七匹狼旗艦店

　　1.品牌

　　創(chuàng)建男裝第一品牌

　　“多開店、開大店”是七匹狼堅持多年的市場終端策略。僅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建設正是以七匹狼為代表的閩派服裝的特長。

　　誕生于晉江這個中國服裝之鄉(xiāng)的七匹狼也是當年“三來一補”的產物。

　　1985年2月，創(chuàng)始人周少雄、周少明兄弟出資創(chuàng)辦了晉江金井勞務僑鄉(xiāng)服裝工藝廠，這就是七匹狼集團的前身。周少雄雖然身處以代工著稱的晉江，但他很早就有了品牌意識，不僅要做服裝，還要創(chuàng)品牌。上個世紀80年代末，臺灣歌星齊秦唱著“我是一匹來自北方的狼”，躥紅全國。1990年，周少雄趁著這股熱潮，推出“七匹狼”品牌，并聘請當年正當紅的齊秦做了品牌代言人，七匹狼在國內一炮而紅。

　　夾克是上個世紀90年代的流行單品，也是七匹狼撬動男裝市場的支點。1991年，七匹狼推出變色夾克，一下火遍大江南北；1995年又推出雙面夾克，一句“男人不止一面，品格始終如一”的經典廣告語，讓七匹狼的品牌如日中天；2000年推出經典格子夾克，引領中國夾克市場風潮。此后18年，七匹狼在夾克市場占有率始終保持在第一位。

　　七匹狼發(fā)展的黃金時期在2013年以前。當時，服裝行業(yè)產品意識不強，渠道為王。“多開店、開大店”是七匹狼堅持多年的市場終端策略。僅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建設正是以七匹狼為代表的閩派服裝的特長。

　　在品牌建設上，七匹狼始終不遺余力，以“男人，不止一面”的經典廣告語，網羅了國內一眾當紅明星做代言，從張涵予、張震、李晨到李治廷、井柏然，幾乎成為“男神收割機”，七匹狼也始終是國內商務男裝的第一品牌。

　　多年來一直研究國內企業(yè)營銷和品牌的福州大學經濟與管理教授、戰(zhàn)略與品牌管理研究所負責人肖陽，對當年七匹狼的廣告也是印象深刻。肖陽認為，“七匹狼鎖定商務與休閑男裝市場，聚焦奮斗中的精英男士，品牌文化傳遞個性鮮明，其勇往直前、智慧果敢、極具拼搏力的核心價值觀，在當年成為最受關注的男裝品牌。”

　　“當時的七匹狼品牌以男性生活為出發(fā)點，詮釋男人在工作生活中擔任不同角色的責任和不易，與當時的很多消費者產生了共鳴；以狼的內涵、精神又給予了男性消費者更多的激勵。”華東理工大學商學院副教授費鴻萍評價當年七匹狼的廣告。

　　在費鴻萍看來，“從營銷的角度看，七匹狼之所以當時能夠成功，主要是因為找到了一個很好的定位點，并深挖一下后面的故事，其實這個品牌的定位與文化并不是偶然的。七匹狼品牌于上個世紀80年代末由7位年輕的僑眷設計而來，恰恰迎合了閩南風俗中對于‘七’的美好含義。市場和消費者的認可，總的來說，就是對市場的理解，這種理解能夠讓消費者在共情中認同品牌價值。此外，對品牌的表現，即品牌溝通表現力和形式也起到了推動作用。從標志、代言人到媒體渠道的選擇都符合了當時大眾或者說目標群體的行為特點。”

　　2004年，七匹狼成功登陸深交所，成為國內首家上市的男裝企業(yè)，此后8年，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。2012年，七匹狼達到歷史的巔峰，全年營收34.8億元，扣非凈利潤5.5億元，分別比8年前剛上市時漲了13倍和18倍。

　　2.變革

　　巔峰之后的變革

　　顯然，七匹狼也看到了批發(fā)模式的弊端。2013年，在七匹狼內部，這場渠道的變革就已經開始，從“批發(fā)+品牌”模式轉向零售模式。

　　2013年對于七匹狼來說是一個分水嶺。

　　2013年以前的七匹狼順風順水，業(yè)績年年增長。然而，到了2013年，市場風云突變，整個中國的服裝行業(yè)陷入低迷，企業(yè)紛紛陷入去庫存、削減渠道的泥潭，七匹狼也沒能幸免，2013年營業(yè)收入、凈利潤都大幅度下滑，這是企業(yè)成立以來第一次業(yè)績下滑，讓七匹狼陷入困境。

