7月15日，以“百萬跨越 信以致遠”為主題的一汽解放第100萬輛J6下線儀式在長春一汽解放卡車廠總裝車間舉行。從12年前的第1輛到如今的第100萬輛，解放再次在中國汽車工業發展史上寫下了濃墨重彩的一筆，也以實際行動證明了“國車長子”的責任與擔當。

　　12年來，J6如常青樹一般，以孜孜不倦的技術升級，伴隨著解放的持續攀升;如軒轅劍一般，以不斷刷新的銷量紀錄，鑄就了解放的“王者歸來”;如定海神針一般，奠定了自主品牌在商用車市場的勢不可擋!

　　不過，這僅僅只是一個新的開始。J6仍將踐行使命，J7則已蓄勢待發。在與解放掌門人胡漢杰交流時，我們感到，其篤定儒雅的言語中，流露的是對未來的期待與自信。伴隨著一汽改革大幕的漸入尾聲，解放的腳步也逐步從轉型過渡至升級階段。

　　訪談主持：《中國汽車報》社有限公司總經理 辛寧

　　訪談嘉賓：中國一汽總經理助理、一汽解放董事長、黨委書記 胡漢杰

　　? 初心

　　“解放的初心，就是要‘產業報國’，助力建設汽車強國，真正讓解放與歐美品牌比肩。”

　　辛寧：

　　1953年7月15日，第一汽車制造廠奠基，拉開了中國汽車工業發展的序幕。三年后的7月13日，第一輛解放牌汽車下線，結束了我國不能生產汽車的歷史，翻開了中國汽車工業的嶄新一頁。您作為老一汽人、解放人，怎么評價這60多年來解放在中國汽車工業史上的地位和貢獻？

　　胡漢杰：

　　作為解放人，我感到無比榮耀。尤其是今天解放J6第100萬輛下線，當我看到下線儀式上播放的歷史紀錄片時，很多畫面歷歷在目，作為參與者的我感到非常激動，非常自豪!

　　中國汽車工業從無到有發展到今天，世界矚目。解放從第一代發展到第七代，全程參與和見證了中國汽車工業的發展。目前在中國市場銷售的商用車以國產車為主，其中解放已經連年占據銷量第一的位置。這是因為用戶感覺到并且高度認可我們的價值。

　　能夠引領行業發展，我們感到無比榮耀，同時也深感重任在肩。我們要不忘初心，牢記使命，解放的“初心”，就是要實現“產業報國，做強自主”，助力建設汽車強國，真正讓解放與歐美品牌比肩。J6的100萬輛，部分成就了我們的夢想，也給了我們自信，那就是我們不僅能造車，而且能造好車。去年，我們在吸收J6經驗的基礎上推出J7，市場調研反饋不錯。我們提出“要將J7替代進口，且出口到發達國家市場”的目標，也正在朝著這個目標努力。在解放去年召開的品牌戰略發布會上，我們提出，要從單一的商用車制造者向智慧交通運輸解決方案提供者轉型。今年1月在廈門召開了“生態合作伙伴大會”上，我們又發布了“哥倫布智慧物流開放計劃”。作為汽車工業的“長子”，我們力爭牽好這個頭，在做好自身的同時，推動整個產業生態鏈的發展。

　　辛寧：

　　一汽奠基時，毛主席等第一代領導人曾作出過指示，中國一定要發展自主品牌的汽車。為此，解放承擔了重任。如今商用車行業自主品牌占主導地位，解放功不可沒。一路走來，可以說，解放不僅僅是一汽的，也是全中國的。

　　12年前，解放J6下線;10年前，解放J6被選定為中國年產第1000萬輛的下線車型。這些都是我國汽車工業從小到大的標志性事件，也是幾代中國汽車人艱苦奮斗的結果。如今解放J6的第100萬輛下線，又是一個歷史性時刻，對企業、對行業都有重要意義。您對此有何體會？

　　胡漢杰：

　　我是這一段歷史的見證者。這些年的總體感受有如下幾點：

　　一，中國汽車工業一定要走技術領先之路。60多年來，解放一直是按這條路堅定不移地在走。目前，解放已經做到了對所有核心技術的掌控，比如電控系統、長換油、體系節油、氣驅尿素等，有這樣的技術，就能夠按照我們的想法去標定、去設計、去開發、去組合。如果沒有核心技術，就是供應商給什么就用什么，而解放是需要什么就要求供應商提供什么，這是不一樣的，我們自身技術進步帶來了更多的話語權。

