2015 年以來，阿里巴巴集團等一線互聯網企業開始探索中臺戰略，在業界產生了廣泛的影響。他山之石可以攻玉，在數字化轉型的大背景下，商業銀行是否也面臨同樣的選擇，中臺建設是否能產生重要價值?本文將以信貸中臺為例，對該命題進行研究。

一、阿里巴巴集團中臺戰略

2015 年底，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動中臺戰略，構建符合 DT 時代的更具創新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制：

作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場;

中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。

經過多年發展，阿里集團已經形成了以中臺事業群為核心、為集團內 20 多個前端業務單元賦能的組織架構和 IT 架構，為阿里巴巴下一個十年的發展奠定了堅實基礎。

?

?

同樣在 2015 年，國務院出臺了《關于積極推進“互聯網 +”行動的指導意見》，肯定了近年來我國互聯網技術、產業、應用以及跨界融合等方面取得的積極進展，但也存在“傳統企業運用互聯網的意識和能力不足”的問題。

針對金融領域，意見中指出，“鼓勵各金融機構利用云計算、移動互聯網、大數據等技術手段，加快金融產品和服務創新，在更廣泛地區提供便利的存貸款、支付結算、信用中介平臺等金融服務，拓寬普惠金融服務范圍，為實體經濟發展提供有效支撐”。

指導意見為傳統行業進行數字化轉型指明了方向，對金融行業發展普惠金融業務提出了具體目標。

在數字化轉型浪潮的大背景下，阿里巴巴集團組織架構及 IT 架構成功轉型的經驗顯得尤為可貴，其“小前臺、大中臺”戰略成為了近年來傳統行業 IT 架構轉型紛紛效仿的目標。

阿里巴巴集團“小前臺、大中臺”架構體系對其他行業 IT 架構轉型有一定借鑒意義，但與銀行業相比，兩者又存在較大差別。

一方面，電商企業不同業務單元(如淘寶、天貓、1688)在業務模式、業務流程等方面有很大的相似性，容易形成可復用的組件和單元，但商業銀行的業務線相對復雜，對公信貸、個人信貸、托管、資管、金融市場、投資銀行、國際業務等業務條線的業務模式差異巨大，此外還有眾多后臺業務條線(如風險管理、內控合規等)，從眾多差異巨大的業務中抽象出可供復用的業務組件并不容易。

另一方面，阿里轉型成功并非僅僅是技術因素，而是在組織架構上也做了一定調整。其將“共享業務事業部”的重要性提升到整個集團層面，各前臺業務單元必須對接“共享業務事業部”負責的業務中臺，才能實現各單元間的互聯互通和信息共享，這就極大的增強了“共享業務事業部”的話語權和重要性，使其能夠在業務發展過程不斷將集團內各前端業務單元的功能沉淀到業務中臺，形成了集團內共享共用的業務和技術能力。

二、農行“薄前臺、厚中臺、強后臺”IT 架構體系

在參考業界先進經驗并結合自身發展實際的基礎上，農業銀行研發中心提出了“薄前臺、厚中臺、強后臺”的 IT 架構體系，突出平臺化共享思維，強化服務復用能力，提升業務響應效率，搭建一種前臺輕量、中臺共享、后臺支撐的 IT 架構體系，為農業銀行數字化轉型工作保駕護航。

?

?

傳統上，銀行業通常以價值鏈關系來區分前、后臺，面向客戶需求，直接創造價值的前臺部門，是銀行與最終客戶的交點;面向經營管理，間接創造價值的后臺部門，是實施銀行管控決策的支點。

這種前后臺關系實現了企業對價值創造的有效分工協作，但與此同時，傳統前后臺服務目標不一致，脫節與失配問題逐步顯現出來。

隨著數字化革命將快速用戶響應和規模化創新作為企業競爭的核心，前臺要快、后臺要穩，這種“前臺 + 后臺”的齒輪速率“匹配失衡”問題就愈發明顯。

中臺的出現根本上是為了解決企業響應力困境，彌補創新驅動快速變化的前臺和穩定可靠驅動變化周期較慢的后臺之間的矛盾。

同時，銀行內部不同業務條線的業務模式差異巨大，業務流程和價值體系完全不同，需要針對不同領域分別建設不同的中臺系統，以適應不同領域的業務特點及前臺產品系統建設需要。

