題圖：真成投資管理合伙人李劍威

李曌：了解到你在2011年前后就在看To B，為什么看這個方向，而不是當時最火的消費互聯網？

李劍威：實際上，我最早在富達就開始研究SaaS，比如2008年看Salesforce，就覺得云化是一個大趨勢，因為軟件變成一個服務后，無論是服務形態還是現金流模式都發生了變化，這樣帶來的好處是顯而易見的。另外，因為云端化可以持續更新，你一開賬戶就可以用，而不是一次性賣你幾百萬，然后產品服務可以持續很長時間，我們當時覺得這是未來。

美國在企業服務領域發展比較快，我相信中國雖然還處于發展早期，但隨著移動互聯網的普及和云化的趨勢，中國也會出現一些優秀的企業服務公司。

李曌：可否進一步解釋云化改變了企業服務公司的現金流模式？

李劍威：2000年是互聯網創業熱潮，很多VC投的錢大部分都被HP、IBM這類公司拿走了，因為創業公司要建服務器和機房，成本挺高的。后來亞馬遜把基礎架構從資本性開支變成了運營性開支，開個賬號就可以用，所以從2008年就出現一些很有意思的公司，這些公司不做后臺，全依賴于亞馬遜云，比如Dropbox。

在1999年Salesforce創立時還沒有云，但Salesforce將軟件變成SaaS形態，開個賬號就可以用，而不需要買整套軟件系統，這是交付模式和整個現金流形態的一個重大創新。

傳統軟件公司和SaaS公司相比的差別在于，前者現金流是一次性的高單價，后者在早期把原來賣一百萬的軟件變成只賣幾萬塊或者十幾萬一年的帳戶費用。但后者的研發一點都不少，反而因為涉及云端架構，研發更貴。進賬少出賬多，這樣SaaS公司在早期投入就比較大，但只要你將客戶服務好，客戶流失率比較低，每年的收入會穩定增長，所以云化對現金流模式是有明顯改變的。

李曌：企業發展到一定節點，增長就會下滑，形成S曲線，如果SaaS企業的現金流可以保持很好的增長，那企業服務公司是否也符合S曲線，存在天花板？

李劍威：這和市場空間有關，當你在一個比較大的市場，比如Salesforce所在的銷售管理，這是每個企業都需要的服務，那它的天花板就很高。但即使它每年都在增長，仍要尋找第二增長曲線。

如果你所在的市場是一個比較小的品類，那要看你后面能不能擴品類，Salesforce遠不只是一家銷售管理公司。我們看國內企業服務的公司也在走這個過程，為什么他們要做PaaS平臺，本質上是在拓展品類，最后還可以做定制。但坦率說當前大家都還在比較早期階段，整個服務滲透率還是很低的。

李曌：這兩年國內喊出要做Salesforce的公司，似乎發展都難符合預期，為什么？

李劍威：這與國內企業使用軟件的習慣和美國不一樣相關，美國很小的公司都會做銷售管理，中國很多中小型公司對銷售管理并不重視，所以市場滲透需要一些時間。但我相信這些管理者會慢慢成熟起來，未來這肯定是一個非常大的方向。

至于為何當前他們的營收還沒迎來迅速增長，我覺得原因是，低端市場的滲透率低或用戶習慣需要培養，而對高端客戶，中國本土的企業服務公司還服務不好。

大型500強企業，他們其實是很有危機感的，都會用這些比較先進的軟件，但國內公司的產品形態還比較簡單，比如2013、2014年出來的這批公司，到了2017年它們產品才慢慢夠得上大中型企業的產品標準，因為針對大公司的產品是比較復雜的，需要一個比較長的開發周期。

李曌：說到軟件使用習慣，有人認為國內的企業更需要幫忙擰毛巾的公司，而不是幫助做開源的公司。

李劍威：企業之所以要用企業服務不是因為要擰毛巾，客戶付擰毛巾的錢會比較謹慎，但卻很愿意付開源的錢。比如ServiceNow就是典型擰毛巾的生意，企業對于IT內部需求的管理訴求并不強烈，企業要先賺錢，然后再去擰毛巾，擰毛巾屬于更后端的需求。

