原標題：“瘋狂”便利蜂的擴張之路

世界上第一家真正意義上的便利店，是1946年的7-Eleven，20世紀90年代末期進入中國，成為了中國便利店的啟蒙者，7-Eleven也一度被便利店從業(yè)者推上神壇。

但誰也沒想到，新零售的風口來臨后，7-Eleven在華北市場被一家2017年2月才開店的中國本土便利店全面超越。

而這家便利店就是便利蜂。

時間追溯到2003年夏天，中國經(jīng)濟開始由寒轉暖，谷歌也從納斯達克登陸資本市場，莊辰超有點坐不住了。2005年，一同創(chuàng)辦鯊威的戴福瑞匆忙叫回了在美“打工”的莊辰超，決定再干一番事業(yè)。

莊辰超對市場進行了全面的數(shù)學分析后，最終把目光移向了在線旅游。2005年5月，去哪兒網(wǎng)正式上線。2015年10月26日，攜程宣布與去哪兒合并，隨后的2016年1月5日，莊辰超離職。

從去哪兒賣身戰(zhàn)役抽身之后稍事休息的莊辰超，籌錢做基金、埋頭找項目，兜里揣著10億美金只顧悶頭忙活。圈里人都知道莊辰超這次要憋個大的，卻沒想到，手握重金的莊辰超這次盯上的恰恰是便利店生意。

便利店是一個非常冒險的投資，尤其是在寸土寸金的北京，多少豪杰折戟于此。這似乎并不符合莊辰超的概率邏輯，不過他這次又給出了自己的數(shù)學思維：算法。

“這個產(chǎn)業(yè)是完全可以被算法驅動，而在中國根本沒有做到的。”莊辰超一語道破。所以，當外界都不看好北京便利店的時候，便利蜂卻悄然進入。

而在當時，便利店這個領域符合一切莊辰超對斑馬投資方向的定位選擇：首先，在國際上已是相對成熟的產(chǎn)業(yè)；其次，這個產(chǎn)業(yè)是完全可以被算法(軟件)驅動，而還在中國根本沒有做到的；第三，需要持續(xù)至少五年以上的投入才可能產(chǎn)生顯著增長；第四，大家都不看好。

莊辰超說，之前各種不看好北京便利店的理論都只是停留在外行常見認知的層面，但真正的常識應該是基于大量數(shù)據(jù)分析的。2017年2月，由斑馬資本重倉的便利蜂在中關村五店齊開，莊辰超開始了個人生涯中的第四次創(chuàng)業(yè)。

便利蜂從成立開始便在招聘廣告上寫明了它是一家科技型的便利店。區(qū)別于傳統(tǒng)的便利店，便利蜂一直在發(fā)展智慧服務，實現(xiàn)線上線下一體化，推廣自助掃碼、刷臉結算、數(shù)字貨架、電子標簽等技術，建立起智能供應鏈體系，以消費大數(shù)據(jù)驅動零售各環(huán)節(jié)，不斷提升便民服務的效率。

與此同時，便利蜂基于大數(shù)據(jù)分析，通過不同的門店形態(tài)和選品，實現(xiàn)“千店千面”，以滿足不同地區(qū)消費者差異性的消費需求。同時千店千面也是便利蜂區(qū)別于其他傳統(tǒng)便利店的最大不同。

為了快速達到開店數(shù)量，便利蜂的策略是“重選址，不重店鋪大小”，只要位置合適，從30平到400平的鋪面都可以，哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房，這都無所謂。

據(jù)了解，2017年9月，便利蜂開店超過了100多家。短短的一年時間，便利蜂便在北京、上海、南京等地開出了200多家門店。截至目前，便利蜂門店數(shù)700多家，預計今年年內(nèi)在全國門店數(shù)量將超過1000家。

這樣的開店速度，對于兩歲的便利店而言，可謂史無前例。這樣的開店速度，既是為了搶占優(yōu)勢鋪位，更是為了更快地形成規(guī)模效應與協(xié)同，同時也是為“跑數(shù)據(jù)”。

