚至到了讓人感覺不健康的程度。不過再過一周之后，公司的一些主要投資者就將逼迫他辭去CEO的職務。

住在他父親接受治療的醫(yī)院對面的酒店期間，Kalanick寫了一封信。從內(nèi)容來看看，這封信跟這位頑固的，兄弟氣的CEO的個性非常不相符。公眾，他的手下以及投資者歸咎于他的大部分錯誤，他在信中基本上都承認了。《Super Pumped》摘錄了其中的一部分，大概2000字左右，基本上未經(jīng)編輯，Isaac很好心地提供了出來。本文將全部呈現(xiàn)出來。

用不那么仁慈的眼光來看，這封信是作為領導人的Kalanick桀驁不馴的確證。他很清楚地意識到自己投資者的窮兇極惡，但這仍然讓他陷入到一個自己無法控制的境地，迫使他承認了自身在造成Uber臭名卓著的糟糕文化中需承擔部分責任，并公開承諾要做出一些改變。或者至少那些事件的發(fā)生時機使得信件讀起來沒什么困難。Kalanick 寫道：“我母親總是鼓勵我要盡可能跟成就Uber這一切的優(yōu)秀的，才華橫溢，激勵人心的人保持聯(lián)系。她總是把人放在第一位，現(xiàn)在是我繼承她的遺志的時候了。”

這封信也暗示了Uber本來可以是這樣的：一個由悔悟的Kalanick掌舵的Uber，這可能有助于解釋為什么一些員工覺得有必要去抗議他的下臺。至少，Kalanick的計劃會破壞現(xiàn)任CEO? Dara Khosrowshahi是Uber偉大的變革者的聲譽，這位前CEO的計劃包括了大量的組織改革，以廢除再也無法為員工多達15000人的公司服務的初創(chuàng)企業(yè)文化，并且至少他對Uber讓司機陷入的工作條件有一定程度的認識。雖說急需進行的改革是在現(xiàn)任CEO的監(jiān)督下進行的，但從信中可以看出，那些變革其實已經(jīng)在準備當中了。不過，Kalanick的計劃不會被公司更多人所了解了。因為這封信還來不及編輯和分發(fā)他就被迫下臺了。

當然，唯一能夠真正理解Travis在寫這封信時想什么的只有Travis本人，而他不太可能對一家自己還保留有董事會席位以及可觀的股權的公司發(fā)表公開評價的。談論他保留董事會席位并且擁有相當大的經(jīng)濟利益的公司。但無論如何，我們會邀請他這樣做。

他的信：

各位，

過去七年里，我們公司已經(jīng)取得了長足的發(fā)展——但還沒有長大成人。

我終身都是一名創(chuàng)業(yè)者。大多數(shù)時候，我一直都在處在失敗和破產(chǎn)的邊緣。我還從來都沒有把精力集中在建設蓬勃發(fā)展的組織上面。大多數(shù)時候都只是在努力地活下去。

Uber騰飛時，我這輩子終于第一次領導了一個不是每天都處于失敗邊緣的組織。僅僅在過去三年半的時間里，我們的服務和公司已經(jīng)以前所未有的速度在發(fā)展......

......隨著我們的發(fā)展，我堅持了太多的東西，是那些東西幫我生存下來并建立起一家偉大的公司，但這些東西隨著公司規(guī)模的擴大變成了越來越沉重的負債。

我把發(fā)展我們的企業(yè)放在適當發(fā)展我們的內(nèi)部文化和組織之上。

我把決策看作是交易，而不是跟我們所服務的司機、乘客、社區(qū)以及城市建立關系的機會。

當有時候表現(xiàn)你的關愛比證明你是對的更重要時，我偏愛邏輯而不是同理心。

我把重心放在讓合適的人建設Uber上，但在確保我們建設合適類型的團隊上卻做得不夠。

哪怕我們已經(jīng)變大了，我也還太過專注于讓Uber看起來像個小公司。我還是那個斗志旺盛的創(chuàng)業(yè)者，一頭撲進增長上——有時太過癡迷了——但卻沒有給我們的社區(qū)給予足夠的關心，或者去想想怎么調(diào)整對我們還是小公司的時候有效的流程，從而去應對我們當前作為一家大型全球公司所面臨的挑戰(zhàn)。

發(fā)展值得慶賀，但沒有適當?shù)闹坪饪赡軙е聡乐氐腻e誤。規(guī)模變大的時候，我們的錯誤對我們的團隊、客戶以及所服務的社區(qū)產(chǎn)生的影響要大得多。這就是為什么當你變大的時候小公司的那套做法必須改變的原因。我以小制勝，但做大時卻失敗了。

這讓整個公司背負了沉重的組織債務。

組織債務的雪崩

以為我們還能夠像過去一樣快速建立起技術和產(chǎn)品驅動型組織，這是幼稚的想法。在過去幾年的時間里，隨著我們組織的發(fā)展，我們制造了越來越沉重的組織債務。

