圖片來源@視覺中國

文｜老襯

01

互聯網神奇不再。

悄然間發生了變化，下沉、出海、大媽、微商、產業成為新興名詞，印象中一片藍色元素的科技感，不再冷靜與安定，網紅經濟為代表的互聯網下半場，給人更多印象是大片的紅色甚至深紅，熱情中夾雜著焦慮。

移動互聯網用戶規模封頂，QuestMobile最近數據報告顯示Q2的單季度用戶量負增長200萬，用戶使用時長增速也同比放緩至個位數，純粹的互聯網產業，即將進入衰退階段，所謂的產業互聯網，說到底就是衰退階段公司的集體性出走。

從經濟周期來看，無論朱格拉和庫茲涅茨10-20年中周期的產業交替理論，還是康德拉季耶夫50-60年長周期的技術革命理論，互聯網基本全部吻合，正處于新舊科技轉換的交替階段，甚至可能是促成經濟下行的深層原因。

生態惡化會觸發物種變異或消亡，商業也一樣，多數企業當前都在面臨生存難關，投機的攪局者留下一地雞毛后已經基本退場，剩下那些都是長期專注自身最擅長領域的專業公司，無論生存環境如何惡化都沒有退路，只能通過進化去迎合變化。

變革是這兩年互聯網公司的基調，從BAT開始，百度最高決策層人事巨震、騰訊消滅中層、京東淘汰高管，阿里組織升級，再加上去年騰訊、美團、小米、滴滴等一幫獨角獸企業的組織架構調整，堪稱互聯網有史以來一次幅度最大、涉及面最廣的變革潮。

熱門業務方面，短視頻對壘白熱化，快手整體布局幾乎重塑，賭上了全部身家和抖音貼身肉搏；微信地位依然不可撼動，但影響力在下滑，浮窗、信息流、視頻動態、朋友圈等大動作改版不斷；社交電商被過度解讀，主要還是依托內容為主的網紅經濟，微商信任度不可持續，拼團嚴格來說是促銷手段，算不上社交。

02

失業率是衰退期市場信號之一。

裁員潮在繼續，尤其是35歲以上的“互聯網老人”，按照頭部企業大約10%的裁員力度來看，整個行業失業率應該更高，近期關于大廠失業者生活的跟蹤熱文很多，知乎上失業話題的討論熱度也很高。多數人求職簡歷如同石沉大海，待業幾個月是常事，即便僥幸入職，試用期內再次被裁也是普遍現象，很多人開始跳出互聯網范疇找工作，“保住工作”也成為圈內人之間相互問候的暖心祝福。

用戶衰退期市場競爭更加激烈，流量成本也更高，業務未來變得不可預測，營收和利潤雙下滑，即便互聯網公司固定成本不高，也必須裁員和減少福利來削減開支，大企業不用太擔心，因為大多都在某個領域擁有壟斷性地位，抗風險能力較強，主要就是一些股價波動。

相較于傳統行業，互聯網模式早期更依賴融資續命，用戶衰退期的中小企業獲得融資難度加大，因此破產情況更多，雙創火熱那兩年，中小型互聯網公司多到爛大街，互聯網思維更是成為煉金術似的創富神話，如今大潮退后直接成為裸泳重災區。

北京寫字樓空置率創8年新高，上海寫字樓空置率創10年新高，深圳更是重災區，在一線城市中，只有老襯所在的廣州，寫字樓需求還算旺盛，不過增長也已放緩，再加上眾創空間等各種“二房東”模式的倒閉潮，也側面佐證了中小企業的生存現狀。

生存還是毀滅，這是個值得互聯網中小企業深度思考的問題。

03

存量市場，增長來自同類產品的流失用戶。

任何時期都有好產品，行業衰退期的產品，酒香不怕巷子深。互聯網總用戶規模負增長，多數產品的用戶流失都情況非常嚴重，“快速增長”這個曾經爛大街的運營詞正在消失，如何留存和可持續增長，成為當前各家企業研究的核心問題。

互聯網可以提供比線下店更多的商品和服務，還沒什么固定成本，就是賣圖片或者賣交互。正因如此，互聯網公司獲客成本正常情況會比實體店高出20%-40%，早期的用戶關系也基本無利可圖，只有在未來，留存用戶的服務成本下降，購買力持續提升，才會產生財務回報，因此留存能力才是互聯網產品的核心價值，也是邊際成本接近零的生意本質。

