去健身房，不辦卡不行。辦了卡以后，還沒完。若干熱心教練會時不時地圍上來，幫你“糾正”健身錯誤，順便問你：買私教課了沒？

然而即便如此全員營銷，國內的健身房依然幾乎不掙錢。

中國健身房的星星之火，源于30多年前的一個培訓班。

1983年，剛剛舉辦了第一屆健美邀請賽的國家體委，派人正式參加了國際健美聯合會的年會，并出面邀約專家來華交流。

時任國際健聯主席的本·韋德欣然受邀。

國家體委一開始只是想邀請各地舉重專業隊的教練參加培訓，但經不住大眾對健身運動的熱情，培訓班最終被放在了北京的工人體育場舉行。

據說到場的觀眾有幾千人。

韋德感受到了中國人對健身的熱情，以及市場規模的龐大。

于是，他舍不得走了。

與國家體委溝通后，“韋德健身學院”出現在中國的大地上。

之后，各地匆匆上馬的健美教練，通過這個窗口接受了國際化的培訓，健身專業隊伍開始涌現。

這些人被視為中國健身產業的“火種”。

有了“火種”，就有了第一個吃螃蟹的商業健身房。

1986年，深圳蛇口出現了第一家符合國際標準的五星級酒店——南海酒店。國內第一家真正意義上的商業健身房，也由香港老板1989年在這家酒店投資運營。

健身，開始成為一門生意。

此后相當長一段時間內，國內零星開辦的健身房，都受制于器材來源、教練普及以及地方消費水平等問題，規模較小。

直到一位健美冠軍的出現：出身于上海舉重隊，獲得過全國舉重冠軍、全國健美錦標賽冠軍的王文偉。

1996年，他在上海開辦了第一家完全仿自香港的現代化健身房——威爾士，也拉開了連鎖健身房在中國發展的序幕。

威爾士起初的發展，并不十分順利。但一頭來自香港的產業大鱷，激活了這盆死水。

90年代初成立于香港、最早給國外體育品牌做代工、后來專注于游泳和滑雪裝備制造的浩沙集團，為推廣主營的健身服、瑜伽服和游泳器材，贊助了中央電視臺的第一檔專業健身節目《馬華健美五分鐘》。

節目收視率的節節攀升，讓浩沙老板施洪流看到了機會。

趁著熱度，浩沙在1999年正式推出自家連鎖高端健身房，而且一上來就是三地五店同開。

國際化人才和管理理念的注入，以及團操課、各種新穎的健身技術的出現，將成熟的連鎖健身房產業運營模式，展現在國內的健身房經營者面前。

人們才發現，原來健身房可以這樣玩。

浩沙高達數萬元的年卡擋不住會員的熱情，這讓很多人看到了錢景。

兩年后北京申奧成功，助推了健身房產業的第一次集體騰飛。

2001年6月18日，日后在北方攻城略地的青鳥健身，第一家兆龍店在京正式開業。

9月，國家體委旗下上市公司中體產業股份引進美國倍立健的管理和開店經驗，共同組建了中體倍立健健身俱樂部，在北京一開業就應者云集。

10月，韋德健身學院的高足、曾當過特種兵的金宇晴，在贊助全國殘疾人運動會后，亮出滿身肌肉，在上海開辦了第一家一兆韋德健身會所。五年后一兆韋德就被國際知名健身機構評為“亞洲最好的連鎖健身房”。