此外，中臺建設對需求統籌和制度保障等方面提出了更高的要求。

一方面，中臺能力不是憑空而來，往往需要負責相關業務領域的中臺系統牽頭部門從諸多前臺產品中識別、抽象、抽取具有可復用屬性的能力、流程、模型和數據，形成統一的、共用的服務能力，不斷沉淀滋養可復用的服務或組件，使得中臺能力持續得到鞏固增強，加速前臺產品設計。

另一方面，中臺要發揮作用，需要配套相關制度措施和激勵機制，使中臺不僅能支持前臺產品快速創新，也能滿足業務運營持續穩定。

三、普惠金融業務發展對中臺建設要求

隨著利率市場化和直接融資渠道增多，金融脫媒的情況日益加重，大中型企業對銀行貸款的依賴程度降低。

對于商業銀行來說，過去單純依靠信貸資產規模擴張的“外延式”高速發展和高盈利的時代已基本結束，立足普惠金融、服務小微企業近年來成為各大商業銀行轉型中的重點工作。

但對于傳統商業銀行來說，普惠金融領域這片“藍海”并非像看上去那么美好，主要原因在于：

1)傳統商業銀行在信貸業務中主要依賴“財務報表 + 抵押品”的模式，而小微企業由于規模較小、管理不夠規范、財務意識淡薄等原因，往往不能提供有效的財務數據，導致銀行與小微企業之間信息不對稱，造成銀行“惜貸、慎貸”;

2)小微企業資金需求具有“短、小、頻、急”的特點，而銀行傳統貸款審批流程長、環節多，“遠水解不了近渴”，需求和供給之間難以有效匹配，造成小微企業貸款可得性低，也降低了小微企業從銀行貸款的意愿;

3)小微企業 5 年內死亡率高達 30%-50%，存活率較低，導致小微企業貸款不良率遠超大中型企業(2018 年 7 月，全國銀行業單戶授信 500 萬元以下的小微企業不良率為 6.46%，大型企業不良率為 1.19%)，而大型商業銀行的風險管理措施往往針對大中型企業設計，對于不良率居高不下的小微企業貸款，業務人員往往因管理制度的約束而放棄;

4)小微企業單戶貸款額度低，人工調查、審查的成本較高，收益難以覆蓋成本，商業銀行難以盈利。

破解小微企業融資困局的關鍵，一是要解決銀企“信息不對稱”的問題，讓數據說話，以經營生產過程中產生的數據替代財務報表，成為小微企業授信依據;二是要提高小微企業貸款的服務效率，以自動化、批量化的模式完成貸前調查、審查工作，以機器決策替代人工決策，合理控制貸款成本。

近年來，隨著大數據、人工智能、移動互聯網、云計算技術的成熟發展，打造線上化、自動化、智能化的普惠金融服務的技術基礎已經具備。同時，在政策層面，普惠金融的重要性也被提升到前所未有的高度。

2018 年 6 月，人民銀行、銀保監會等五部門聯合印發《關于進一步深化小微企業金融服務的意見》，指出要運用現代金融科技等手段，推進小微企業應收賬款融資專項行動，提高小微企業金融服務可得性。

當前，各商業銀行紛紛基于“大數移云”技術推出普惠金融產品，其中以全線上、純信用貸款最為典型。

建設銀行推出了基于小微企業用電數據授信的“云電貸”產品，農業銀行推出了基于小微企業納稅信息的“納稅 e 貸”產品，微眾銀行面向深圳地區、以工商司法海關法院及第三方數據為基礎推出了“微業貸”產品。

這些貸款產品雖然具體授信模型有差異，但基本上都以線上化、自動化、數據化為特點，以浙江網商銀行推出的“310”貸款模式為例，實現了小微企業 3 分鐘申請、1 秒鐘放貸、0 人工介入、24 小時服務。

純線上、自動化的貸款服務使得網絡銀行獲得了與傳統大型商業銀行同場競技的非對稱優勢，大型商業銀行數字化轉型的迫切性逐步顯現。

四、信貸中臺建設思路

從目前線上化貸款發展的趨勢看，各商業銀行基本都朝著構建行業場景貸款的方向努力。由于銀行以往僅注重自身賬務數據的積累，在商業場景方面基本上是缺失的，僅僅以賬戶余額、結算數據為依據，難以有效判斷企業貸款意圖、用款方向。

