圖片來源@全景網(wǎng)

文丨AI觀景臺

你方唱罷我登場，中國零售行業(yè)最不缺的就是熱鬧。

1995年，家樂福作為最早一批進入中國大陸的零售商，正好趕上了中國消費升級的浪潮并順利成為中國超市之王，但在今年卻賣身蘇寧黯然離場；2016年，以阿里、騰訊、蘇寧為首的一大批中國企業(yè)攜帶新零售、智慧零售、無界零售等概念在中國零售行業(yè)掀起了“新零售”之風，此后新零售像雨后春筍般冒了出來，但3年后的今天關于新零售的概念都趨于平靜。

上月末，倉儲會員制商店Costco在中國零售行業(yè)送走部分傳統(tǒng)商超與新零售熱后“粉墨登場”。Costco在上海開店一日，就因中國用戶的“熱情”而被迫采取限流措施（每天2000人），事后Costco股價兩天狂漲560億人民幣，且三天內會員注冊人數(shù)也超過10萬，Costco的開門紅將會員經濟推到中國零售行業(yè)的幕前。

談到會員經濟，就不得不提另外一家在中國耕耘23年的倉儲會員制商店——山姆會員店。其官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截止2018年11月，山姆會員店在中國的注冊會員已經超220萬。Costco開店上海閔行，揭開了會員經濟在中國零售行業(yè)的“楚漢之爭”。

山姆會員店VS Costco：會員經濟模式的角力

面對來勢洶洶的Costco，外界普遍對山姆會員店表示擔憂。那么未來中國零售行業(yè)會員經濟是走高端路線的山姆會員店繼續(xù)引領潮流，還是以普惠路線的Costco后來居上，成為會員經濟的代名詞呢？在尋找答案之前，我們必須得從多個層面詳細分析兩者的差異。

用戶層面：新中產VS輕中產

用戶是商業(yè)的核心要素之一，用戶規(guī)模、潛在用戶、用戶客單價等因素都能較為真實的反映出企業(yè)的經營狀況，這就好比士兵的體重、身高關系到軍隊的戰(zhàn)斗力一樣。

山姆會員店：沃爾瑪于1983年推出的高端會員制商店，在1996年正式進入中國市場，至今已有23年歷史。山姆會員店官方數(shù)據(jù)顯示，目前山姆會員店在中國注冊會員超220萬（全球注冊會員超5000萬）。從山姆會員店的歷史發(fā)展來看，其會員增速較低。目前，山姆會員店經過23年的發(fā)展會員數(shù)才為220萬，不及在全球會員數(shù)的十分之一。山姆會員店在中國會員增速慢的主要原因與它的用戶定位為新中產人群有關，比較20年前的中國新中產人群規(guī)模還較少。

但是山姆會員店在中國仍有規(guī)模不小的潛在用戶。隨著中國中新中產（人均年收入21萬）階層規(guī)模的激增（胡潤發(fā)布的《2018在中國新中產圈層白皮書》顯示中國2018年新中產規(guī)模達到了3321萬戶，約1.1億人），山姆會員店在中國具有足夠規(guī)模的新中產人群。

此外，山姆會員店的會員忠誠度也較高。山姆會員店給出的數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店年費為260元的普通會員續(xù)卡率約為70%，而年費為680元的“卓越會籍”的會員續(xù)卡率在80%左右。

數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢

Costco：Costco成立于1976年，目前是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，其在全球共有9430萬注冊會員（2018年數(shù)據(jù)）。而據(jù)北京商報消息稱，Costco登陸上海短短三日，其注冊會員規(guī)模就突破10萬大關。

Costco在中國短短3天便收獲10萬“粉絲”，與Costco的用戶定位也有著密切關系。Costco自成立之初就走高性價比路線，其用戶也多為美國的普通群眾，按中美兩國居民收入差距來看，Costco在中國的用戶定位就是輕中產（人均年收入13萬）。艾瑞咨詢發(fā)布的《2018年中國輕中產人群研究報告》預測，到2020年中國輕中產規(guī)模將達到3.5億人，足夠的輕中產為Costco未來用戶增長提供了廣闊的空間。

