編輯/整理丨鹿柴

醫學專業的復雜、醫療環境的復雜，每一個環節都有看見、看不見的困難，從0到1不容易，從1到N的連鎖化復制的挑戰就更加多了。

那么究竟在醫療連鎖的跨界實踐中究竟哪些是可以自己做的，哪些是需要借力的，如何做好兩者之間的平衡？在近日舉辦的第二屆中國診博會上，寵物行業觀察零點三七創始人馬壯、番小茄小兒推拿創始人、逸馬連鎖集團高級副總裁李巍、廣瑞醫療創始人張俊波、華美牙科創始人榮長根這一群深耕基層醫療的人站在不同的角度分享了自己的觀點和看法。

以下是貝殼社根據嘉賓們的分享整理：

做到三五家的時候，基本上不需要管理，靠老板個人魅力就可以了，但如果到了十家就需要一定的管理人才，到五十家就需要比較完整的流程，到了一百家，一千家，打法就完全不一樣了。

所以要做跨界之前，自己必須具有一技之長，或者自己要有獨特性，要有獨特性的能力作為切入口切入行業，才能把自己的獨特性放大，讓別人補充自己的短板，從而達到跨界的目標或者是手段。

?任昕昕：在我看來，沒有特別明確的界限。所謂的消費場景，并沒有物理層面的界限。當你知道運營的主要客群到底在哪里，當和客戶之間的黏性越來越深的時候，界限也會越來越模糊。現在很多兒科診所，后來切了產康，綜合性門診切了兒科，背后的邏輯都是和用戶之間是否是強黏性，是否深度運營整個人群。現在我們是做小兒推拿，從兒童的健康服務，再到無論是食療還是健康視頻，到消費領域里，和用戶的黏性越大，增長的圈也可以劃得越大，接下來才可以從兒童的人群到另一個人群的跨界，所以都是基于人和人之間的關系，永遠都會回歸到運營上來。

?趙明強：我們經常談跨界，我們認為跨界是個偽命題。我問大家一個問題，咖啡和電腦有關嗎？一般人說沒有，但我說個案例，大家會覺得有關系了。有個品牌把電腦做得很好，這家公司叫聯想，被譽為電腦界的華為，但現在它做了神州租車。租車非常好，但一個高管出來做了瑞幸咖啡。

做診所的朋友一開始是以產品為中心，做這個產品就為客戶提供這個產品，不提供那個產品。但積累了大量的粉絲，口碑不錯，黏性也不錯，這時候有了渠道也有了客戶，比如說做小兒推拿的，能不能不做小兒推拿，而做全家人的推拿。不做全家推拿，能不能做母嬰，能不能做小孩子的教育呢？或者脫離教育，能不能做其他的東西呢？也就是客戶的角度不存在行業之分，能夠給客戶提供什么樣的黏性，能夠給他們價值流，價值流在哪里，客戶就會選擇哪里。

隨著互聯網的到來，未來隨著物聯網的到來，這種跨界越來越被打破，越來越被融合。

?李巍：我沒有切入醫療，不談醫療行業，還是談談跨界。我覺得跨界的核心是自己有沒有核心專長和核心能力，這是第一個點。如果沒有核心專長和核心能力的話，跨不跨和你都沒有關系。

第二點，對于當下的時代，所有的行業都值得被重做好好幾遍，馬云說重做一遍，我認為重做一遍不夠，醫療行業已經重做了一遍，現在重做第二遍。在醫療行業里，無論你想怎么跨，你的核心專長是決定未來更長、更久唯一的利器。不要想你能做很多的事情，在物理學定義里，價格往A要突破價值往B，天生就有一個壁壘。

我的第三觀點，跨界通常是從水平維度上看，就是別人跨過來了，我跨過去了，我們應該再深入到一個高的維度。我建議所有的CEO要有上帝的視角，也就是要有空間視角，空間視角有變成三維了，加上一個時間視角就變成了四維。不要從水平維度看隔壁家做什么，就像慧能說的，風動，景動，心別動。