李曌：很多人將2015年視為企業服務的元年，陷入一種「寧可錯誤，不能錯過」的狂熱中，隨后幾年熱情有所下降，但在18年下半年尤其在今年大量投資機構轉向企業服務，這兩個時間點資本的狂熱有何異同？

李劍威：15、16年是行業的虛火。當時大家還沒想清楚2B的模式應該是怎樣的，有比較多的人希望用TO C的方式來做TO B，但TO B其實是一個不斷贏得信任的過程，它不是靠打廣告就能快速解決的。后來發現很多公司的發展速度遠沒TO C快，很多投資人也因此感到失望，認為TO B不太適合VC對回報的要求，所以就撤了。

18、19年2B市場再次火起來，有兩方面原因：一方面，外部環境帶動了大家對TO B的期望，尤其像Zoom、Slack上市；另一方面，經過兩三年發展，有些排在前面的公司，慢慢有了一定的規模收入，很多投資人會覺得這是一個比較好的成長型投資機會。

李曌：2016年你說2018年各領域的企業服務公司排位會相對明確，對于創業者和投資人而言，你認為現在的機會是什么？

李劍威：機會永遠在于創新。雖然現在很多領域的排位比較清晰，但他們也未必做得足夠好，所以新公司如果團隊、產品很好，也是有機會的。另外，新領域也會產生一些新公司，原來像CRM、HR領域的很多公司已經走得比較遠，那你再去這些領域可能就不容易。去一些新領域，比如現金流管理、云視頻等，如果你能在產品或服務上帶來了一些突破性的體驗，最終也會跑出來。

就像視頻會議是一個非常成熟的市場，當初袁征從Webex出來做Zoom的時候，大家都很懷疑為什么要去做這么紅海的市場，年化增長只有10%，沒有多大的空間，但Zoom還是跑出來了，因為Zoom帶來了突破性的用戶體驗。創新總是沒有止境的，只要團隊真的有信念，總會有突破性的創新產生。

李曌：但如今巨頭頻頻在TO B發力，比如前兩天阿里宣布了和Salesforce戰略合作，你如何看這類事件對行業的影響？

李劍威：從Salesforce的角度來看，與阿里的合作可以幫助Salesforce更好地落地中國，過去它在中國只能服務外企或特大型企業。同時，這也證明了中國CRM市場已吸引到國外巨頭注意，他們愿意開始本土化。從行業角度來看，短期肯定對國內公司有一定壓力，長期來看對市場是有幫助的，尤其是對國內公司創新，有很大的刺激作用。

李曌：Salesforce進入中國的確有刺激作用，現在中國企業服務公司在產品還沒足夠優勢的情況下，希望通過發展PaaS打破現有競爭僵局，你覺得是否可行？

李劍威：我不太認可。如果產品有很大進步，同步做PaaS是有必要的，這樣你可以更符合復雜客戶的需求。但PaaS并不是一個簡單的平臺化，它的目的只是為了更好服務大型客戶，只是讓你產品到位的一部分。

另外，我覺得當前談平臺化言之尚早，目前沒有一個創業公司有平臺的影響力，釘釘和企業微信也有它的問題，他們自己的生態系統也沒做得特別好。所以現在創業公司還處在把產品做好，能服務好大型企業，一個單子能上一千萬的階段，還沒到能做平臺的階段。

李曌：最近Slack上市，從中我們可以得到一些什么樣的經驗？

李劍威：Slack是一個很容易形成網絡效應的產品，它特別強調連接，你可以連接所有企業內部其他的SaaS工具，當你用Slack，他也用Slack的時候，很容易第三個人也會用。加之產品體驗很好，所以它增長很快。從這個意義來看，很多SaaS公司應該考慮怎樣讓自己產品有網絡效應。但不一定每個公司都正好碰到有網絡效應的產品，所以首先還是要把產品和銷售團隊做好，如果能碰到有網絡效應的領域，加上體驗做得足夠好就會發展更快。