——第一次當經(jīng)理的人太多，63％的經(jīng)理都是新手

——好的管理者被賦予了太多的責任，他們還沒有做好準備

——流程適應不了組織的的規(guī)模或者復雜性； 給400人規(guī)模公司準備的流程不適合14000人的公司

——HR人員和系統(tǒng)跟不上公司規(guī)模和需求的變化的節(jié)奏

——產(chǎn)品團隊協(xié)調(diào)不力； 每個產(chǎn)品團隊都希望跟乘客溝通，對功能的優(yōu)先考慮各不相同

——隨著原先小型輕量的司機支持團隊變成了集中支持系統(tǒng)，我們也喪失了同理心和當?shù)仃P系

當你把這些問題堆積到一起時，最終就會積累大量的組織債務。為什么公司通常不能增長得這么快是有原因的，我們本該更加關注由于過度增長而導致的難題[原文如此]。我們對為每一位員工提供良好體驗也沒有給予足夠重視，或者為那些遭遇過不良行為和不公正的人提供強烈的支持。

我們價值觀的局限性

問題的部分原因還在于，幫助Uber達到現(xiàn)在這個規(guī)模的價值觀，隨著公司的發(fā)展并沒有得到相應的關心和注意。

我們價值觀背后的很多意圖是好的，但每一個都可以是一枚雙面的硬幣，存在被盜用和誤解的可能性——或者，就像你們很多人所說那樣，被武器化了。如果我們的價值觀被運用得不恰當，不僅對我們的公司沒有幫助——反而會造成傷害。

任人唯賢和踩別人腳趾（Meritocracy and toe-stepping?）賦予了個人向權力說真話的勇氣，但如果被武器化就會導致別人被踩到——用權力對待真相。

戰(zhàn)斗到底（Always be hustling?）是創(chuàng)業(yè)生活的常態(tài)，是積極的一面，但走得太遠的話，你會發(fā)現(xiàn)自己沒有給所服務的合作伙伴和社區(qū)留下任何東西。你最終一事無成。

充分授權，人盡其才（Let builders build）可以讓大家改變世界，但不加約束就是給他們頒發(fā)避免跟重要利益相關者合作的許可。

而有原則的挑戰(zhàn)（principled confrontation）是讓你如何在面對分歧時做出積極的改變，否則的話就會向傲慢和無目的的頑固屈服。

我們公司還很年輕，還充滿活力，我們的價值觀也應該如此。我們會重新審視，重新詮釋和更新我們的價值觀，使之符合我們今天的公司——以及我們所希望成為的公司。

以人為本

到最后，我們忘記了我們的目的是什么——是為了人。我們忘記了以人為本，隨著我們的發(fā)展，我們拋下了太多激勵人心的員工，拋下了太多出色的，為我們的城市服務的合作伙伴。

Susan Fowler今年早些時候寫的博客文章對我們是個警醒。她提出的問題本身就很嚴重，但也觸及了我們組織和文化存在的更大問題，以及為什么我們作為一家公司需要新的做法。

我們需要把人放在Uber所做的每件事的中心。我們需要把人放在第一位。

以人為本意味著繼續(xù)把焦點放在我們的使命上，繼續(xù)好好為社區(qū)提供服務——同時也要認識到，我們對Uber這里所有人共同建設的社區(qū)負有義務。

以人為本意味著在公司內(nèi)部建立可信可靠的流程，讓每位員工都能得到尊重，讓他們的聲音都能得到傾聽——并且隨時可以獲得支持。

以人為本也意味著對我們所面臨的挑戰(zhàn)（比如多樣性）保持透明，這樣才能夠在解決挑戰(zhàn)的過程中創(chuàng)造更大的信任和協(xié)作。

以人為本意味著要調(diào)整我們的價值觀，去適應公司的現(xiàn)狀，還要避免價值觀被濫用來證明不良行為的合理性上面。

以人為本意味著要讓工作場所杜絕不管是有意識的還是無意識的偏見，去雇用和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，無論其是女性，有色人種，LGBT還是有著不同能力的員工。

以人為本意味著不要把每次跟乘客或司機的互動看成是一次交易，而應該把它當作一種關系 ——這是我們未來幾年要大力投入的一件事。

以人為本意味著有錯就要承認，對了也不要自以為是。我希望這封信能反映這一點。

作為一家公司，我們不會放慢腳步。但我們將會做出改變，要成為一個更有愛心，更具包容性的組織，我們將傾聽來自我們的社區(qū)，客戶以及所有人的聲音。

這件事情無法一蹴而就，我會在未來幾個月甚至幾年之內(nèi)更深入地討論這個問題。但在今天，我想分享一下我們會在此期間馬上會采取的一些舉措。

問責制

要跟持有人解決我們的組織債務——要處理他們的不良行為，對不公要追根溯源，無論追究到哪一個層面。

我們不會等到霍爾德報告發(fā)布的消息公布之后才開始采取糾正措施。作為對Susan Fowler那篇博客文章的回應，我們迅速建立了匿名的保密的員工熱線，以便幫助調(diào)查工作場所問題。在過去的三個月里，我們已經(jīng)針對那些引起HR注意的特定員工采取了行動，因為他們對我們Uber這個家庭的其他成員做出了不可接受的行為。我們已經(jīng)解雇了一些員工，并向其他一些人發(fā)出了警告。