　　在肖陽看來，國內服裝品牌經過多年快速擴張，在2010年后，開始面臨供給側與需求側不匹配的問題。一方面是市場總體需求的增速下降、行業(yè)成本剛性上升，另一方面快時尚品牌的成長、網購交易快速滲透，也沖擊著服裝品牌的傳統(tǒng)營銷模式，導致整個行業(yè)進入轉型升級的新階段。

　　2013年對于很多國內的服裝企業(yè)都是一個分水嶺，七匹狼也不例外，這說明企業(yè)的轉型升級是一個長周期過程。相對休閑裝市場，國內的商務男裝市場比較保守和穩(wěn)定，七匹狼一直是這個細分市場的領導品牌，但可能正是細分市場老大的壓力，讓企業(yè)同時面臨決策遲緩、產品形態(tài)更新相對較慢的問題。

　　此外，渠道也在發(fā)生著巨大的變化。過去十年，中國的男裝企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，這是一個歷史的選擇。在服裝營銷專家、智揚營銷機構創(chuàng)始人安杰看來，“批發(fā)+品牌”模式可以利用全國銷售網點多、輻射面廣的特點，將產品在市場上快速鋪開，迅速實現資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長遠發(fā)展不利。

　　事實上，在“批發(fā)+品牌”模式下，品牌商制造產品，批發(fā)給經銷商，然后經銷商賣給消費者。這個產品是否真是消費者所喜愛的，品牌商和經銷商心里都沒譜。而且，“批發(fā)+品牌”采用的是固定訂貨會模式，經銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經銷商，整個商業(yè)活動就結束了。

　　顯然，七匹狼也看到了批發(fā)模式的弊端。2013年，在七匹狼內部，這場渠道的變革就已經開始，從“批發(fā)+品牌”模式轉向零售模式。

　　這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優(yōu)化和優(yōu)勝劣汰的過程。這次周少雄頂住資本市場的壓力，主動做出變革。

　　在以前的“批發(fā)+品牌”模式下，總部一般就是把策劃交給經銷商，剩下的事情就不管了，終端是如何執(zhí)行的？陳列的好不好？總部一般都不會太嚴格去管理。即便是這樣，那時的零售終端依然很容易賺錢。

　　在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗能力，對于零售管理、銷售管理、陳列管理、VIP管理、品質管理等環(huán)節(jié)更加精細化。在這個過程中，渠道的執(zhí)行能力存在參差不齊的問題，一部分經銷商主觀上不接受變革，行動上又執(zhí)行不到位，就逐漸跟不上總部的發(fā)展步伐，這樣的門店最終就會被淘汰。

　　在零售模式下，曾經以批發(fā)為主的七匹狼關閉了一大批不盈利的店面，加大直營店的數量，同時與代理商合作，強化對加盟店人員培訓，加強對終端的控制能力。在店面建設上，為了緩解庫存壓力，七匹狼發(fā)展了一批工廠店。其線上也以過季庫存銷售為主，同時配套少量的網絡專供產品。

　　在《七匹狼實業(yè)股份有限公司2018年年度報告》中提到，在近年來零售化改革中，七匹狼終端逐步往“類直營”模式轉變，即不論直營還是加盟，公司均參與終端門店的人員培訓、貨品陳列及市場策略，以“直營”形式管理“加盟”。為此，七匹狼改變了過去層層代理的批發(fā)模式，而與一些優(yōu)秀零售商合作進行渠道管理。與此同時，為順應移動互聯趨勢，七匹狼也開始拓展線上銷售，線上銷售占比逐年提高，形成線上線下相配合的渠道模型。

　　然而，這種渠道變革似乎沒有起到“扭轉”的效果，七匹狼的終端數量，由2012年的4007家減少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后歸母利潤為1.34億元，比2008年還少了2000多萬元。由于終端消費不景氣，雖然七匹狼一直在去庫存，但依舊面臨較大的存貨壓力，2018年期末，其累計存貨已接近10億元規(guī)模，而2012年，這一數據還不到6億元。