2001年到2002年，國內健身房行業熱鬧非凡。加州健身、健樂菲利斯、寶力豪等國際知名品牌進駐中國，力美健、英派斯等國內大型俱樂部也紛紛成立。

這是健身房產業在中國的“春天”。

一系列大型連鎖健身房隨著風口起飛，從業者們看到了規模化、連鎖化帶來的成本邊際效用和品牌影響力的提升。

2010年，連鎖健身房迎來了最紅火的光景。

受益于健身參與者的大量提升以及市場開發的完善，幾乎每家連鎖健身房都得到了收入和會員人數的雙增長。

當時，加州健身進軍國內，被視為行業發展熱度驟增的風向標。這家首先在美國開辦的24小時健身房，是“健身房會員制+預付卡”模式的開創者。

一時間，國內健身房老板以能挖來加州健身的高管為榮，同質化的服務逐漸成為這個行業的常態。

那個時代，連鎖健身房的毛利率超過40%，這讓很多人心動。

在各家連鎖健身房背后，投資機構的影子開始若隱若現。健身房的數量也呈爆炸性增長。

2010年，大型連鎖健身房最多的城市北京只有529家。

到了2019年這個數字是1462家。還不算健身工作室和其他小型健身房。

參與的人多了，錢就越不好掙。健身房的老板們逐漸發現，日子不好過了。

價格戰不可避免。

2008年，健身房還能保持8000-10000的年卡價格，但是到了2018年，年卡價格已經跌到2000元左右，小俱樂部價格甚至只有七八百。

根據媒體測算，一個1000平米左右的健身房，算上房租、器械和工資，成本就要近百萬。而健身房一次最多容納200-300人，按照一張健身卡2000元的年費來算，收入并不能覆蓋成本。

對于這樣的窘境，健身房老板們只好增加會員數量，提升年費收入。也因此，“游泳健身了解一下”，成為當下街頭最惹人嫌的營銷問語之一。

市場的飽和，讓很多健身房落入了“不打折必死，打折了等死”的經營怪圈。

這也讓整個行業幾乎沒有盈利者。

關店、跑路漸成常態。

2016年.國際健身房巨無霸——加州健身的倒閉，告知行業：大型健身房不是保險箱。

于是，行業加速整合。

2008年已經接受過新加坡淡馬錫投資集團2000萬注資的金宇晴，在加州健身倒閉的同年年底，接受了阿里體育對一兆韋德的收購邀約。

威爾士創始人王文偉也開始緊急洽談收購方。雖然2016年貴人鳥的收購案胎死腹中，但幸好2018年LVMH集團旗下基金L Catterton與其達成收購意向，威爾士成功上岸。

