【獵云網（微信號：）】8月14日報道（編譯：讓妲己看看你的心）

編者注：本文原作者Daniel R. Odio是Armory的CEO。

一般傳統游樂園里的“自動駕駛”會讓人們駕乘一輛車，或者至少“自認為”他們是在駕駛一輛車。這輛被控制的汽車安裝在一條軌道上，由電流驅動沿著槽狀軌道向前行駛。駕駛者不能停車，也不能加速，也不能改變方向，他們只能默默地把持著方向盤，覺得自己似乎在控制著車的前進方向。這種感覺對于很多創業公司來說也并不陌生，許多公司也在類似的“指揮和控制”模式下運作：少數的企業領導人掌握著所有的權力，具體的公司細節（例如財務和工資）受到嚴密的保護，員工們被期望保持在“正軌”之上。所謂的成功就是遵守規則，服從比信任更重要。

雖然這種控制型管理風格在工業環境中可能行得通，但在以代碼為動力的知識經濟中卻行不通。現代組織必須要學會“脫軌”，并向員工提供他們用以確定方向、速度和目的地所需的所有數據。這種賦權的心態是至關重要的，因為構建想法與構建實業非常不同。

現如今的商業環境處于不斷變化的狀態之中。1958年，標準普爾500指數企業的平均任期為61年。到2016年，這個數字已經下降到24年。按照目前的速度，大約一半的企業將在未來十年內被取代?，F代創新型公司是軟件第一的，而這種軟件第一的公司必須接納員工賦權。

我曾與人共同創辦并領導過三家創業公司，每一次經歷都讓我認識到，正確對待企業文化是多么重要。這就是為什么我發誓要在完全信任和員工賦權的基礎上建立我現在的創業公司。我相信我的團隊能夠做出正確的決定，因為我們非常重視透明度、速度、數據訪問、相互訪問和實驗測試。

你的文化就是你的操作系統

一家公司的文化就是它的操作系統，而這個操作系統恰恰是由公司的每個人創建和支持的。文化操作系統甚至可以定義一家公司的品牌聲譽。Adobe和Warby Parker的工作文化被稱為創新、協作與變革，文化是從內而外影響和定義一個公司的基石，企業成長的每一天和新員工的加入都是文化被不斷重新定義的每一天。

Aaron Dignan的新書《勇敢的新工作（Brave New Work）》提供了一個模型，我馬上就要求我的管理層仔細研究這個框架。這本書介紹了一個探索公司“操作系統藍圖”的12步方法，幫助創始人闡明企業的目標、結構和創新。正如Dignan所指出的，所有的初創公司都會面臨決策瓶頸、會議超負荷和團隊孤立等問題。但真正勇敢的創企會給每個員工選擇工作時間、地點與方式的自由，并保證所有企業信息足夠透明。這樣的創企會讓實驗變得安全，讓每個人都有機會參與組織的塑造。

人們想要自治和權威，他們想要理解公司的使命并獲得授權，這種要求反過來又推動了創新。以Shopify為例，該公司有一個內部的“表揚工具”，允許員工向值得表揚的同事提供現金獎勵。Hubspot是另一家崇尚自主和自由的企業，它鼓勵團隊成員帶頭開展新項目，要求各級領導努力做到透明、不向團隊隱瞞任何事情。

如何“脫軌”？

那么，如何創造一種以人為本的文化，讓員工們被信任去做正確的事情呢？就公司的日常運營而言，這一切是什么樣子的？公司流程應該如何定義？如果“流程只是寫下什么有效”，我們應該寫下什么有效，然后從那里開始迭代嗎？如果我們這樣做，那么流程定義得越多，企業的靈活性就越低。隨著公司規模的擴大，這個定義好的流程可以產生出更多的繁文縟節。

在形成初創公司的“無軌”文化之前，你需要做一個重要的心理轉變：理解復雜系統和綜合系統之間的區別。一個復雜的系統類似于一個引擎或一塊手表，你很難真正的理解它，但只要付出足夠的努力，你就能解決它。與此同時，一個綜合的系統就像是交通或天氣，你不能控制所有的變量，因為它是一個活生生的、有呼吸的、動態的系統。現如今的軟件第一、知識型的公司是綜合性的，所以最好避免無休止的規則和任務，去信任員工能夠做出正確的決定。我把它視作一扇門，當你穿過一扇門、再回到那扇門時，門是鎖著的，你不能回到房間里。大多數人對待與工作相關的決定就像一扇鎖著的門，一旦做了決定，就沒有回頭路了。現實是，大多數決定就像是一扇沒有上鎖的門，我們可以從沒有上鎖的門走回去。如果一個決定或行動是錯誤的，我們可以學習、調整、然后再試一次。

即使你希望在你的公司中形成一種無軌文化，你也需要設計操作系統的基本原理。下面是我們在創業之初制定的一些操作系統級策略：

全公司范圍內的透明度違約。完全透明是我們公司的默認做法，這意味著，從合作協議到股票期權授予，所有團隊成員都默認可以獲得所有信息，除非有人有意識地決定采取行動證明將特定信息保密是正當的。

決策與行動的自由。我們要求我們的團隊成員先行動，然后請求許可。任何人都不應該等待許可才開始一個新項目或一個新產品的設計。

財務透明度。我們企業內部的薪酬和財務系統是完全透明的。不存在意外的工資變化，每個層級的員工薪酬都是一樣的。差異不是問題，這一點尤其重要，因為它有助于我們確保性別和多樣性薪酬平等。

支出指南。我們的支出政策只有一句話：“當你花公司的錢時，用對公司最有利的方式。”此外，我們還有一個“支出通知單”渠道，這樣每個人都可以看到我們是如何使用我們的集體資金的。例如，我最近分享了一個省錢方法：通過ExpenseBot從肯尼迪機場到紐約市中心的Lyft車程，步行一個街區，花費大約是打車費用的一半。

正如你所看到的，這些操作系統指南的存在是為了幫助構建和支持我們團隊的集體氛圍，而不是詳細具體的規則。它們是道路上的路標或方向標志，而不是限制軌道。

我們公司一直在想辦法把所謂的軌道拆掉，讓人們自己開車去往他們的目的地。成功需要學習，學習需要失敗。我們的團隊可以自由地嘗試、失敗、學習、再嘗試，直到成功。我們的首要目標是建立一家強大的公司，吸引并留住人才，讓世界通過代碼開啟創新。我們有實驗性的文化，我們用我們的文化做實驗。我們已經通過我們的B輪融資和50名員工拓展了這一方法，但我們的員工規模會擴大到500人嗎？會擴大到5000人嗎？我將在一年后向大家報告我們在這條開放道路上的最新進展、結果和經驗教訓。