商業場景數據的補充是商業銀行發展普惠金融的迫切需求。引入第三方可信數據、構筑貸款審批的堅實數據基礎，成為了各商業銀行的共識。

基于以上原因，引入小微企業納稅數據、用水數據、用電數據、訂單數據，以及工商、司法、海關、輿情等數據，成為了商業銀行破解普惠金融難題的關鍵。

各商業銀行推出的線上貸款產品在服務客戶群體、貸款申請具體流程、數據獲取渠道、貸款支付方式上有較大差異，但在某些方面也存在較強的共性特征，具體體現在：

1)銀行內部流程基本一致，都包括客戶申請、準入、授信審批、用信、還款等基本環節;

2)在準入和授信方面有共性需求，例如，客戶準入方面可能都查詢征信信息、黑名單數據、司法查控數據，在授信方面可能都涉及根據企業主個人資產及負債、企業用水、用電及納稅情況進行授信額度測算;

3)在數據源方面，都需要工商、司法、海關、輿情數據進行交叉驗證，提供決策支持;

4)在基本功能方面，都涉及客戶管理、行部管理、產品參數維護等基本功能。基于以上原因，有必要對不同產品的共性能力進行歸納、匯總，形成可復用的信貸中臺能力，避免銀行內部產品系統各自建設造成準入標準、審批流程、授信模型等方面的標準不統一的問題。

某些互聯網銀行由于背靠電商等大型互聯網企業，使其在場景數據積累、金融產品創新方面占據一定的優勢。

對有價值數據的競爭已經成為金融行業競爭的一個具體方面，商業銀行需要借助于中臺系統建設的契機，完成內外部數據源和數據加工、數據服務功能的整合，形成可復用、可共享的中臺數據服務功能，提升普惠金融產品創新速度。

其次，信貸中臺系統的建設已經不是一種選擇，而是信貸產品創新的一種內在要求。

以授用信管理為例，在純信用線上貸款產品日益豐富的情況下，缺乏全行級統一授用信管控機制，將在客戶營銷、貸款申請方面產生負面影響，不同產品各自授信的情況使得產品間天然產生了互斥，客戶申請了一種貸款產品，即便授信額度沒有用完，也無法再申請其他信貸產品，在目前線上純信用貸款普遍采用受托支付的情況下，這種產品設計對客戶用信非常不利。

例如，僅僅因為客戶申請了數據網貸產品用于訂單支付，而拒絕其申請其他信貸產品(如納稅 e 貸)，不但會影響客戶體驗，也會將潛在的客戶需求拒之門外，客戶可能就因為這個原因而轉向其他商業銀行或互聯網金融企業尋求資金支持。

再次，構建復用、共享的中臺系統，也為第三方數據引入后的復用創造了條件。各信貸產品在授信模型方面都具有不同的特點，其所使用的授信數據也都各有差異。

如果各自建設授信模型，則引入的數據(如訂單數據或納稅數據)僅能供某個產品所用，無法在其他產品中復用，而采用多方數據進行交叉驗證正是互聯網信貸產品的特點。

堆積的數據并沒有價值，數據只有在使用過程中才能體現其價值。因此，通過信貸中臺為前臺產品提供可復用共享的數據服務，是信貸中臺的一個重要功能。

?

?

中臺不僅要建設，而且要用好。阿里巴巴集團中臺事業部成立于 2009 年，但直至 2015 年整個集團才啟動中臺戰略，其原因在于前期缺乏必要的組織保障和激勵機制，各前端業務單元(淘寶、天貓)寧愿各自解決問題，也不愿將可復用的功能沉淀到中臺。

直到“聚劃算”出現后，前端業務單元有強烈的接入意愿，集團層面明確各業務單元必須通過中臺系統接入“聚劃算”業務單元，才使得中臺事業部有了明確的業務抓手和職責定位，整個集團才逐步完成了中臺系統建設和 IT 架構轉型。

制度保障和業務抓手在整個中臺建設工作中是必不可少的一環。設計合理的激勵機制促進各個不同產品系統都充分的使用中臺、不斷強化中臺是一個重要命題，相關業務部門在中臺建設中大有可為。

作者介紹：

張亮，就職于農行研發中心架構管理辦公室，負責金融市場、資管、信貸、風險、大數據、內部管理等領域的架構管控工作。

蔣秀才，就職于農行應用開發五部，具備豐富的信貸領域系統建設經驗，精通信貸管理和風險管理業務知識，主導和參與多款線上信貸產品研發。始終堅信辦法總比困難多，做好追夢人。