　　3.轉型

　　轉型陣痛難回巔峰

　　相對多元化投資的結果，也只讓七匹狼在2018年的營收稍有提升，盈利能力遠不及當年，重回巔峰對于七匹狼而言顯然任重道遠。

　　經過2012-2016年的調整，國內服裝行業(yè)普遍意識到精細化管理的重要性，并逐步從粗放的批發(fā)經營向精細化零售行業(yè)過渡。對于國內服裝企業(yè)整體而言，最有代表性的，一種是走低價、平價路線的服裝企業(yè)，這類企業(yè)往往不斷擴大產品品類，深挖產品系列，將單品牌打造成相應的“國民基礎款”，例如海瀾之家；另一種則是走中檔輕奢路線的服裝企業(yè)，通過價值觀召喚其追隨者，但受單品牌規(guī)模的限制，這類服裝企業(yè)在穩(wěn)固自有品牌后，往往會朝“多品牌”方向發(fā)展。七匹狼基本屬于后者。

　　雖然看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優(yōu)衣庫、H&M那樣，具有高效的組織優(yōu)化調控能力。全球服裝行業(yè)的產品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發(fā)、測試、批產、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。顯然，在快時尚面前，即便七匹狼已經看到了機會，卻難以改變自己的供應鏈。

　　2014年，七匹狼開始戰(zhàn)略轉型，建立多品牌產業(yè)發(fā)展的格局，除了“七匹狼”主品牌以外，還培育了狼圖騰“WolfTotem”，收購了潮品牌“16N”等面向年輕人的品牌。2017年，七匹狼收購歐洲輕奢品牌KarlLagerfeld，希望轉型時尚集團。2018年，七匹狼新代言人首次選擇《這！就是街舞》第一季總冠軍韓宇，試圖增加品牌時尚調性，吸引年輕人。

　　“七匹狼針對市場變革的動作，是積極可取的。但要體現公司業(yè)績，則取決于企業(yè)轉型升級的清晰戰(zhàn)略和市場聚焦，也取決于細分市場和不同客群的接受和認同。因此，企業(yè)的市場戰(zhàn)略轉型，是一個較為長期的過程，仍然需要持續(xù)優(yōu)化提升。”肖陽表示。

　　為了扭轉品牌形象，七匹狼在拓展線上渠道、門店數字化、新媒體營銷、內部品牌孵化之外，收購KarlLagerfeld讓品牌形象更為國際化可能是最重要的一步。這并非七匹狼第一次向國際化靠攏，2011年，七匹狼全資收購杭州肯納服飾有限公司，該公司當時負責意大利奢侈品牌范思哲、康納利以及丹麥著名珠寶品牌喬治杰生在中國大陸的代理業(yè)務，且代理能力突出。但2016年，因肯納在收購后連年虧損而拋售給了浙江藝唐實業(yè)有限公司。

　　雖然KarlLagerfeld是老佛爺創(chuàng)立的同名品牌，但老佛爺的魔力顯然沒有在同名品牌中發(fā)揮出來。該品牌在2013年進入中國后，一直處于虧損的狀態(tài)，消費者認知度也不高。2018年年報顯示，KarlLagerfeld不僅沒有為七匹狼貢獻盈利，反而虧損。七匹狼發(fā)布的2018財年業(yè)績報告顯示，KarlLagerfeld大中華公司區(qū)營業(yè)收入約為3139萬元，但最終還是虧損了約4014萬元。

　　“應對消費升級背景下的輕奢和快時尚需求，采用收購或自創(chuàng)方式培育輕奢品牌，從而走上多品牌之路，這種做法并非七匹狼一家企業(yè)，對于泉州晉江的多個知名服飾企業(yè)來說，如何在集團架構下運作多品牌，都面臨相同的困惑。”肖陽表示。

