原標(biāo)題：那些被時(shí)代拋棄的企業(yè)，都做錯(cuò)了什么？

口述：王建宙，中國移動(dòng)原董事長

來源：正和島（ID:zhenghedao）

編輯：正風(fēng)

電子商務(wù)、O2O、新零售……伴隨著一個(gè)個(gè)商業(yè)新模式的出現(xiàn)，我們明顯感受到，越來越多的企業(yè)正在大數(shù)據(jù)技術(shù)的協(xié)助下，不斷探索著藍(lán)海市場，開辟著增長渠道。

然而，大數(shù)據(jù)時(shí)代既醞釀著風(fēng)口，也暗藏著危機(jī)，那些因固守傳統(tǒng)理念而被時(shí)代所無情拋棄的企業(yè)其實(shí)也并不少見，所以，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何抓住這樣一個(gè)數(shù)據(jù)機(jī)遇以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，便成為了企業(yè)經(jīng)營過程中的頭號(hào)難題。

就此，中國移動(dòng)原董事長、中國上市公司協(xié)會(huì)原會(huì)長王建宙談及了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在大數(shù)據(jù)時(shí)代下所應(yīng)掌握的三大能力，并結(jié)合自身經(jīng)歷，闡明了數(shù)據(jù)在企業(yè)經(jīng)營過程中的實(shí)際應(yīng)用。

以下為演講精編：

大家好，今天和大家分享的主題是大數(shù)據(jù)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力，主要談的是在大數(shù)據(jù)時(shí)代下我們該如何當(dāng)好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書大家可能已經(jīng)看過太多了，包括在大多數(shù)MBA課程里，領(lǐng)導(dǎo)力也是其中一個(gè)非常重要的章節(jié)。

所以，我今天雖然談的是領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，但不會(huì)過多的去講領(lǐng)導(dǎo)力的理論，而是想結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷來談一些認(rèn)識(shí)和體會(huì)，希望對(duì)大家有所幫助。

我先從一本書講起。

去年夏季達(dá)沃斯期間，世界經(jīng)濟(jì)論壇的創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布教授送給我一本書，是他編寫的《第四次工業(yè)革命》。

他給我的那本是英文版的，后來我看到中文版的也出了，于是我就把兩個(gè)版本都仔細(xì)的讀了一遍，可以說體會(huì)非常之深刻。

施瓦布教授在書中提到，當(dāng)今時(shí)代我們面臨著紛繁復(fù)雜的挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)峻的莫過于如何理解并塑造本次新技術(shù)革命，這不亞于人類的一次變革。

雖然這次革命才剛剛開始，但它正在徹底顛覆我們的生活、工作和互相關(guān)聯(lián)的方式，無論是規(guī)模、廣度還是復(fù)雜的程度，第四次工業(yè)革命都與人類過去經(jīng)歷的變革截然不同。

這也讓我想起了一個(gè)計(jì)算機(jī)術(shù)語，英文叫reset，我們可以把它翻譯成重置或者清零，指的是如果電腦中裝了過多的應(yīng)用和軟件，那么一些新應(yīng)用的運(yùn)行逐漸就會(huì)受到影響，而且這個(gè)問題是你再怎么調(diào)整都難以解決的，只能進(jìn)行清零，拋棄掉舊的軟件，裝上新的應(yīng)用。

而在我們?nèi)说念^腦當(dāng)中，其實(shí)也存在這個(gè)問題，比如說我們的頭腦中存在著很多固有的思維方式和行為邏輯。

如果我們想在新時(shí)代下有所改變，就只有下定決心，對(duì)自己的頭腦進(jìn)行清零，使其重新來過，這樣我們才能更好地跟上時(shí)代的步伐，以避免被時(shí)代所拋棄。

所以，在大數(shù)據(jù)時(shí)代這一新的環(huán)境和條件當(dāng)中，我們的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)也面臨著新的挑戰(zhàn)和要求，而我把它總結(jié)為三個(gè)方面，即大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)力、前瞻力和執(zhí)行力，具體的內(nèi)容我們不妨一一來看。

1

學(xué)習(xí)力：

不斷充實(shí)自己，跟上時(shí)代步伐

先講第一個(gè)方面，大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)力。

我認(rèn)為大數(shù)據(jù)時(shí)代下每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要改變就是自己的學(xué)習(xí)力，而要改變學(xué)習(xí)力，不僅僅是多看幾本書，多參加一些培訓(xùn)這么簡單，而是要改變觀察問題的思維和方法。

舉個(gè)簡單的例子，小時(shí)候讀書遇到問題時(shí)，老師會(huì)要求我們既要知其然也要知其所以然，就是說任何問題我們不能只看到它的表象，還要找到它產(chǎn)生的原因，這樣才能進(jìn)行接下來的計(jì)劃，否則你的決策很可能是錯(cuò)誤的。

但在大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們這種固有的認(rèn)知可能就需要進(jìn)行改變了。

有兩張很有意思的畫，大家可以看一下，左邊是1993年的一張畫，上面寫著On the Internet nobody knows you are a dog，就是說在互聯(lián)網(wǎng)上沒有人知道你是一條狗。

