LaiZheShuo Vol.10

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原來是一個(gè)老板帶領(lǐng)員工打天下，而今是創(chuàng)始人帶領(lǐng)一眾創(chuàng)業(yè)合伙人迎擊未來。沒錯(cuò)，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司合伙人模式已日趨成熟，成為常態(tài)。但在此之前，一定有許多前輩曾掉入過坑，通過從坑爬起、反思優(yōu)化，才得以讓我們從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。?

失敗即身價(jià)，失利中掘金。小來深挖一隅。今日分享：創(chuàng)業(yè)者要小心這10個(gè)股權(quán)分配的坑（上）。如果不想在還未被對手打敗前就被自己的團(tuán)隊(duì)給打敗，就標(biāo)記好這些坑吧，讓創(chuàng)業(yè)之路少些不必要的顛簸。

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個(gè)老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，正是因?yàn)槔洗笫钦l不清晰。

企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時(shí)，企業(yè)會(huì)通過AB股計(jì)劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時(shí)必須集中決策，一錘定音。

在公司的股東會(huì)與董事會(huì)層面，老大只有對公司有控制權(quán)，公司才有主人，才不會(huì)淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運(yùn)營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗(yàn)失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險(xiǎn)失控。

在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。而自本世紀(jì)以來，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代，這也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配。創(chuàng)始人單打獨(dú)斗心力難支，合伙人并肩兵團(tuán)作戰(zhàn)共進(jìn)退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營或其它重要領(lǐng)域可以獨(dú)當(dāng)一面的同盟軍。?

“初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，并不為過。在實(shí)踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵(lì)，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計(jì)。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權(quán)架構(gòu)時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團(tuán)。他們認(rèn)為的重要合伙人，很少持股。?

合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠(yuǎn)。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。所以小來建議，要想合伙人盡心踏實(shí)的為企業(yè)效力，去打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓合伙人持一定的股并且約法三章是很有必要的。畢竟工作和感情不能混為一談，利益和交情也絕不沖突。

如果把創(chuàng)業(yè)看成一場馬拉松，選手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、選手整個(gè)過程中所表現(xiàn)出來的素質(zhì)與能力。單純賴以起跑時(shí)的投入，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就是起跑時(shí)的投入。?

在過去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是很正常的事；而在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。我們應(yīng)該逐漸把股東分股權(quán)的核心依據(jù)“出多少錢”，轉(zhuǎn)移至“產(chǎn)出多少價(jià)值”上。錢確實(shí)很重要，但毫無疑問有錢沒人，是絕不可能做成事的。 ?

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配工作都進(jìn)行在了錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)上，比如創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴，這樣的分配結(jié)果顯然沒有顧忌到企業(yè)的后續(xù)發(fā)展及長遠(yuǎn)利益。?

小來建議，全職核心合伙人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)應(yīng)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)四年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出資合計(jì)不超過100萬的，資金股合計(jì)最好不要超過20%。

許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會(huì)考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票，沒有市值自然也無法兌現(xiàn)。去和合伙人談明數(shù)值，反而會(huì)覺得不很適宜，讓彼此的關(guān)系更趨于物質(zhì)化。這么去想，也不無道理，但這絕不是在合伙之前沒有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議的理由。?

因?yàn)槟憧梢栽囅胂拢诠镜纳虡I(yè)模式?jīng)]有清晰時(shí)，談股權(quán)沒有意義，但等公司有了一定的盈利能力后，你再去談股權(quán)分配時(shí)會(huì)獲得公平的分配結(jié)果嗎，往往很多團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾就出于此，分配方案不能滿足所有人的預(yù)期，團(tuán)隊(duì)因利益分裂，影響公司的發(fā)展。?

所以小來還是那句話，親兄弟明算賬，簽訂清晰的股權(quán)分配協(xié)議對每一個(gè)合伙人來說都是最公平、最保險(xiǎn)的一件事情。創(chuàng)業(yè)本就不易，既然付出了就應(yīng)該獲得相應(yīng)的回報(bào)，別怕在一開始談錢傷感情，不談可能最終錢也沒了感情也沒了。

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。?

離職后，退出合伙人堅(jiān)決不同意退股，理由也相當(dāng)充分：（1）《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股；（2）公司章程沒有約定；（3）股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機(jī)制做過任何溝通；（4）他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。?

其他合伙人認(rèn)為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機(jī)制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。這樣的局面，不僅損失了公司的股權(quán)，也讓還未離開的合伙人開始動(dòng)蕩不安，無法全心全意的去付出，公司內(nèi)部更會(huì)如一團(tuán)亂麻，燃起因內(nèi)部原因而失敗的導(dǎo)火索。?

對于類似情形，小來建議在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭（通常占10-20%之間），人力股占大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務(wù)期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標(biāo)掛鉤。如果合伙人離職，他可以兌現(xiàn)資金股與已經(jīng)成熟的人力股，但未成熟的人力股應(yīng)當(dāng)被公司優(yōu)先回購，這樣就會(huì)避免公司遭受更大的損失。