　　與晉江地區(qū)服飾產業(yè)傳統(tǒng)品牌相比，輕奢時尚品牌具有不同的品牌基因，輕奢品牌的時尚元素必須超越于現實的物質層面，或許精致、優(yōu)雅、小眾，或許獨具某種圈層魅力，其品牌情感元素和時尚符號，更多源于或植根于消費族群中最有爆發(fā)力的某個深處。因此，輕奢時尚品牌，是基于需求側層面的消費族群的生活態(tài)度而生，與基于供給側視角打造傳統(tǒng)品牌的模式有很大不同。

　　在費鴻萍看來，這可能也是一條發(fā)展之路。但是從品牌發(fā)展來看，其與七匹狼的原有價值路線并不相符合。七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企業(yè)管理和市場發(fā)展的積累與經驗，與輕奢品牌有一定的差異性，無疑就造成了轉型的障礙。

　　從2013年以后，很多國內服裝集團選擇“實業(yè)+投資”雙輪驅動、互為依存的業(yè)務架構，從國內經濟大環(huán)境來看，有一定合理性。七匹狼也逐漸開始發(fā)展投資等主業(yè)以外的內容。2015年，七匹狼投資設立全資子公司廈門七尚股權投資有限公司作為對外投資主體，通過直接投資或者組建專項基金的形式去參與時尚產業(yè)、零售消費產業(yè)的新機會，打造公司的大時尚消費投資平臺。

　　“作為困難時期的過渡選擇，這未嘗不是一種好的辦法。但從長遠來看，就要看企業(yè)掌門人的戰(zhàn)略選擇了。現在業(yè)界都認為，做實業(yè)還不如做投資。這也是中國目前特殊階段產生的一個特有的現象。從長遠來看，中國的企業(yè)還是要立足于實業(yè)才能獲得發(fā)展。”費鴻萍評價。

　　相對多元化投資的結果，也只讓七匹狼在2018年的營收稍有提升，盈利能力遠不及當年，重回巔峰對于七匹狼而言顯然任重道遠。

　　“男人，不止一面”明星張涵予代言的這句廣告，曾讓七匹狼這個男裝品牌成了國內商務男裝的領導品牌。2012年，七匹狼男裝營收34.8億元，達到歷史業(yè)績的巔峰。

　　然而，從2013年開始，隨著國內服裝行業(yè)整體業(yè)績下滑，七匹狼出現了首次業(yè)績全面下滑。當年，七匹狼營業(yè)收入下降20.23%，營業(yè)利潤下降38.47%，凈利潤下降32.44%。這是十幾年來，七匹狼業(yè)績首次下滑。為了扭轉局面，七匹狼開始了長達數年的清庫存，開始批發(fā)模式轉向零售模式的探索。此后，和很多國內服裝企業(yè)一樣，為了保持利潤增長，也走過多元化投資的道路。但是，諸多努力帶來的結果依然是男裝主業(yè)一直處于停滯不前的狀態(tài)，而多元化投資也難以達到預期。

　　在市場的競爭壓力下，近幾年，七匹狼開始轉型時尚集團，2017年收購歐洲輕奢品牌“KarlLagerfeld”，推出多品牌戰(zhàn)略，將狼圖騰“WolfTotem”“16N”等品牌推向市場，這些舉措讓七匹狼男裝主業(yè)整體有所回升。

　　2018年全年業(yè)績財報顯示：七匹狼營業(yè)收入35.17億元，同比增長14%,歸屬上市公司凈利潤3.46億元，同比增長9.38%，扣非凈利潤達到2.1億元，同比增長17.3%。盡管七匹狼的業(yè)績出現了回暖的跡象，營業(yè)收入和凈利潤都比上年有所增長，但是和業(yè)績最好的2012年相比，也只是有了小幅增長，男裝主業(yè)則依然在徘徊中前行。

　　對于七匹狼這樣一個有著29年歷史的著名中國男裝品牌，曾經有過高光的時刻，但在當今經濟轉型的大潮中，如同所有的服裝企業(yè)面臨的問題一樣，轉型非常困難，本期商業(yè)案例復盤七匹狼的多年來轉型動作，總結了一些成敗經驗，力圖對企業(yè)戰(zhàn)略轉型思考有所幫助。　

