熊貓資本合伙人李論（拍攝/蘆依）

在摩拜單車之后，熊貓資本再沒涉足過“大風(fēng)口”上的創(chuàng)業(yè)公司。

在被視作資本寒冬的2019年，創(chuàng)投圈的議題已經(jīng)從如何追風(fēng)口轉(zhuǎn)向了如何理性投資。監(jiān)管趨嚴(yán)，市場冷靜，風(fēng)口驟停，帶給機(jī)構(gòu)的考驗除了活下去，還有如何甄選優(yōu)質(zhì)項目。

“（資本寒冬）對我們影響不大，一則投早期項目基本不會遇到退出難的問題，二則我們時間點(diǎn)趕得比較好。”熊貓資本創(chuàng)始合伙人李論對鈦媒體表示。

熊貓資本成立于2015年，是一家專注早期投資的年輕機(jī)構(gòu)。在2018年底行業(yè)明顯感知到寒冬之前，熊貓資本已經(jīng)完成了約7億元的二期人民幣基金募資，這也給他們儲備了足夠的過冬糧。

在投資方向上，未來熊貓資本在消費(fèi)領(lǐng)域會關(guān)注三個方面：第一，以瑞幸咖啡和便利蜂為代表的新零售業(yè)態(tài)；第二，深挖人群的新消費(fèi)需求；第三，用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

聊起欣賞的項目，李論難掩對瑞幸咖啡的熱情。這一新零售業(yè)態(tài)正是熊貓資本未來投資的重頭戲。因此，李論與鈦媒體闡釋了他對瑞幸模式的理解，以及熊貓資本基于瑞幸模式的投資邏輯。

難懂的瑞幸，寶貴的窗口期

依靠著資本打法迅速擴(kuò)張，瑞幸咖啡用18個月刷新了登頂IPO的最快紀(jì)錄。但跑馬圈地式拓店與燒錢式補(bǔ)貼，也為其帶來諸多質(zhì)疑。

8月16日，瑞幸咖啡披露的第二季度財報顯示，截至目前瑞幸咖啡門店已達(dá)2963家，同比增長374.8%。在財務(wù)數(shù)據(jù)上，第二季度瑞幸營收9.091億元，與市場預(yù)期持平；凈虧損卻繼續(xù)擴(kuò)大，凈虧損6.108億元同比擴(kuò)大83.4%。雖然成功上市，但瑞幸依然沒能消除市場對其盈利能力的質(zhì)疑。

其中，巨額虧損和用戶留存成為瑞幸最被質(zhì)疑的點(diǎn)。李論卻持不同觀點(diǎn)，“虧損與虧損不同，沒有用戶忠誠度是真的虧損，而瑞幸的虧損在于高速擴(kuò)張開店。理性來講應(yīng)該叫投入，這種投入可以換回用戶的忠誠度。”

“別人沒看懂它，是瑞幸非常大的優(yōu)勢。正因為別人沒看懂，瑞幸才有足夠的時間埋頭狂奔。”李論舉例道，“什么樣的番茄能長大？小時候特別酸澀的才能長大。如果小時候太好吃，鳥也吃，蟲子也吃，最后就長不大了。”

“有些項目紅的太早也不是好事。不可否認(rèn)的是劣幣會驅(qū)逐良幣，會讓后者付出慘痛的代價。比如數(shù)倍于正常所需要的融資，或者耗費(fèi)大量精力去應(yīng)對各種外部競爭。但瑞幸非常好地贏得了18個月的窗口期。”

至于瑞幸為什么難懂，李論解釋道，人是情緒化動物，很多人會第一時間糾結(jié)咖啡好不好喝。說不好喝其實很容易，但很少有人去思考背后的商業(yè)邏輯。

“咖啡大消費(fèi)在中國正處于高速增長中，新零售如全家Family、便利蜂等，咖啡店如COSTA、星巴克等，品牌如雀巢膠囊咖啡機(jī)等，每一種形態(tài)都在讓中國人對咖啡上癮。瑞幸有門店密度，也在培養(yǎng)用戶習(xí)慣，做成頭部品牌后一定能吃到用戶消費(fèi)習(xí)慣的紅利。”李論補(bǔ)充道。

