從世界上最早的股份有限公司制度誕生，至今已有400多年的歷史，正是這樣一個可以擁有獨立法律存在的公司制，隨著工業制造業的傳播、交通和通信的革命，不斷衍生發展。

時至今日，再看我們所處的時代，公司和企業都在面臨三個關鍵詞——數字化、大鏈接和人工智能。其中，數字化成在企業層面加速運用，它并非簡單的一種技術搭載，更像是為企業帶去了一場思維革命。

特別是在實體經濟和數字經濟高度融合的當下，確立數字化思維，利用數字化驅動管理，實現人與技術的共同進化，對全球的企業而言，才是其步入未來數字化社會的唯一路徑。

不過，企業邁步數字化的過程中，其管控轉變在首先實現了IT思維后，得以更好地利用信息技術支撐企業發展，隨之而來的挑戰便是形成怎樣的業務思維，通過數字驅動牽涉各部門的組織變革。

當企業撓頭苦思如何平衡智慧化轉型與業務發展間的問題時，迎面奔跑著的釘釘給出了答案——數字化變革不單單是一個IT問題，而是企業的未來戰略問題。

依據中國信息通信研究院與阿里研究院聯合發布的《釘釘商業生態系統及經濟社會價值報告》顯示，截止到2019年6月30日，釘釘企業組織數已超過1000萬，超過2億人在釘釘上工作，平均每4家企業組織中就有一家正在使用釘釘，平均每6人中就有1人使用釘釘。

數字雖喜人，卻讓阿里釘釘CEO陳航看到了接下來的任務艱巨。“中國企業級市場的付費客戶數只有10萬量級”，另外中國還有4300萬海量的中小企業在紙質辦公，停留在經驗管理時代，陳航說，“他們對信息化不僅無感，更談不上信息化。”

在他看來，釘釘上的企業組織已超過1000萬，“這意味著我們把互聯網技術的思想，在中國4300萬海量的中小企業中實現著普惠。“確實，釘釘帶領中國企業完成信息化、數字化的數量突破了千萬量級，盡管中國企業應用服務公司有別于美國企業服務商，“鮮有上百億美元市值的”，但一個不容忽視的現實，全球最大規模的數字化轉型正在中國上演。

共生

以全球化視角發展壯大起來的復星集團，其產業生態體系覆蓋了30個國家，旗下企業規模多過200家，行業更是橫跨健康、地產、傳媒等多個板塊，也正因此，一個非常大的管理復雜度難題擺在復星集團面前。

作為復星首席信息官，梁劍峰回憶起當時的難題諸如：如何讓不同國家、不同行業、不同形態的企業在復星整個創業者為本的文化體系中進行融合并保留其獨特價值？如何讓相關員工在跨時區、跨企業間進行有效的溝通和協作？如何利用系統把管理思想、文化價值融入到組織體系和管理動作里去？如何實現一個灰度的管理體系，使業務信息和決策能夠打穿龐大的組織實現自由落地？如何實現跨企業和跨部門間的有效協同和價值創造？

基于上述困擾，梁劍峰談到，為了讓組織存在有價值，復星自2014年起便亟需一個可以實現協同、信息和搞笑的管理平臺，于是在釘釘2015年誕生后，與之開啟合作，“就希望利用數字化的手段，讓復星的管理文化有效地貫徹到日常工作中，實現組織的實時在線。”

歷經五年的共同成長，讓梁劍峰欣喜的是，復星內部的工作效率不僅在提升，就連員工自己都能調動企業的所有資源，特別是在實現了7萬多名員工實時在線后，跨企業和部門的溝通和協作，“不再像傳統的組織一樣，需要一級一級匯報，”如今對應業務單位間的協同既直接又高效。

在梁劍峰看來，基于釘釘的產品賦能，復星的組織結構和人力、業務等資源都是透明的，管理過程中的溝通也實現了“信息不加工，不過濾，完全透明”。

“協同不暢通，在制造業可能會出大事情。” 東方希望集團首席信息官黃興勝說到。總部位于上海浦東的東方希望集團，業務涉電力、金屬、礦山等多個行業，如今員工規模近3萬人，旗下150多家企業遍布全國各地及東南亞。

“我們的管理嚴重失效。”黃興勝說，像東方希望這樣的大型企業，期傳統的業務系統就是一個一個的系統簡單地拼湊起來，要實現全面的信息化和高效協同，工程既龐大復雜，成本又非常高。

作出改變的決定是在2016年，彼時東方希望雖將釘釘視為“新物種”，但審視自身信息化建設目標的四個關鍵詞：效率、管控、分析、預警，認為與釘釘的方向契合，于是借力釘釘實現了行為和管理系統的完全打通。

讓黃興勝感觸頗深的是，集團在使用釘釘初期只知道節約成本節，后來才意識到要充分地利用釘釘開發自有的小程序，切實滿足集團對信息化的需求。在他的理解中，釘釘“提供了一個開放的底層生態”。