　　二，多年來我們培養了一支非常優秀的員工隊伍，積累了大量的產品開發經驗。更難能可貴的是，他們始終保持旺盛的創業激情。每一次重大時刻，每一份重要榮譽，其實都是在鞭策我們這個團隊要做得更好。

　　三，我們還有很多需要學習、提升的地方，所以要堅持“以我為主，開放合作”，不斷加強與上下游企業的合作交流。

　　四，汽車“新四化”的大趨勢必將對商用車行業產生巨大影響，所以我們也要順應趨勢，轉型發展。在這方面，解放已經做了很多嘗試，我們還會繼續努力。

　　辛寧：

　　您提到一個非常重要的詞“轉型”。在我看來，創新容易轉型難。這么多年一路走來，解放也曾經歷低谷。上世紀80年代由長頭車轉成平頭車，之后從平頭車轉到J6系列，我認為解放的這些轉型是成功的，也是不易的。

　　胡漢杰：

　　您對解放非常了解。我是1986年大學畢業到一汽，當時正值CA141轉產，對一汽來說是天大的事。那是完全自主開發的一款車，雖然現在看來簡單，但當時非常不易，可謂舉全廠之力。投產后也發現了一些問題，后來通過調整逐漸成熟。第二次從CA141轉型到平頭車，這對解放來說也是歷史性的跨越，因為需要對車身進行完整的造型、設計、模具加工等，這對全行業來說都是個挑戰，當然最終也成功了，基本解決了解放沒有重型平臺的問題。此后我們又在這個平臺上推出了第三、四、五代奧威車型。

　　2007年解放推出J6，這是在總結奧威的基礎上，充分分析歐洲車型的特點完全自主開發的。當時遇到很多挑戰，但我們的設計、采購、質量等團隊與供應商一起，不斷打磨、改善、提升，最終克服了困難，其間有艱辛也有收獲，尤其是零部件體系的完善，令人欣慰。

　　到我們推出J7的時候，大環境已經變了。在全球采購過程中，跨國零部件供應商認識到中國市場的重要性，開始愿意把最新技術拿到中國，用在中國商用車上。作為整車廠，解放要發揮好牽頭作用，與大家一起打造生態圈，實現共同發展。

　　? 使命

　　“我們是中國第一家車企，始終把爭第一作為歷史使命，在銷量、市場份額、產品性能、服務水平等方面，都希望以第一來詮釋，這個文化支撐了企業的發展。”

　　辛寧：

　　您認為，作為中國商用車行業的龍頭企業，解放的核心競爭力是什么？

　　胡漢杰：

　　一是優秀的員工隊伍。他們在每個崗位上兢兢業業工作。

　　二是不服輸的企業文化，這個文化的精髓是“永爭第一”。我們是中國第一家車企，始終把“爭第一”作為歷史使命，在銷量、市場份額、產品性能、服務水平等方面，都希望以第一來詮釋，這個文化支撐了企業的發展。

　　三是經過60多年不斷實踐，積累了獨有的技術體系，包括整車、三大總成、汽車電子等。

　　四是在管理上不斷完善與提升。“中國第一、世界一流”的商用車企業，必須有強大的運作體系。這個體系要落實到現代企業制度的方方面面，通過打造流程化組織，提高運作效率，確保戰略目標實現。

　　五是在“以我為主，自主發展”的前提下，保持“開放合作”的胸懷。

　　辛寧：

　　我理解解放的核心競爭力體現在三個方面：一是傳承、基礎和積累，包括人才、技術等多方面。二是不斷在前人的基礎上根據環境變化進行戰略調整。三是不斷創新，把創新打造成企業文化。如果說J6承擔成為“中國第一”的責任，J7就是承擔爭當“世界一流”的使命。

　　胡漢杰：

　　確實是這樣。J7是對標歐洲先進水平開發的，在性能、效率、主被動安全等方面都不遜色。我們希望讓J7去發達國家市場接受檢驗。目前我們已經派兩個團隊去歐洲做市場調研，正在著手一系列布局。