由于Costco進入中國市場不久，在用戶粘性方面暫時還沒有具體數(shù)據(jù)，但從Costco在歐美等地區(qū)的相關數(shù)據(jù)可為Costco在中國的會員粘性提供參考。騰訊云社區(qū)消息顯示，Costco在全球平均會員續(xù)費率高達91%，表明用戶對Costco的粘性較高。

通過對比可以看到，山姆會員店與Costco由于用戶定位的原因，在用戶層面的表現(xiàn)也各不相同，現(xiàn)在看來Costco在用戶層面相對更有優(yōu)勢。在潛在用戶方面，由于Costco面向的輕中產群體，因此它在中國潛在用戶規(guī)模遠高于山姆會員店；而在用戶粘性方面，Costco 91%的續(xù)費率遠高于山姆會員店80%的續(xù)費率。

服務層面：面面俱到VS點面結合

影響企業(yè)經營的因素有很多，在沒有服務時用戶們看價格，在價格差別不大的情況下用戶往往選擇服務更好的企業(yè)。山姆會員店與Costco在商品價格上大體沒差（除開店活動外），因此服務就成為兩者比拼的對象。

山姆會員店：用戶定位于新中產的山姆會員店，在服務上考慮較為面面俱到。在“硬”服務上，山姆會員店為用戶提供了超1700個車位（北上等地區(qū)車位數(shù)2000+），能夠最大限度的滿足會員的停車需求；另外為用戶提供了超4500個SKU，盡量減少用戶挑選的所花的時間與精力。此外，店面面積普遍在20000㎡的山姆會員店還提供了足夠空間的會員休息娛樂的場所，例如咖啡廳、親子游樂園等。

在“軟”服務上，山姆會員店時不時的為會員提供試吃試用服務，其有數(shù)據(jù)顯示山姆會員店每月送出50萬份試吃和試用商品，基本上是每4個會員都享受到了這種服務；并且山姆會員店與京東到家與達達開展了物流服務，支持同城一小時送貨上門與購滿2000元48小時免費配送服務。最后說的是山姆會員店的售后服務，目前僅提供15天內未破壞包裝的退換貨服務，但會對長期不活躍的會員會進行主動退還會員費。

Costco：定位更為普惠的Costco，在服務上則更加注重“點面結合”。在“硬”服務上Costco與主流倉儲會員點類似，該有的服務一個不落。Costco在上海也會員提供了1300個停車位（最大的Costco），基本上能夠滿足日常用戶的停車需求（活動時滿足不了）；并且Costco在減少用戶挑選商品的時間和精力上更進一步，其店的SKU差不多在3500-3800之間。

在“軟”服務上，Costco的服務就比較激進了。這主要體現(xiàn)在其售后規(guī)則上，Costco的售后服務除珠寶外，大多數(shù)商品都支持不限期、無條件退貨。另外會員在會員期內可主動注銷會員卡，并且全額返還會員費（目前已有大批會員排隊退卡）。

數(shù)據(jù)來源：Costco臺灣官網(wǎng)

整體來說，山姆會員店在服務層面較Costco有著更大的優(yōu)勢。無論是提供的車位數(shù)、休息娛樂空間等“硬”服務，還是試吃試用、1小時同城配送、48小時免費配送等“軟”服務都更周到細致。唯一美中不足的就是山姆會員店的售后服務較Costco稍遜一籌，這一回合山姆會員店優(yōu)勢更大。

運營層面：深本土化VS淺本土化

從公開的資料與實際體驗來看，山姆會員店與Costco在中國的運營層面也存在較大差異。

山姆會員店：深耕中國市場23年之久的山姆會員店在中國采取了更為激進的本土化運營策略。一方面，山姆會員店向中國的盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等新零售企業(yè)學習“前置倉+即時配送”的運營模式，用來提升會員們的購物體驗與門店服務半徑；另一方面，山姆會員店也在積極適應中國用戶網(wǎng)購的習慣，早在2010年就向深圳用戶推行了網(wǎng)上商城，后又向全國會員開放山姆會員網(wǎng)上商城。不僅如此，山姆會員店近兩年還與京東商城、京東全球購開展合作，全面適應中國用戶網(wǎng)購的習慣。