到了2019年，給國內帶來整體健身房理念沖擊的浩沙健身，由于受到母公司股價拖累而轟然倒塌。

這意味著，靠“人海戰術售卡+預付制”維持業績的健身房傳統經營模式，已經走到末路。

再小的行業也是時代的組成部分，再大的時代都會迎來變革的節點。健身房產業變革的萌動，依然最先發生在深圳。

2014年深圳龍崗，新開業的天安數碼城需要一個健身房來擴充人氣。由于租金談不攏且能提供的場地面積偏小，幾家連鎖健身房都與數碼城開發商失之交臂。

于是，在天安數碼城擔任項目總設計師的跳跳決定干脆自己干。

50平米左右、空間與色彩設計潮流化、小型健身器械一應俱全并且實行7x24小時運營的超級猩猩健身艙由此誕生。

這也開創了無人值守的健身艙先河。

緊隨著，健身房新勢力逐次爆發。

主打共享健身模式的美國ClassPass獲得了包括Google在內的戰略投資；全城熱煉、小熊快跑、蜂狂運動等健身平臺成為資本的寵兒。

這些新型健身業態打著“顛覆年卡、沒有會籍顧問”的口號，試圖給用戶新的改變。

超級猩猩團隊清晰認識到，無人艙并不是健身人群真正的需求，反而是按次付費和場地自選，更能解決用戶的痛點。

創始人跳跳下決心帶領團隊艱難轉型線上團操課的業務。

在她看來，與其花大力氣做線下健身房的升級改造，不如直接以健身產業的“內容”來創業。她覺得類似團操這樣的小項，應該有很大的生命力。

事實也如此。

在聚焦了課程設置和教練培訓后，逐漸自成一體的超級猩猩，慢慢成為頭部的團操模式健身連鎖品牌。

而那些模仿ClassPass、用月卡模式串接起多個場地的健身平臺，因低價模式觸動了傳統健身房行業的核心利益，受到傳統健身房的阻力越來越大，最終都以失敗告終。

在健身房的短暫發展史上，2015年是繞不開的年份。

為了解決傳統健身房改造的市場痛點，原青鳥健身老總王鋒在這一年建立了光豬圈。

作為曾經的傳統健身房老板，王鋒創立光豬圈的出發點，更多的考慮是如何在市場容量飽和的情況下，利用新技術幫助傳統健身房降低成本，從而盈利。

這也體現在光豬圈輸出的管理理念上。他一直在強調有好的設備還需要好的運營。為此還開設了專門的培訓班和“一對一”咨詢業務。

這一年還出現了純線上的健身創業模式——Keep。

針對健身“小白”用戶的時間、地點、金錢、人物四大痛點，Keep通過提供一款移動互聯網APP，在任何時間、任何地點都能讓用戶根據視頻引導運動起來。

作為一款純互聯網產品，高舉免費大旗的Keep，一時間幾無對手。

自2015年2月上線，Keep創下讓互聯網行業側目的用戶積累速度：最快時獲取100萬用戶大概用了8天、獲取1000萬用了39天。

到現在，Keep已經沉淀了超過1200套在線健身視頻課程。

進入2018年，Keep在手握超過1億客戶的資源情況下，逐漸嘗試利用輕食、手環、智能跑步機等硬件，實現線上業務跟線下業務的融合。

但尋求商業變現，仍是目前擺在Keep面前最核心的問題。

然而，無論是與傳統健身房相關的ClassPass模式，還是專注做團操的超級猩猩和純網絡平臺Keep，依然沒有解決占絕大多數市場份額的傳統健身房模式升級轉型的問題。

2014年，旅美兩年的韓偉回到國內，此前他是阿里巴巴履職九年的互聯網老兵。

在美國考察過多個新健身房模式后，韓偉認為國內健身房倍受詬病，本質是沒有從用戶視角出發。

2015年，他創辦樂刻并在國內首次提出“1.5公里健身圈”、“300平米”、“月付制”、“團操引導”、“24小時”、“平臺化”等顛覆性的概念。

韓偉認為，用互聯網改造健身產業形成新的業態，才是這個行業創新的突破點。

“淘寶的本質是把消費者和商品串聯起來，樂刻要做的是利用線上平臺把人（用戶）、貨（課程、教練、電商等）和場（健身空間）串聯起來，形成一整套閉環。”

線下健身房會員卡+私教+擼鐵+團課為主的服務盈利模式現在并沒有本質的變化，樂刻的目標是要通過平臺模式實現這種服務的“新零售化”。

新零售本質是提高效率。

因此，樂刻核心是實現了業務的在線化、數字化，實現精準的匹配和效率的提升，在同等的時間和空間里，實現人次坪效是傳統俱樂部的十倍以上，從而獲得更大的利潤空間，給用戶更多的低價和便利。

新零售邏輯能否徹底改變傳統健身的商業模型，還需要時間的檢驗。

但是，當下很多人依然認為，健身房是門好生意。

從數字上看，中國健身俱樂部門店數量約為46050家，與美國基本持平，可健身絕對人口與美國仍有一定差距。

如果在未來10年要追趕上美國，中國至少還要新增2.39億健身會員，以及近23萬家健身場館。

而這，就是新健身產業參與者的機會。

新型健身房還能串聯起一系列的消費行為。當這一基礎設施成熟，其想象空間就不再局限于健身房本身。

健身房不僅能作為健身行業的通用產品容納“人”與其中的“貨”，還能串聯起體育消費市場。那么當這個市場落地，“借殼”健身房完成自己的生意，就成為這個賽道玩家的新掘金方式之一。

這也是Keep、樂刻這些“互聯網闖入者”所秉持的“平臺”理念的價值。

如同新零售，馬云曾表達過類似的理念。他說：

誰能掌握線下消費入口，誰就能掌握未來。