此外，2017年便利蜂先后在共享單車和無人貨架上做了嘗試，如今，在無人貨架方面快速試水后，便利蜂便轉而做智能貨架；便利單車項目則早已停止了新增投放。但是這些嘗試背后，也是圍繞開店這個核心所進行的數(shù)據(jù)搜集。

作為零售業(yè)變革的先行者，便利蜂的創(chuàng)新就是要用數(shù)據(jù)化去理解并重構整個行業(yè)。莊辰超不認為自己在做純粹的零售，而是把它當成數(shù)據(jù)業(yè)務來看。通過技術和數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化，減少人為因素，提升運行效率和效果，實現(xiàn)價值最大化。

對此，便利蜂圍繞“數(shù)據(jù)驅動運營”理念的信息管理系統(tǒng)，依托大數(shù)據(jù)并結合相關算法，快速給門店的選品、貨價陳列等給出指導意見。通過大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務。

在便利蜂搭建的這個閉環(huán)內(nèi)，每一個倉庫、車柜、司機、門店、流程節(jié)點，每一個物聯(lián)網(wǎng)設備，每一個店員，其至每一塊土豆都被數(shù)據(jù)化，這些數(shù)據(jù)化的終端分布于便利蜂的各個環(huán)節(jié)當中，類似生物體中的“神經(jīng)元”。

在便利蜂后臺，有一個數(shù)字化的“中央大腦”，可稱之為“便利蜂大腦”，便利蜂大腦與神經(jīng)元適時互動，完成門店大部分的經(jīng)營職能，門店員工只需按系統(tǒng)指引和操作規(guī)范來執(zhí)行。

這套系統(tǒng)驅動的結果，就是便利蜂的700多家門店服務標準高度一致。每天幾點打掃、幾點整理貨架，甚至怎么洗手、怎么清潔蒸烤箱，全部都有相應規(guī)范。一份盒飯過了保質(zhì)期，會有系統(tǒng)提醒店員廢棄。

即便依托算法，便利店仍是個重運營的活兒，供應鏈、運營、選址，哪頭都不能落下。眼下，便利蜂把主要精力都投在了一間一間線下開店上。

“我們是2017年2月開的店，但我們布局上游生態(tài)鏈這事兒，其實從2016年就開始做了。”便利蜂總裁陳明曾這樣告訴虎嗅精選，“當時主要就干兩個事：第一是找人才，第二就是布局生態(tài)鏈。”

為此，便利蜂挖來了7-Eleven一手訓練出來的王紫，全面操盤便利蜂的店鋪運營。而選址則有專門的團隊，借助數(shù)據(jù)和經(jīng)營來完成。

據(jù)悉，王紫曾為7-Eleven北京大區(qū)經(jīng)理，管理7-Eleven北京1/4的門店。2015年，7-Eleven北京20多名區(qū)域經(jīng)理、兩名大區(qū)經(jīng)理以及市場開發(fā)部門的人員離職創(chuàng)建鄰家便利店，王紫任董事長，用一年多的時間開了70多家店。而便利峰的創(chuàng)始團隊中多數(shù)是王紫從鄰家便利店帶過來的。

而王紫的7-Eleven背景和其在鄰家開了70多家店經(jīng)歷，是便利蜂尋求融資的絕佳故事，莊辰超對這個故事十分感興趣，又覺得自己還年輕，不如自己擼起袖子干。于是王紫得到了資本的支持，莊辰超得到了一個能征善戰(zhàn)的團隊，兩者一拍即合。

也因此，便利蜂有一定的7-Eleven痕跡。比如，已開出的門店大多在100多平米，SKU數(shù)在兩三千左右，自有品牌和鮮食占比基本與7-Eleven、羅森和全家等日系便利店差不多。

并且，2017年，便利蜂在急速擴張門店數(shù)量的同時，還投資了北京7-Eleven鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應鏈上開始掌握主動權。

但是莊辰超的故事卻并未就此結束，為了進一步提升便民服務水平，便利蜂還將拓展服務范圍。在提供外賣上門、便利自行車、智能貨柜等便民服務之外，便利蜂還將在全店推出洗衣服務。此外，為了應對老齡化趨勢，便利蜂還將在社區(qū)養(yǎng)老助殘餐服務方面展開積極探索。

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