當前很多公司也在學Slack，現在只有釘釘和企業微信有變成Slack的潛力。而大家比較擔心在國內純粹做Slack能否跑出來，因為國內大的2C巨頭對2B都比較有野心，而且執行力也很強，他們不計投入，像騰訊企業微信、阿里釘釘都已經在，包括阿里也買了類似Slack的中國公司，所以如果只是單獨做協作功能，創業公司要與釘釘和企業微信抗衡是很困難的。

李曌：對標美國SaaS發展過程，你認為中國SaaS行業處于什么階段？

李劍威：中國還在追趕美國的過程中，美國有成熟的公司但由于一些政策因素讓它在中國施展不出來，這也給中國的企業很多機會，比如騰訊云、阿里云、Ucould、青云等。但從產品本身來講，國外公司確實比中國公司在完備度上要早很多，這些都是以時間為代價來積累的。

去年還沒有一家SaaS公司能達到一億美元的營收，還沒一家真正意義上的SaaS公司上市，所以從營收規模來看，我覺得中國SaaS行業當前處在2004年階段的美國。但從產品階段來講，中國的SaaS軟件早已采用云計算、AI、移動端等技術，所以我們已遠超2004年的美國。同時，隨著新一代CEO們掌管企業，對于信息化的要求提高，而且移動化、云化速度也很快，中國企業又足夠多，我相信接下來中國TO B發展的速度會加快。

李曌：在追趕的過程中，我們看到國內產品服務在達不到預期的情況下，卻拿著美國對標公司的估值，這似乎并不合理。

李劍威：這是供需關系的問題，很多國內投資人很看好行業的發展前景，所以愿意付出高溢價。美國企業服務已經歷了不同階段，最早是套裝軟件，有的一套就幾百萬美元，而且光現場實施部署就要一年。當這些大公司一看到像Salesforce這類公司，一個帳戶只要一百美元或六十美元一個月，不僅價格便宜，而且不用實施部署，馬上就能用。這是一個替代市場，用一套云端軟件替代原來一套安裝在服務器上的軟件，這個替換過程是很快的。

中國軟件公司面臨的問題在于，對于中小企業而言，它原來是不用軟件的，所以你要教育它為什么要用，還要把銷售和人力資源管理的方法都教給它，這個轉化過程是要時間的。但在需求上，中美兩地是不會有區別的，大家遲早都會有這個需求，所以投資人愿意為未來的愿景付溢價。

李曌：之前你也提到企業服務公司往海外走會是個機會，現在來看還適用嗎？

李劍威：我們在2015年提到一個想法，中國的研發能力很強，迭代速度也很快，肯定會有像硬件一樣往外走的機會。但現在來看，我們遠遠低估了這個難度，如今我覺得能把中國市場做好就不容易了。

企業服務是一個取得信任的生意，很多企業服務公司都沒這部分的經驗。它和硬件交付的可比性還不太一樣，企業服務在體驗上有模糊性，再有說服海外老板用一個中國公司的產品難度還是不小的。現在比較幸運的是可以優先服務中國公司的海外分支機構。相比消費互聯網出海，以及硬件出海要晚，但一些更簡單、少定制化，少溝通的企業服務產品是比較容易出海的。

李曌：對于中國TO B行業的發展，有沒有一些趨勢或規律可尋？

李劍威：有兩個思路，一個思路是你做出一個特別符合中國現實環境的產品，比如中國人交流、談生意都用微信，你能否用微信的思路來做一個TO B產品，這方面大家還在探索；

另一個思路是直接用產品來替代海外SaaS產品和服務，能做到更便宜、響應速度更快、設計也更精美。對于如今的大中型企業，如果你做出來的產品能替代Salesforce，他們接納的程度會很高，現在在一些大型的企業里已經有一些國產軟件替代國外軟件的案例了。