　　不僅如此。今年初解放推出“哥倫布智慧物流開放計劃”，此計劃包含兩個子計劃：以解放智能車平臺為核心的智能加(Ai+)開放計劃和以解放車聯網平臺為核心的互聯家(Connect+)開放計劃。面對新能源、物聯網、大數據、人工智能、區塊鏈的新技術趨勢，一汽解放將從單一商用車制造者向智慧交通運輸解決方案提供者轉型，以開放共享的理念、科技創新的產品，為物流行業智能化發展賦能，為智慧城市升級賦能。

　　在智能車方面，從L2級輔助駕駛功能到L4、L5自動駕駛的落地，我們都做好了規劃，并為參與其中的人才隊伍制定了新的激勵方法。預計2025年落地L4級別自動駕駛;2025年以后推出L5全工況無人駕駛汽車。我們同時想打造一個面向社會的開源平臺，讓相關技術實現共享，共同推動商用車行業發展。

　　在車聯網方面，我們正在打造“解放行”平臺提升用戶體驗。相比乘用車，商用車通過相關技術可以解決更多問題，不僅是消費娛樂，更多體現在商業價值，幫助用戶節油、提高效率和安全駕駛。我們將率先在全行業實現國六車型軟件的在線升級功能。

　　除此之外，我們也在布局燃料電池汽車，正在做基礎開發，未來也會在J7上有所體現。

　　在這個過程中，技術是基礎。我們會通過一個新的機制，將新業態、新技術、新模式打通。

　　? 改革

　　“一汽改革大幕拉開后為我們提供了難得契機，讓我們做了原先想做卻不能做的一些改革方面的事。”

　　辛寧：

　　如今，互聯網、大數據以及人工智能讓傳統企業由以產品為中心向以用戶為中心轉型成為可能。這對企業產品研發及與用戶的協同，甚至與用戶共同創造產業生態鏈都有利。當然，我們也要有一個良好的體制和機制對人才進行使用、管理，并創造更多機會。

　　2017年9月，一汽集團開始內部大變革，引起全行業關注，大家帶著各種心態來看一汽的這一次變革。經過兩年，可以看到一汽已經呈現出一種新面貌、新境界。解放作為其中的實踐者、參與者，對此有哪些體會？

　　胡漢杰：

　　2017年徐留平董事長到一汽工作，揭開了一汽改革大幕。事實上，這也助推了解放的改革。解放是老國企，在體制上有很多僵化、低效的地方，需要推動改革，但是難度大。一汽改革大幕的拉開為解放提供了難得契機，讓我們做了原先想做卻不能做的一些改革方面的事。所以，解放能有今天和這場改革也是密切相關的。

　　這次解放的變革體現在如下幾點：

　　第一，組織上實現重大調整，打通研、產、供、銷全價值鏈。原先研、產是脫節的，比如技術中心，雖然在人員上，技術中心的副主任兼任解放副總，分管研發，但從組織上并沒有把它打通。改革以后，商用車研究院獨立出來，歸到解放，同時成立了產品開發部。原先在解放，一個令人頭疼的問題就是產品，生產設計什么產品，誰說了算，到底誰定義產品，這個問題始終沒有很好地明確。我們成立產品管理部后，它負責產品定義，后交給策劃，再定義一個完整的產品，然后由商用車研究院開發，就解決了這個問題。所以，解放的改革推動了我們的產品能夠進一步實現以客戶為中心，快速適應市場的變化并不斷迭代。

　　第二，打通整個體系價值鏈。解放是一個老企業，虧損的或非核心企業很多，利用這個契機，把有些效率低、虧損的企業兼并、重組，按照業務單元成立了本部的整車事業部、青島整車事業部、發動機事業部、傳動事業部，這樣每個事業單元的價值定位、責任、分工就很清晰，并形成了圍繞利潤中心運行的機制。比如，我們把原來的變速器廠、車橋廠、軸齒中心和零件廠合并成立了傳動事業部，這樣就把整個價值體系打通了。

　　第三，人員實現“四能”。干部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構能增能減，完全以績效考評，這樣更能激發大家的戰斗力，而不是干好干壞一個樣。這幾年解放推行全員績效管理，每個事業單元的績效好壞決定了其獎金、工資能拿多少。全員每個人也有績效，包括承接單位的績效，層層轉化，個人工作的好壞決定收入報酬。“四能”改革，真正激發了人的活力、創造力，使老企業煥發了青春。