為了擴大深化用戶關系，也為了盈利的最大化，互聯網公司會為老用戶提供更多產品和服務，對于用戶來說，也傾向于忠誠一家公司提供的更多服務。微信從通訊工具成長為OS生態，用戶不僅沒有反感，反而認為更便利了；小米從手機到各種電子產品，線下店坪效全球第二，用戶體驗也是不用思考的便利；萬能的淘寶、快得不止一點點的京東基本也都遵循著類似的經營邏輯。

用戶紅利期不太擔心需求萎縮，大多產品都選擇增長驅動留存，很多企業甚至因此忘記了留存才是關鍵，以至于增長模式粗暴化，燒錢、煽動人性的灰色地帶，滋生了各種羊毛黨和黑灰產業鏈的繁榮。

趣頭條被列為下沉市場的成功代表，其實被普遍誤會，趣頭條針對的并非下沉市場，而是羊毛黨市場，主動提供羊毛讓人來薅，以此作為商業模式的核心，竟然能夠不斷獲取融資，直到上市。作為內容平臺，甚至沒有一篇可以稱道的代表作，增長吃相可見一斑。

用戶衰退期無論如何創新，也難以擺脫競爭者的跟進速度，互聯網所謂一家通吃的721定律，使得競爭更多發生在行業格局還未定型的領域，比如短視頻、直播、社交電商的激烈拼殺；或者不受721定律約束的產業，比如內容行業或者傳統產業，生意因此也重新回歸本質，留存開始驅動增長。

二八定律中，20%用戶提供80%收入，因此留存率提升5%，業務利潤率會增加25%-95%。留存用戶才是互聯網公司的最大資產，新用戶不僅獲客成本至少是老用戶5倍，流失率也很高，當留存驅動的自然增長超過流失，才是最佳PMF（產品契合市場）指標，也是衰退期產品增長的重要杠桿。

04

“快”是互聯網模式的空中樓閣，不是沒有道理，而是缺少根基。

搶占先機，第一名與第二名未來的市場份額差距N倍，這是互聯網把快作為核心競爭力的主要原因。但“千里之行，始于足下”，與基建相關的基石、基礎，這些可以影響未來很長時間的支柱，底盤越扎實未來才越廣闊，哪可能有一夜就能完工的摩天大廈。

華為和小米，同樣作為手機民族品牌，無論線上和線下，后來者的華為都處于弱勢，從芯片到軟件的核心基建，是華為工業思維戰勝小米互聯網思維的最大原因。“快”不是競爭力，是企業某個階段的必然發展狀態，而且一定不包括早期階段。

互聯網產品的早期階段，都是新用戶，挑剔一點也能理解，此時的流失率嚴重，也在合理預期內，月流失90%以上都屬正常范圍。快速增長不是早期階段目標，“慢”才是，可持續的自然增長價值更高，增長太快不是盲目燒錢就是連自己都沒搞明白的運氣成分，自然增長代表核心用戶認可，雖然緩慢，但是扎實。

如果沒有留存，無論增長多么快速最終都會趨向為零，早期要驗證產品核心，更需要夯實基礎。特斯拉造出跑車之后才造其他車，這種自上而下的降維思路也很適合存量市場，針對行業內最挑剔的用戶，從頭部小眾市場逐漸往大眾化過渡，因為用戶衰退期沒有泡沫，不僅留下來的競品更職業，留下來的用戶也很專業。

早期產品的打磨時間建議最好維持半年以上，Airbnb為了打磨適合的團隊文化，招聘第一個員工就歷時半年，選拔了近千人才明確自己的員工畫像，最終Airbnb成為最成功的互聯網公司之一，離不開早期刻意的“慢”雕琢。

05

運氣也是實力的一部分。

早期階段的種子用戶不斷累積，核心用戶畫像會逐步明確，增長也必然隨之加速，雖然用戶流失率可能依舊很高，但相比之下，新用戶占比逐漸下降，老用戶留存逐漸提升且占比穩定，這就意味著PMF（產品契合市場）達成，產品開始步入發展階段。

發展階段的互聯網產品，由于增長速度變快，企業人數也可能粗放發展，更多會傾向增長驅動，增長驅動更加注重短期數據，此時很可能埋下管理隱患。留存驅動則更注重長期增長，尤其是用戶衰退的存量市場，產品通常無法滿足多數人需求，鎖定最積極核心的用戶構建產品，這樣才可以在供給端過剩的海量產品中保持辨識度，因此發展階段的擴張克制，可能對團隊來說會更加健康。