?張俊波：我是一名醫生，作為醫生創業，我想從這個方面分享兩點：

第一，現在從事醫療行業，從產業來講，跨界過來比我們自己本身是醫生做得更好。打敗自己的未必是同行，跨行業的反而做得更好，這是從行業的角度來講。

第二，從產品跨界來講，因為我們是醫療行業，我做西醫為什么不能做中醫呢？中醫和西醫不都是醫學嗎？作為我們來講，我們都是搭建平臺，都是為醫生提供服務的平臺。所以，只要把平臺搭好了，無論是中醫還是西醫，都可以在平臺上供應。

第三，我認為如果從產業技術跨界的話，從行業來講沒有任何的難度。如果是個醫生，讓我去做廚師恐怕有點難度，如果是做醫療行業的，是開聯合綜合門診的，去開連鎖飯店，也有這樣的可能。主要是看從什么角度出發，跨界做專業技術恐怕有難度，從一個行業跨入另一個行業，我認為是隔行不隔離。

榮長根：跨界應該是個互聯網的思維，第一要去中心化，第二要去中間化，第三要去邊界。但是，我有一個不同的認識，其實我們每個人或者每個的精力、時間都是有限的。如果我們都去跨界了，那世界上不是只有一種企業了嗎？這就出現了一個問題。對我來講還是聚焦。要做到1米寬，1000米深，把特色和核心優勢做到極致，就非常有競爭力。有短板不要怕，找人合作，補上短板就可以了。

?榮長根：其實每個人都有邊界，剛才說互聯網沒有邊界，對我個人來講，我是有邊界的。我從一家診所做到現在，我發現缺很多東西，經營管理、人才，包括管理過程中的很多問題，有很多短板。市場不行就學營銷，發現管理不行就做管理，發現激勵人不行就學股權，各種各樣的課程學了不少，最后發現自己腦袋里裝的知識很多，但都是一團漿糊，理不清楚，越學越糊涂。但不懂也不行，所以，到了一定的時候，請咨詢公司是比較好的方式，借外腦幫助自己。

?李巍：有限的時間、有限的精力和有限的資源，一定要找到最大的杠桿，進行有效放大。在這里面人肯定有邊界，也有生命周期和學習能力的，所以一定要在有限的時間里打造個人和組織的核心專長和核心資源，就是我說的跨界的第一個關鍵詞，每家企業必須有個核心專長或者核心資源，這是很重要，否則誰是你、你是誰都搞不清楚。

第二個，讓專業的人去做更專業的事情。老板就是抓錢、抓人、抓方向，這三點永遠是老板的使命。但是具體到一個方面，比如財務，當你的企業做到10個億、5個億以后，還應該是找CFO，就是找專職、專業的CFO，包括合規、風控都應該讓專業的人去做更專業的事情，自己也管不了，肯定要請四大的公司來管理。但是如果連三張報表都看不懂的老板抓緊時間補。

?任昕昕：在我看來借力分兩部分：一個是內力，一個是外力。所謂的內力，就是看內部的架構，我一直非常信任一句話，不要拿自己的短板和別人的長板拼，一個人肯定有短板，要找到對的人。找對的人就是要懂一點這個領域，不然無法篩選。另外千萬不要專，當一個CEO是非常稱職的營銷高手，是非常專業的CFO的話，不好意思，你不是專業的CEO。

關于外力，因為我之前做咨詢，所以非常認同咨詢公司的做法。互聯網時代有很多外力可以借，有可以幫助初創企業做財務的公司，包括法務的公司，包括從0到1做連鎖搭建的公司，這些都是可以花錢買時間。而花錢不僅買了時間，更重要的是避免踩坑，在整個團隊發展層面上可以快速往前跑，在我看來，內力和外力絕對是缺一不可。