當(dāng)時(shí)這幅畫的目的是想反應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的開放性，誰都可以上網(wǎng)，誰都可以發(fā)表意見，而且也沒人知道你是誰，哪怕你是一條狗也沒有人知道。

右邊是2013年的畫，上面寫著On the Internet everybody know you are a dog，說的是在互聯(lián)網(wǎng)上每個(gè)人都知道你是一條狗。

大家可以感受下，短短20年，兩幅畫的內(nèi)容截然相反，為什么？

就是因?yàn)楝F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)擁有了大量的數(shù)據(jù)。

所以，現(xiàn)在的情況是我們已經(jīng)知道了你上網(wǎng)瀏覽的內(nèi)容。你查的新聞都是跟狗相關(guān)的新聞，你買的東西都是狗要吃的東西，包括你拍的照片也都是狗的照片。即便你不承認(rèn)你是一條狗，但是everybody都知道你是一條狗了。

雖然這只是個(gè)比喻，但這樣一種變化卻又實(shí)實(shí)在在地發(fā)生在我們身邊，我們過往的思維方式也會(huì)因此而大為改變。

比如，在營銷中，如果我是一個(gè)商家，當(dāng)我看到一個(gè)人有想學(xué)習(xí)打網(wǎng)球的跡象，那我就可以向他推銷網(wǎng)球拍了，因?yàn)樗热婚_始學(xué)習(xí)打網(wǎng)球，那他就一定會(huì)有購買網(wǎng)球拍的需求，這是一個(gè)必然的因果關(guān)系。

而他一旦購買了網(wǎng)球拍，我接著就可以向他推銷網(wǎng)球鞋了，我相信他也一定有這樣的需求，而且大家有沒有發(fā)現(xiàn)，在這一系列營銷環(huán)節(jié)中，我不知道他是誰，也不知道他為什么要打網(wǎng)球，而且我也不需要知道，我只要知道他開始學(xué)習(xí)打網(wǎng)球就足夠了。

這就是大數(shù)據(jù)時(shí)代的魅力，也是小數(shù)據(jù)時(shí)代難以企及的一點(diǎn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)不充分，你就不可能知道誰在開始學(xué)網(wǎng)球。也就是說我們完全不需要知道他是誰，他在干什么，只要根據(jù)這個(gè)相關(guān)關(guān)系，就可以制定一些營銷策略了。

所以，在這樣一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代下，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)絕不能故步自封，只有不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己，不斷接受新生事物并勇于改變自己固有的思維方式，才能跟得上這時(shí)代的步伐，才能讓企業(yè)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

2

前瞻力：

被時(shí)代拋棄的企業(yè)，都做錯(cuò)了什么？

接下來講第二個(gè)部分，大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的前瞻力。

大家知道，前瞻力在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中是非常重要的，而大數(shù)據(jù)時(shí)代又決定了我們必須具備更高的前瞻力來考慮問題，至于前瞻力到底能解決什么，我將通過自己的親身感受來和大家做一個(gè)分享。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)期間，中國移動(dòng)作為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商之一，邀請了全球主要電信企業(yè)的CEO參加了當(dāng)天的開幕式。當(dāng)時(shí)過來了很多人，我們一起看了開幕式又拍了一張照片作為留念，大家也都很高興。

但是今天當(dāng)我再看到這張照片時(shí)，我卻非常感慨，因?yàn)檫@些CEO當(dāng)中至少有四位他們的公司都已經(jīng)不復(fù)存在了。

像大家所熟知的摩托羅拉、諾基亞還有歐洲一家很大的電信設(shè)備制造商——阿爾卡特，這些公司要么消失了、要么被收購了，總之我們今天看不到它們了。

曾經(jīng)大名鼎鼎的公司就這樣消失了，大家可以想想為什么，原因可能有很多，但其中的一個(gè)共性就是它們都沒有跟上信息技術(shù)快速發(fā)展的步伐，最終被時(shí)代無情地拋棄了。

但相反，也有一些公司卻在這個(gè)過程中變得越來越興旺，蘋果就是其中的一個(gè)典型。

我喜歡看喬布斯的書，包括那本《喬布斯傳》我也看了兩遍，書里有一句話讓我印象非常深刻，喬布斯說：

消費(fèi)者想要什么就給他們什么，那不是我的方式，我的責(zé)任是提前一步弄清楚他們將來想要什么，當(dāng)人們不知道想要什么時(shí)，你要把它擺在他們的面前。

其實(shí)，這就是我們所說的前瞻力，它不僅僅是對(duì)未來的一種預(yù)測，還是一種創(chuàng)造性的思維。就像喬布斯很喜歡那句廣告語：Think Different。你想要和別人不同，就一定要有這種創(chuàng)造性思維，只有這樣，才能真正培養(yǎng)出自己的前瞻力。