假如運氣足夠好，產品可以到達爆發階段，這應該是所有互聯網產品的向往，留存率超過流失率，新用戶也可以大比例留存，這時怎么燒錢都劃算，而且擴張速度越快越好，盡最大能力搶占市場份額，最好一舉奠定行業領導者地位，那些獨角獸們大多擁有類似階段，尤其是社交類產品的體現更明顯。

小規模爆發不算稀奇，也許PMF時期就時而發生，規模大到微信就稱得上偉大了，產品質量密度堪稱黑洞，微信吞噬一切流量同時幾乎沒有流失，同領域甚至容不下第二名競爭者，這個階段的運氣成分很強，起碼老襯沒經歷過。當然，并不是所有產品必須達到爆發階段，能夠維持PMF發展階段的穩定留存就已經是好生意了。

第4個階段是成熟階段，市場份額占比接近飽和，產品不再增長。企業發展到成熟期，通常會推出多產品組合隊列，開發新產品進入新市場，隊列產品同樣遵循早期、發展、爆發的發展軌跡，直到市場占比再次飽和。

早期、發展、爆發3個階段屬于單產品線發展軌跡，第4階段包括并購和新組合產品線推出，此時更多是為了追求多產品協同的范圍經濟，利用母產品的規模優勢，帶動多產品協同發展，降低平均成本和提升服務質量，進一步搶占新市場占比，因此跨越新市場通常和母產品具備關聯性。

美團從團購到外賣和酒旅；Netflix從DVD租賃到網絡流媒體和自制原創內容；最典型是喬布斯，從蘋果電腦到MP3、手機、平板電腦，不僅硬件美輪美奐，而且所有產品核心都圍繞蘋果系統，雖然針對的市場不同，但是做到了關聯性閉環，最終改變了世界。

06

低迷時期也許機會更大。

低迷時期的用戶需求更真實，留存用戶的粘性也更強，產品首先需要明確合適的階段定位，然后制定不同的留存策略。早期階段用戶增長緩慢，留存趨近為零，是下降曲線；發展階段用戶增長變快，留存相對平穩，是扁平化曲線；爆發階段不僅用戶指數級增長，留存也超越流失，是微笑曲線。

每個階段對應的市場指標也不同，TAM代表市場總規模、SAM代表產品未來最大規模、SOM代表當前可實現規模，TAM滲透率可以測量產品不同階段的指標，SAM和SOM可以計算CAC和LTV的預算指標（詳見老襯早期文章）。

早期階段需要明確TAM規模，雖然互聯網用戶總規模負增長，但產品依然最好選擇正在增長，未來總量很大的市場，或者就是雖然增長低迷，但沒有721一家獨大格局的市場；早期階段主要獲取新用戶，后兩個階段統稱PMF（產品契合市場）之后，TAM滲透率此時不斷提升，需要測量MAU/總用戶數的留存比例，新用戶獲取不再是增長策略，留存才是發展關鍵，擁有穩定留存比例的產品，就真正達到了PMF（產品契合市場）。

從增長為王到留存為王，老用戶才是核心。如果需要改善留存，最好把主要精力和成本，放在維護老用戶上面，老用戶不僅有信任基礎，維護成本也更低；新用戶獲客成本超過老用戶5倍，流失率同樣很高，前期的維護成本很難估計。

一、維護老用戶，主要是提升粘性和參與度。

1、粘性指標主要是DAU/MAU，這個比例越高越好，早期也許不高，之后會慢慢提升，另外最好區分新老用戶組，其次是打開率、次日留存、周留存、月留存等。存量市場，用戶大多是理性選擇產品，粘性代表用戶使用產品過程中回歸感性，與產品形成一種無形紐帶，比如微信的分享沖動以及查看他人朋友圈的好奇心。

2、參與度指標主要是在線時長/DAU，使用時長可以很大程度表現出用戶對產品的參與意愿，其次是直接的參與情況，會話數量、閱讀量、評論反饋等，參與度是用戶對產品體驗的反饋循環，類似亞馬遜飛輪，體驗越好，用戶反饋意愿越強，在線時間越久，社交、游戲類產品的反饋最直接，更能體現參與度。

二、維護新用戶，留存主要來自第一印象，主要是注冊渠道和加入門檻。

1、注冊渠道，用戶通常對消極體驗的記憶會超過積極體驗，假如用戶第一次接觸產品就留下壞印象，那么很可能產生的負面效果也會翻倍，廣告渠道并非越多越好，很多誘導性的廣告渠道不僅效果很差，同時會降低用戶對產品的評價，包括落地頁設計，對新用戶來說都是第一印象，這些都至關重要。