“今天早上我們又上線了兩個小程序，目前已經達到47個。”黃興勝8月27日在釘釘的未來組織大會上介紹到，依托釘釘的開放生態，東方希望集團還實現了“點巡邏+檢維修+在線監控”、“點巡邏+電子作業票+生產運行”及“異常指標+任務工單+標準循環”的三項閉環管理。“我們用釘釘掌握了方方面面的信息，實現了數據的互聯互通互控，實現了80%以上的業務線上化。”黃興勝感慨，東方希望依托釘釘平臺快速實現數字化轉型，這一聯合探出的“門道”會在智能制造、工業互聯網發展壯大的過程中“走出一條新路”。

進化

羅馬不是一天建成的。在如今大數據、云計算和AI等新技術催化下，一大批新興的互聯網數字技術企業迅速崛起，既讓數字化經濟駛入快車道，同時讓企業的組織管理者意識到變革和創新才是企業發展的內核，從而避免在市場的優勝劣汰中出局。

超千萬量級的企業組織，汲取著釘釘的技術和服務能量，在數字化轉型的過程中發展壯大。身在其中，作為賦能者，及數字化路徑摸索的排頭兵，同樣也在成長變化。

“到今天為止，釘釘已經走過1684天，每天都在瘋狂地奔跑。”陳航欣喜地看到越來越多的企業組織，結合釘釘的先進技術和管理思想，正在成為數字經濟時代真正的引領者，給所在的行業帶來靈感和想象的空間。

眾所周知，影視產業中涉及的人力資源，從后期制作到發行期間雖規模超千人，但一個影視項目的終結，意味著一個臨時的組織團隊的解散。組織協同和數字化升級在這一行業會是剛需嗎？

“我們永遠不知道今天劇組有幾個鏡頭沒拍。”云尚制片董事長、靈河文化創始人兼CEO白一驄分享到，負責項目的制片人、現場的執行制片人都不會知道狀況是怎樣的。

白一驄說，在劇組更多的是用“非常粗糙”的“經驗”管理方式。他坦言，一個人需要花十年的時間，跟好多劇組工作下來以后，才能學會粗淺的經驗。然而，靠著這些沒有價值的經驗管理劇組，導致管理水平非常混亂。

“我們沒有系統，沒有體系，缺乏系統的管理體系，我們所有的經驗是無法在短時間內產生的。” 一直被上述問題困擾的白一驄，在兩年前有機會和釘釘合作，得以扭轉了影視管理線低端、落后、混亂的一面，如今劇組的協同也可以隨時“釘一下”。

從無到有，像白一驄這樣總要管理臨時組建的劇組，釘釘提供了一個有效協同的數字化管理平臺，而對于洛可可創新設計集團總裁李毅超而言，與釘釘的合作則經歷了一段磨合期。

實際上，早在選擇釘釘之前，洛可可團隊花了幾年時間自研了一套內部系統，“所有的團隊在這個系統上用得很順了”。但李毅超也意識到，釘釘的底層邏輯中“以人為本”的思想打動了他，除了“讓每一個人都被組織看到”，彼時讓李毅超堅信的是，“釘釘可以讓用戶共同生長和協同，幾百萬家企業遇到的問題都會同時被解決。”

在洛可可團隊為提升客戶服務效率方面，釘釘通過協同在線，賦能平臺創造力的能力和思維。“今天的產品已經變成非常復雜的系統，更重要的是每一個向下垂直得非常縱深，這就使得整個企業創新產品的效率大大降低，研發產品的周期大大提高。”李毅超在看到產業變化的同時，也意識到要把自己的組織進行創新。

2015年起，洛可可團隊發現有很多優秀的設計師依然是一個具備創造力的個體，“我們為什么不去連接他呢？”李毅超希望把自己的認知分享給企業，于是借助阿里釘釘，在合作伙伴和供應商間構建起了一個中間協作的平臺。

“把洛可可從一個封閉的組織變成一個開放的組織。”讓李毅超深感自豪的是，如今有接近100萬的創造者用戶加入到洛可可來，也有7000多位研發工程師加入其中。

當洛可可深入設計產業加以探索的過程中，釘釘創造性地切入痛點和剛需之中，李毅超認為，整個產品創作的過程和用戶的需求得以表達出來，便于團隊在研發和制造期間，發現問題并同步進行修改，“速度大大提高了”。

“通過智能協同讓組織形成計劃”，陳航指出，一旦組織形成智能協同，不斷進化的關鍵點就是在線。與此同時，為了重新定義工作中人與人之間的溝通協同，釘釘還首次把工作溝通和協同放到了一個“場”里，陳航說，“溝通即協同”。

“希望每一個企業組織都能在釘釘上找到適合自己的工作方式。”陳航期許，當所有的大數據、云計算把流程化的協同轉化成了“以人為本“的協同后，釘釘則會通過在線幫助人、事、物實現全面地連接，“釘釘希望把每一家企業都能變成一個有機的生命體。”在陳航看來，經由釘釘這個平臺，可以讓企業組織內部被連接起來，相互協同。