除了前瞻力，喬布斯另一個(gè)讓我印象深刻的地方就是他的專注。

他說，人們把錢交給我們就是要讓我們來發(fā)明一些新的東西，因?yàn)榇蠹叶己苊ΓM(fèi)者不可能1天24小時(shí)都來想這些事情，而我們是專業(yè)的，我們不用想其他事，我們要做的只有這一件事，所以我們應(yīng)該推出更好的產(chǎn)品。

不難發(fā)現(xiàn)，大數(shù)據(jù)時(shí)代的技術(shù)在快速發(fā)展，企業(yè)的生存能力也在不斷變化，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)起前瞻性思維，把目光放得更長遠(yuǎn)，以增強(qiáng)自己的洞察力和預(yù)見性。

3

執(zhí)行力：

管好大企業(yè)，可靠的流程很關(guān)鍵

最后來看第三個(gè)部分，大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。

執(zhí)行力包含的內(nèi)容其實(shí)是非常的廣泛的，我們今天先講兩個(gè)方面，一是如何建立起可靠的機(jī)制和流程，二是如何改變企業(yè)的DNA，這也是大數(shù)據(jù)時(shí)代下對(duì)我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力很重要的兩個(gè)因素。

先講第一個(gè)方面，建立可靠的機(jī)制和流程，這里我們以華為為例，看看流程在華為的日常運(yùn)行中都起到了哪些作用。

十幾年前我曾與華為的總裁任正非先生有過會(huì)面，那時(shí)華為剛剛完成了一個(gè)流程的重組，建立了一套包括研發(fā)、制造和銷售在內(nèi)的新型流程。

當(dāng)時(shí)任總說了一句令我印象深刻的話，他說在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力當(dāng)中，流程是非常重要的。

如果你沒有流程，靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一層一層地去督促大家做事情，那將會(huì)非常困難，但只要我有一個(gè)好流程，即便我們現(xiàn)在做的電信設(shè)備不景氣了，我還可以依照流程去做拖拉機(jī)，而且我相信我們會(huì)成為全球最好的拖拉機(jī)公司，生產(chǎn)出全球最好的拖拉機(jī)。

可見任正非對(duì)華為的流程是多么自信。后來我也經(jīng)常問他們，我說你們這樣一個(gè)在全球都有業(yè)務(wù)的大公司，從拿到訂單開始生產(chǎn)到安裝調(diào)控，再到把錢收回來，這么遠(yuǎn)的距離又涉及這么多的人，你們是怎么保證每一個(gè)環(huán)節(jié)都不出問題的？

我問了華為的很多領(lǐng)導(dǎo)，但他們給我的答復(fù)卻是一樣的，就是華為靠流程來說話，如果靠領(lǐng)導(dǎo)之間一層一層地去督促，那一個(gè)大企業(yè)是無法運(yùn)作的。所以我在講大數(shù)據(jù)時(shí)代的執(zhí)行力時(shí)，最先要說的就是企業(yè)一定要有一個(gè)非常健全的流程。

第二個(gè)方面是關(guān)于企業(yè)DNA的問題。

我們知道，生物體的DNA是決定一個(gè)生物成長最基本的內(nèi)在因素，而企業(yè)的DNA就是決定一個(gè)企業(yè)成長最基本的內(nèi)在因素，它和生物體是一樣的。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代我們每個(gè)人都要清零并重啟自己，而企業(yè)則不光是清零，它還面臨著重組DNA的問題，就是說企業(yè)只有改變自己的基因，才有可能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。

我們前面提到的諾基亞已經(jīng)被微軟收購了，創(chuàng)造過諾基亞神話的CEO奧利拉也說了一句很經(jīng)典的話，他說我們什么都沒做錯(cuò)，但是我們失敗了。

可能有人覺得諾基亞的失敗是因?yàn)樗鼪]看到手機(jī)從通話、短信向數(shù)據(jù)流量轉(zhuǎn)移的趨勢，但其實(shí)并不是。

全球最早的手機(jī)操作系統(tǒng)叫Symbian，有人把它翻譯成塞班，諾基亞后來收購了它并建立了自己的應(yīng)用商店，但后來為什么沒繼續(xù)做下去呢？

因?yàn)橹Z基亞覺得它骨子里可能不適合數(shù)據(jù)通信的要求，于是便錯(cuò)過了智能手機(jī)的時(shí)代，一步步走向了衰落。

這里就涉及到企業(yè)基因這個(gè)問題了，就是說企業(yè)到了某一個(gè)階段后，可能再努力再清零都難以繼續(xù)上升了，這個(gè)時(shí)候你要做的就是重新編輯自己的DNA，讓企業(yè)從根基上進(jìn)行改變，以適應(yīng)所面臨的新環(huán)境，當(dāng)然，這樣徹底的改變可能非常困難，但你不得不做。

由于時(shí)間有限，有些內(nèi)容可能沒辦法展開來講了，但希望大家能把今天所提到的學(xué)習(xí)力、前瞻力和執(zhí)行力再認(rèn)真回顧一番，當(dāng)企業(yè)遇到問題時(shí)，或許解決的方法就在這其中。

我的分享就到這里，謝謝大家。

責(zé)編：Agnes返回搜狐，查看更多

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