2、加入門檻，所謂不讓用戶思考，提升新用戶參與度，就是最快路徑讓用戶體驗產品核心功能，如果用戶對核心功能不滿意，也意味著不是自己的用戶，即便流失也無可厚非。

付費會員模式當下如火如荼，電商、外賣、內容等平臺一夜之間全都開始付費，更多是為了留存，通過會員有效期來綁定用戶時長，亞馬遜、Netflix在這方面也很成功，但付費會員同時抬高了準入門檻，對新用戶來說很不友好，非成熟期產品慎用。

三、留存用戶的4個長期策略。

1、對比競品，貼吧之父俞軍的公式，產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本，如果產品價值超越競品，存量市場用戶選擇產品更加理性，酒香就不怕巷子深，這時的逆勢增長都源自產品價值提升。

2、社交社區，如前所說，社交的雙向關系，用戶的自然參與度最深，口碑是如今最好的廣告形式，字節跳動不斷推出多閃、飛聊等社交產品，也是使用隊列產品留存抖音、頭條等明星產品的流量。熟人社交有騰訊這座大山難以翻越，但垂直社區的機會依然很多，虎撲、豆瓣、B站、快手、知乎、寶寶樹、新氧、小紅書，套用一句流行語，每個垂直行業都值得重新社區化一次。

3、個性化，獨特的記憶點設計，獨特調性就是市場定位理論，所謂打穿用戶心智，不一定必須是某句廣告語轟炸，或者類似阿里使命那種朗朗上口，比如虎撲正式會員的考試，快手的老鐵666、B站的彈幕等，這些獨特設計，都是能夠給用戶留下長期記憶的法寶。

4、新體驗，主要體現在技術層面，互聯網研發成本預算多一倍，對比線下裝修門店預算多一倍，用戶體驗完全不同。門店裝修和用戶感知是遞減關系，裝修達到一定程度，再多預算，用戶感知也不會很明顯；研發預算基本和用戶感知成正比，研發投入越多，用戶感知會越明顯，并且重要的是，互聯網的產品研發，理論上沒有封頂。

07

去年增長黑客，今年私域流量。

“私域流量”這個詞今年火得不明所以，用戶運營早已有之，換了個馬甲就身價暴漲，差點讓老襯以為自己錯過一個大時代，說到底私域流量也還是用戶留存，最大不同點是原來留存是自家產品，而私域流量是超級App上面的粉絲。

這個詞如此火爆，除了吳曉波等大咖的背書以外，和公眾號、小程序、微信群或者其他類似形式超級App的關系可能并不大，因為這些平臺的消息都可以選擇性忽略，打開率和用戶留存也正持續走低。

很多人心目中正解的“私域流量”，可能是離黑灰產業更近的微信好友營銷，只有微信好友可以隨時隨地Push消息和朋友圈，除了刪除、拉黑等方法以外無法拒絕，而刪除、拉黑好友這種屬于極端行為，很少有人經常會這么做。

如此看來，當下爆火的“私域流量”和去年的“增長黑客”一樣，都是偽命題，微信好友即便屬于私域流量，更多也是銷售和客服性質。批量化的外掛操作，不僅微信官方封殺，而且很難精準化獲客，更談不上規模化推廣，時間成本也更高。這對于銷售性質更強的黑灰產業來說，沒有什么正規獲客渠道，微信好友營銷當然是其性價比最高的作案途徑。

對于正經生意來講，產品如果達到PMF（產品契合市場），網絡效應的規模化之后，用戶價值會指數級提升，微信好友外掛成本再低都太慢了，還不如計算清楚LTV和CAC，廣告獲客更加精準、直接、快速，否則反而因小失大。當然，如果是引導用戶加客服微信，反向操作的售后服務，不僅問題足夠精準，而且也降低了溝通成本，又另當別論。

回到最初，這是最好的時代，也是最壞的時代。

用戶衰退只是互聯網暫時性的低迷，并不代表經濟學意義的衰退，低迷時期不僅競爭者在減少，那些眼花繚亂的浮躁也在逐步散去，用戶消費更理性，企業焦慮也不見得是壞事，對危機的反思，是之后最好的改革之路。

加油吧，活下去。（本文首發鈦媒體）

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