　　第四是管理上的變化。通過改革，管理打通了，責任更明確了，溝通也容易了，提高了整個組織的運行效率。有代理商評價我們，和過去比，和友商比，這幾年我們應對市場的反應更快了，對大家提出的問題，反饋更快，效率更高。

　　辛寧：

　　借助變革契機，解放整合了資源，打通了價值鏈，調動了員工積極性，提升了管理效率，為解放提出的“中國第一、世界一流”奮斗目標的實現奠定了堅實的基礎。當然，任何一個企業的發展都不會一蹴而就，總會出現新的困難。您認為難點在什么地方？

　　胡漢杰：

　　改革大幕拉開以后，還有很重要的一點是集團授權，就是集團給解放這個事業板塊充分授權、充分信任，這使解放的決策反應加快了，多數事情自己就能拍板。

　　說到企業發展面臨的挑戰，有這么幾點：

　　第一，中國產業政策進一步開放，中國市場將成為國際市場，且商用車要率先放開股比，這為一直想進入我國市場的跨國公司提供了機會。實際上就是同場比拼，因此必須加速轉型升級的步伐。我認為，如果說中國商用車原來的成功是因為有一些特定條件的話，那么未來想要成功就必須靠實力。中國市場的比拼也是國際市場比拼的一個分戰場。因此我們提出憑實力“擋住進口，走出國門”。很多國外尤其是歐洲供應商，也問我對這個問題怎么看，我覺得雖然有挑戰，但非常有信心。因為通過60多年積淀，解放有自己的獨到之處，我們更了解中國市場，也能通過自己的努力解決問題、彌補不足。當然，我們也需要去國際市場補課。

　　第二，現在技術進步的步伐越來越快，這就要求研發有前瞻性，有儲備。在汽車“新四化”轉型中，雖然說電動化是趨勢，但究竟是什么樣、什么形式、什么結構，對每個廠家都是考驗，我們也在做深入思考、深入布局。這既是挑戰，也是機遇，我們要把它做好。

　　第三，商用車的發展也有環境影響。比如國六的實施對每個汽車廠家都是挑戰，有很多技術壁壘需要攻克，但是對解放來說，這些挑戰通過我們自身的努力是能夠解決的，我們更關注的是國六車的使用環境，比如有沒有達標的國六柴油？有沒有品質好的尿素？如果這兩個問題不解決，可能就會使發動機或后處理報廢。通過多年實踐，我希望國家能夠加大環境治理力度，否則國六的實施會非常困難。再比如嚴查“521”大噸小標的問題，實際上對解放來說是好事，只要法規能嚴格執行，企業就只需去研究開發什么產品，怎樣實現輕量化，怎樣提升技術，怎樣給用戶帶來更大價值。事實上，技術標準嚴格，環境得到改善，執法嚴格始終如一，對解放等技術領先的企業是利好的。

　　? 實力

　　“競爭實力、技術實力、市場規模決定著企業下一步在整合中處于什么位置，我希望解放在這個過程中處于主導地位。”

　　辛寧：

　　沒錯，這些問題對企業、對政府都是考驗。能不能轉變觀念，創造良好環境，在體系建設、體系治理上實現突破，這一點很關鍵。習總書記講，現在我們面臨兩個歷史機遇期，一個是百年未見的大變革期，第二個是中華民族偉大復興進入關鍵期。

　　偉大復興勢必要落在產業的肩上。作為在中國汽車行業歷史上每個發展階段都會寫下光彩一筆的企業，解放承擔著重任。剛才您也談到，技術大變革對企業管理、技術研發，以及對用戶的理解、商業模式和整個市場都會帶來新挑戰，市場格局也會發生變化。所以，您怎么看待未來重卡市場的競爭格局？站在更高的高度，真正的汽車強國不僅是中國的，一定是世界的，您又怎么看待世界汽車行業競爭格局的變化？

　　胡漢杰：

　　中國市場開放，就變成了國際市場。要做到世界一流，汽車就要出口到發達國家。首先，解放要在進一步改革開放中繼續承擔起中國商用車主力軍的作用。其次，我們要“走出去”，目前我們在很多國家有銷售網點，有汽車出口，但都是欠發達地區。如何成功進入發達地區，我們已經做了海外戰略的系統規劃，準備按計劃逐步落實。