展望未來，我們將會對違反員工行為準則的行為采取零容忍態(tài)度。沒有人應該懷著害怕跟經(jīng)理互動的心情去工作，沒有人應該因為懷疑這是不是自己建立職業(yè)生涯的合適公司而睡不著覺。

領導/管理

我們也在對領導團隊進行改革。我們作為一家組織要進行變革，我自己作為領導也要成長，我們還需要經(jīng)驗豐富的新進人才的支持。

我已經(jīng)說過，我正在聘請一位COO跟我合作。我們還宣布了會聘請一位CFO，他們都在全球性的大公司工作過，擁有深厚的財務和運營專業(yè)知識，我們還會聘請一位新的總法律顧問，一位工程SVP來領導我們的技術團隊，以及CMO。今天，我也很高興地歡迎[CBO]和[領導力與戰(zhàn)略SVP]的加盟。

我們還給董事會增加了一位新成員。XX在建立世界級組織方面擁有豐富的經(jīng)驗，他/她的技能會讓我們更有效地應對未來的機遇和挑戰(zhàn)。

文化，平等和包容

變革我們的組織也意味著改變我們的文化，創(chuàng)造一個讓員工人人都覺得受到尊重，得到支持和賦權的環(huán)境。這也意味著HR也要以人為本，讓每一位員工的聲音都能得到傾聽，無論他們的性別，種族或背景如何。

我將在這方面投入大量精力。在我們?nèi)肆Y源主管Liane 的出色領導和支持下，我已經(jīng)開始更深入地了解我們在Uber所面臨的諸多文化挑戰(zhàn)。我還會騰出更多時間跟公司各層面的員工，特別是我們不可思議的女性團體LadyEng建立聯(lián)系。有時這些對話會很難，但必須進行，這樣我才可以學習和解決問題。

我們面臨的許多挑戰(zhàn)跟其他科技業(yè)同行是一樣的。但我們不會以此為借口來回避所面臨的問題，我們需要現(xiàn)在就開始去修復這些問題。

為此，我們正在投入新工具，新福利和新的流程，來支持整個公司形成平等，包容和公正的氛圍。就其本身而言，其中的很多舉措都很小，但我們知道這些對你們當中的很多人來說很重要，這些行動積累起來就能夠產(chǎn)生深遠的影響。我們已經(jīng)推出了多樣化報告，發(fā)布了同工同酬的情況評估，并且正在研究如何調(diào)整我們的文化價值觀。我們還開始為管理人員提供關于包容方面的培訓研討會，為女性和代表性不足的員工的領導能力培養(yǎng)投入資源，并采取措施確保招聘小組的多元化。

改變我們的文化需要時間，但只要有需要，我們將致力于投入到讓Uber成為理想工作場所的努力當中。這只是開始。

為司機提供支持

最后，我們還將投身于更好地為我們的司機——我們公司的核心和靈魂——服務。

我們Uber的愿景一直都是創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的生活——讓大家一鍵就能擁有自由、彈性和機會，讓生活可以按照自己的時間安排。但我們還得做得更好，我們需要重建我們與司機的關系。我會在下周分享更多這方面的信息，還會說明我們打算如何將以人為本貫徹到這個鍋社區(qū)。

最后想法

在過去的幾個月里，我跟數(shù)百人討論了如何營造一個更高效、更具包容性和互相尊重的工作場所。我知道，我進行的那些對話只是公司層面展開的更大的，更持續(xù)性的溝通的一部分。

那些選擇站出來發(fā)聲來幫助改善我們公司的人，他們的勇氣和決心令我深感自豪。是你們讓我發(fā)現(xiàn)，把來自不同背景和階層的有才之士組成一個團隊是多么的令人難以置信。我很榮幸能夠靠你們的才華與貢獻來推進我們的使命，我將致力于更好地為你們提供支持，發(fā)揮你們的全部潛力。

過去幾天里，相信你們可以想象得到，家人一直縈繞在我的腦海里。

我的母親總是鼓勵我要想盡一切辦法，去跟成就Uber一切的人保持接觸，你們都非常優(yōu)秀，才華橫溢，令人鼓舞。她總是把人放在第一位，現(xiàn)在是我繼承她遺志的時候了。我父親教我說，行動勝于雄辯，要以身作則。所以在此我覺得，對我們Uber所面臨的挑戰(zhàn)要坦誠以待很重要——但如何立即采取行動讓事情走上正軌也很重要。

我希望大家能和我一起攜手，共建一個更好的Uber。

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