談及瑞幸新推出的小鹿茶，李論認(rèn)為，拓展產(chǎn)品線對瑞幸是一種成長，但擴(kuò)品類對瑞幸已有的商業(yè)模式存在著一定挑戰(zhàn)。

比方說，原來瑞幸門店里不需要太多冰柜，但上餐之后冰柜數(shù)量猛增。如果午餐需要加熱服務(wù)還需要微波爐和烤箱，不要小看一個硬件，對管理整個IoT設(shè)備而言，多幾個終端的變化會是幾何級數(shù)的增長。

“瑞幸門店的平米數(shù)本就有限，再上一套茶飲許多門店的規(guī)模不足以支撐。咖啡品類能把人的因素降到最低，而茶飲需要手工制作，人的因素又上來了。茶飲所需的備料更為復(fù)雜，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品線的復(fù)雜程度呈幾何級數(shù)增長，”李論分析道。

9月3日瑞幸咖啡宣布將旗下子品牌“小鹿茶”拆分，也印證了李論這一觀點(diǎn)。

在推出2個月之后，小鹿茶將作為獨(dú)立品牌進(jìn)入新式茶飲市場，小鹿茶會采用新零售合伙人模式在全國快速拓店。在瑞幸的規(guī)劃中，小鹿茶門店將與瑞幸咖啡門店形成互補(bǔ)，瑞幸咖啡側(cè)重一二線市場，小鹿茶則更重視下沉市場。

“瑞幸模式”至少還能跑出10家公司

“瑞幸模式可以被遷移，而且我敢肯定，這種模式至少還能跑出10家公司。”

在李論看來，瑞幸模式可概括為通過系統(tǒng)化驅(qū)動、IoT設(shè)備接入和軟硬件結(jié)合，減少人在商業(yè)中的不確定因素。而瑞幸咖啡這種模式可以遷移給其他行業(yè)。

李論向鈦媒體透露，熊貓資本早期也曾接觸瑞幸團(tuán)隊，希望投資但最終沒有參與。在認(rèn)可其模式后，熊貓資本也在接觸類似模式的創(chuàng)業(yè)公司，以消費(fèi)行業(yè)為主，但又不限于咖啡飲品品類。

那么，為什么瑞幸模式可以遷移？

據(jù)李論分析，瑞幸商業(yè)模型的核心變量在于，用軟硬件搭建一個系統(tǒng)來重新定義“人、貨、場”之間的關(guān)系。此前零售連鎖行業(yè)規(guī)模化的難題之一在于無法系統(tǒng)化的培訓(xùn)店長和店員，而現(xiàn)在人的因素被降低了，也就能夠一定程度上實現(xiàn)品控。

這一由軟硬件搭建起來的系統(tǒng)很復(fù)雜，前端連著顧客，后端連著店員、配送員，供應(yīng)鏈和店內(nèi)包括硬件設(shè)施在內(nèi)的管理系統(tǒng)。人、貨和場三件事的關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)化被重構(gòu)。

“很多人都說資本寒冬里沒有新的投資機(jī)會，但把貨物看成是商品或者服務(wù)，與人息息相關(guān)的消費(fèi)50%以上都可以重干一遍，這里面的機(jī)會可太大太好了。”

李論又舉了個例子，“你覺得足部按摩行業(yè)可以被重構(gòu)嗎？店里真正產(chǎn)生業(yè)績的是按摩師傅，如果用瑞幸模式重構(gòu)“人、貨、場”之間的關(guān)系，線上下單就可直接享受服務(wù)，那么領(lǐng)班、前臺和收銀都無需設(shè)崗，至少有30%的人力可以被解放出來。”

當(dāng)前，熊貓資本正在研究各行各業(yè)中有類似模式的公司。李論是個樂天派，認(rèn)為第二波創(chuàng)業(yè)的黃金時代才剛到。

“如果說前一波是基于移動互聯(lián)網(wǎng)，那么下一場就是基于IoT和5G帶來的萬物互聯(lián)，這對生產(chǎn)力的改變是翻天覆地的。即便萬物互聯(lián)還沒來，瑞幸咖啡與便利蜂所做的商業(yè)創(chuàng)新也足以支撐中國VC有五年的黃金時代，”李論總結(jié)道。

（本文首發(fā)鈦媒體，作者/蘆依，編輯/蔡鵬程）

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