　　技術進步和產業發展會助推整個行業發生質的轉變。從國內來看，國六排放標準實施、安全法規趨嚴將帶來新的競爭。這個競爭既要靠技術實力，也要靠經濟效益。原來技術相對簡單，很多企業都能支撐，以后則會發生行業的整合。低檔次的競爭不可能有好的發展。解放要以健康、可持續地發展，來引領產業進步。

　　國外企業為什么看重中國市場來談合資合作，因為它需要巨大的市場支撐它較高的研發投入。解放會把握這個歷史機遇，在以我為主的情況下開放合作，最大限度地協同、共享，共同推動行業發展。競爭實力、技術實力、市場規模決定著企業下一步在整合中處于什么位置，我希望解放在這個過程中處于主導地位。

　　? 融合

　　“建立解放生態伙伴圈，既是為解放自己發展所需，也是為生態伙伴搭建一個共同成長的平臺。”

　　辛寧：

　　前幾天我在昆明主持一個技術論壇，當時華為公司汽車板塊負責人上臺發言，第一句話就說華為原來沒想進入汽車領域，但在發展過程中汽車闖入了他們的視野。由此我想到，未來一定是跨界融合，所以您說的協同非常重要。事實上解放已經開始布局了，比如解放與物流公司的智能生態建設，與金融體系的合作，給用戶提供更高效率、更高資金利用能力，以及與互聯網公司開展合作，共同推動體系建設。中國企業要做智能物流體系的生態建設者、國際標準的制定者，解放有很大機會，有希望搶占制高點。因此，我想聽聽您對解放在下一階段競爭中融合發展的具體想法。

　　胡漢杰：

　　解放作為一個整車企業，已經變成一個行業的載體。解放不僅是解放的解放，一汽的解放，它是中國汽車行業的解放。所以，我們提出打造生態圈，和合作伙伴一起成長，這對解放未來發展很重要。因為需要面對的問題很多，不可能靠一個企業面對一切，我們建立解放生態伙伴圈，既是為解放自己發展所需，也是要為生態伙伴搭建一個共同成長的平臺。從今年初在廈門召開生態伙伴大會至今，我們已經有了廣泛的合作伙伴。

　　其中的重點主要有：

　　第一，產品端。如何更好地打造產品，除了自身以外，還需要和上下游企業齊心協力。

　　第二，使用端。要為廣大客戶提供更好的極致體驗，這個體驗不單是開車，還要有解決方案。比如金融解決方案，涉及代理商、保險公司各環節;比如車聯網解決方案，不僅可以提升駕駛安全，且監測的駕駛習慣數據可以為保險公司提供依據調整保費;比如加油等成本數據，可以在使用端提供給用戶。

　　第三，我們的合作伙伴有物流公司，也有租賃公司。不一定全靠自己去賣車。為了滿足很多運輸企業輕資產的現實需求，可以與租賃公司合作，挖掘新的商業模式。還有一些新業態平臺，也是合作伙伴。我們在把自己平臺加速建好的同時，要與這些平臺合作好，把數據打通，這是我們面對的新環境。因此，我認為生態建設不是想做不想做的問題，而是如何認真、主動地做好的問題。只有解決好這些問題，才可能在未來的行業發展中實現健康、可持續發展。

　　? 采訪后記

　　回顧輝煌歷史，重溫責任使命，分析變革挑戰，暢談轉型未來，一個多小時的訪談中，胡漢杰娓娓道來，讓我們如沐春風，耳目一新，感慨良多，也深受啟迪。

　　從無到有，從小到大，在共和國70年的歷史長河中，作為“國車長子”的一汽解放，用60多年的堅守，凝聚一代又一代解放人的智慧和汗水，為我國商用車發展做出了重大貢獻，為改善民生和經濟建設提供了堅強支撐，為中國制造走向世界樹立了光輝典范。銘刻著國家記憶和民族榮耀的解放商用車，在自主發展的道路上留下堅實的足跡，在改革開放的征途上印下彩色的年輪，成為新中國汽車工業的驕傲，也成為全體中國人的自豪。

　　認真傾聽胡漢杰的言談話語，其中抒發產業報國的宏大志向，闡釋勇爭第一的解放精神，解構改革創新的剛毅銳氣，展露開放合作的寬廣胸懷，不僅飽含著對解放的至深摯情，也流露出一名企業家的戰略意識和大局思維。從而讓我們明白了解放為什么能不斷成長，解放為什么能行，無疑，我們在其中找到了答案。