多元化沒能重振七匹狼　

觀察　　

??? 2013年以前的七匹狼可以說是順風順水，無論是營收規(guī)模還是網店數量都是連年增長。　

??? 2012年七匹狼在全國的門店數量達到了4000家，銷售收入達到35億元，凈利潤達到3.79億元。然而，2014年七匹狼在全國的門店僅剩下2821家，凈利潤也僅為2.67億元。盡管七匹狼也進行了轉型，從批發(fā)轉零售，但是效果并不明顯，銷售業(yè)績依然下降。　

?? 為此，七匹狼進行了多元化的嘗試，2014年，七匹狼將原有對外授權的針紡類商標收回，開始自己制作男士內衣、內褲、襪子及針紡產品。其次是跨領域的橫向擴張，開啟了“實業(yè)+投資”的運營方式，其中重要手段之一就是地產經營。此外，七匹狼還進入創(chuàng)投行業(yè)，也是做得風生水起，公開數據顯示，七匹狼旗下設立了6家投資公司，如廈門七匹狼股權投資有限公司等。　

?? 在最初的兩年，七匹狼的多元化也起到了不錯的效果，男士內衣、內褲、襪子等產品最多的時候為七匹狼貢獻了超過11億元營收，占比36.34%；地產板塊收入占七匹狼主營業(yè)務收入的比重最高則達到了58%，甚至超過主業(yè)的男裝收入。

?? 然而，就在七匹狼多元化做得風生水起的這幾年，七匹狼的男裝卻是節(jié)節(jié)下滑。而這5年時間，中國的男裝市場發(fā)生了深刻的變化，七匹狼卻從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

?? 2008年，國際快時尚開始在中國市場扎根，2012年到2016年是其最瘋狂擴張的5年，以ZARA、H&M和優(yōu)衣庫為代表的國際快時尚迅速從中國的一線城市擴張到二三線城市，他們以低廉的價格、快速的產品更新換代、超多的SKU迅速吸引了城市的年輕人群。而這個階段正是中國本土品牌集體清庫存、削減門店的過程，七匹狼也是其中一個。

?? 2008年，中國的購物中心崛起，一線、二線城市興建了一大批規(guī)模龐大的購物中心，而國際快時尚也是抓住購物中心崛起的機遇，迅速在購物中心渠道開拓門店，購物中心吸引了城市年輕的消費群體和家庭消費群體，國際快時尚品牌借助開大店的策略，迅速取得成功。　

?? 相反，這個階段的七匹狼并沒有看到購物中心崛起的趨勢，依然以街店作為主要渠道，而街店的迭代較快，導致了類似美特斯·邦威等品牌渠道的萎縮。購物中心已經成為城市購物的流量入口，集合了購物入口、歡樂入口、生活入口三大入口，但是七匹狼并沒有抓住渠道升級的機會，依然堅守街鋪渠道，這是七匹狼在渠道戰(zhàn)略上的一個失誤。　

?? 主業(yè)的持續(xù)萎靡也讓七匹狼創(chuàng)始人周少雄開始反思。2018年，七匹狼董事長表示，經過近30年的發(fā)展，七匹狼在走過許多彎路之后，認識到只有做回自己的老本行才是最正確的選擇。

?? 重新回歸于主業(yè)的七匹狼開始發(fā)力向國際化、高端化轉型，走上了國際路線，連續(xù)4年出征米蘭時裝周，還收購了老佛爺自創(chuàng)品牌KarlLager-feld、簽約了國際知名設計師，力圖打造以服裝為主的時尚產業(yè)集團。　

?? 在產品建設上，七匹狼繼續(xù)打磨“藝術能力”和“技術能力”，努力塑造產品自信。產品設計部門堅持開發(fā)兼具文化態(tài)度和產品風格態(tài)度的產品，在對品牌內核進行深挖的基礎上，繼續(xù)挖掘狼文化的精神內涵，開發(fā)含有狼性DNA的產品，將狼元素、民族元素、流行元素結合。

?? 不過重新確立主業(yè)的七匹狼要想重回當年的巔峰時刻，顯然并不容易，市場環(huán)境改變了，消費人群也變化了，消費升級了，這些都是七匹狼需要考慮和面對的現實，打造時尚產業(yè)集團也需要更多的時間積淀和資本的助力。