Costco：正式進入中國市場不到半個月時間的Costco在運營上大體沿用的美國模式，在本土化策略上除商品品類為中國用戶喜愛的物品和在天貓上開設有網(wǎng)上商城外，并無過多本土化動作，中國零售市場流行的“新零售”要素，Costco統(tǒng)統(tǒng)都沒有。

在本土化運營方面，山姆會員店較Costco更懂中國用戶心。但Costco進入中國不到半個月時間，本土化運營或許還為體現(xiàn)出來，因此兩者在本土化運營層面整體上各有千秋。

未來會員經濟新特征：多元化、垂直化

漢王劉邦代表新興地主階級，霸王項羽代表傳統(tǒng)軍功貴族，楚漢之爭其實就是階級話語權之爭。同樣的，Costco的目標用戶以輕中產為主，其代表的是尋求經濟的、高性價比的普惠會員經濟；而山姆會員的目標用戶以收入更為豐厚的新中產為主，代表的是追求高品質、高體驗的高端會員經濟。現(xiàn)在，Costco與山姆會員店以倉儲會員制的模式爭于中國，本質也是會員經濟模式之爭。

此次山姆會員店與Costco的會員經濟模式之爭并為分出勝負，但徹底解決了困擾中國零售行業(yè)多年的問題，即會員經濟在中國能不能搞？

某連鎖商店的區(qū)域總代李浩（化名）在接受作者采訪時表示：自己去年給總部提過搞會員經濟的建議，總部以山姆會員店不火，麥德龍試水失敗的案例委婉拒絕。而后作者在采訪另一中型連鎖商店企劃部時，也收到了類似的回答。中國零售行業(yè)真是懼會員經濟久矣。

企業(yè)，利益驅動也。山姆會員店與Costco在上海展開角力，表明會員經濟在中國零售行業(yè)是有利可圖的，畢竟Costco已經成為美國第三大零售商店，沒必要在商超巨頭都紛紛撤離的中國與沃爾瑪硬磕。事實也是如此，CNN報道稱，山姆會員店打算2019年在美國關閉63家店鋪，而在中國還要增加20-30家門店。一增一減背后，山姆會員店在中國是否盈利答案不言而喻。“先行者已在盈利、輕中產、新中產群等目標群體規(guī)模又進一步擴大，不愿搞會員經濟的總部也松口了”，李浩對作者笑著說道。

既然會員經濟在中國零售行業(yè)有機會實現(xiàn)，那么就搞唄！但是，如何搞的問題又攔在了中國企業(yè)面前，是走山姆會員店的高端路線？還是Costco的普惠路線？

答案是兩者都不行。通過前文的分析可以看到，選擇山姆會員店的高端經濟會員模式，需要沃爾瑪般強大的品牌背書才能吸引高端人士，還需要投入數(shù)十億的資金打造高品質的配套服務，且還需要極強的全球物流能力保證進口生鮮的鮮活；而選擇Costco的普惠經濟會員模式，最核心的要求就是對供應鏈的強大掌控力，畢竟Costco以的低于10%的利潤率盈利靠的就是強大的供應鏈。

對于中國企業(yè)來說，既沒有沒有強大的品牌背書、也沒有充裕的項目資金、還沒有極強的供應鏈掌控力，山姆會員店與Costco兩種會員經濟模式都不適合。唯一合適的就只剩垂直領域的會員經濟，比較此領域競爭小且已有企業(yè)在此取得階段性成果。例如盒馬鮮生立足于生鮮領域，把會員經濟玩得風生水起。目前盒馬鮮生已經融資超30億，估值高達100億。所以，中國企業(yè)布局會員經濟還得從垂直領域入手。

通過對山姆會員店、Costco兩種會員經濟模式的比較，中國用戶畫像與中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析，作者可以肯定兩點：一是中國零售行業(yè)推行會員經濟可行，二是未來中國零售行業(yè)會員經濟模式會越來越多元化、垂直化。

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