李曌：大型企業的CIO們最關心的問題是什么？

李劍威：有非常多，通常一個大型企業在選服務時都有幾百項，需要不斷打勾，比如權限管理，大型企業的權限就比較復雜，你能不能同時都滿足這么復雜的權限設置？

即便是很有經驗的創始人，對于TO B公司這么繁雜的需求，也很難一次性把握。更何況很多創業公司根本不知道大企業的需求，需要摸索很長時間才能搞清楚。所以我覺得TO B是一個持久戰。但我們要相信中國企業的體量會不斷增加，而且他們科學化管理的需求也會不斷增加。

李曌：做TO C方向奉行小步快跑、快速迭代的產品策略，那TO B方向的產品策略應該是什么？

李劍威：一方面，要有比較清晰的愿景，未來會長成什么樣子；另一方，有明確的產品路線圖，什么時間它能實現什么樣的功能。企業服務是持久戰，它是一個不斷積累信用的過程，不是靠一個爆款就能搞定的，產品的用戶體驗、功能覆蓋非常重要。

在小步快跑這個層面，TO B公司現在做得也很好，一個月至少發一次新版本。如何給客戶提供更好的體驗，在產品完備度上給客戶一個比較好的保障，這是非常關鍵的一個競爭點。

李曌：這個完備度主要指功能嗎？

李劍威：對，比如一個企業軟件可能有幾百個功能，你怎么先把權限控制細化做好，怎么通過靈活的PaaS平臺設置快速定制客戶需求，這里面有很大的工作量，其實很多公司目前還處在這個階段。

另一個是指用戶體驗，怎樣讓TO B軟件能有TO C的用戶體驗，讓最終使用產品的人感到好用，而不只是老板。我們看到領先的TO B公司，首先是爭取產品在功能上盡可能完備，其次也在一些細的點上進行差異化，提升體驗，比如作為國內的云視頻公司，小魚易連能提供微信端的視頻，相比于Zoom就更本土化。

李曌：正如前面你所說，做企業服務就是打持久戰，那你認為創業者想打贏要在戰略和戰術上要注意些什么？

李劍威：戰略層面上要保持樂觀，要相信中國市場是足夠大的，而且需求肯定都在，在產品路線上要能堅定，盡可能在產品的功能、覆蓋度、架構完備性、靈活性上去趕上對手。

戰術層面，要注重公司的良性發展以及現金流之間的平衡。過去我們觀察到較多的情況是近80%的企業服務公司，現金流都很差，所以一定要平衡好發展速度和發展節奏。創業者必須要意識到，這真是一場持久戰，產品要到位、信用品牌背書也要到位，也要有足夠的現金儲備撐到成功的那天。

李曌：你在知乎上的簽名是Pattern Recognition，它對你的影響體現在哪里？

李劍威：做VC就是尋找這個市場的錯誤認知和錯誤定價，核心是Pattern Recognition，也就是要觀察事物發展的底層規律，幾十年前發生一件事，它也有可能在不同行業發生，你一旦識別出來，那看到的東西就會與其他人完全不一樣。

我舉個智能硬件的例子，比如做平衡車的九號智能，他們最早是模仿賽格威起家的，但后面創新速度遠遠超過賽格威。我們在2014年投資的時候，市場大部分人都認為賽格威在美國也沒有發展起來，所以中國做類似的產品也不可能做大。

但我們當時深入去理解為什么賽格威在美國沒有發展起來：一是產品太貴，最低端的產品在美國要賣6000美元，都可以買一部二手車了；二是產品太重，快50公斤了，所以能使用的場景很有限。

而反過來看，我們判斷九號智能的團隊能夠解決幾個問題，首先由于有很清晰的成本意識，最后九號智能的產品價格做到了1999元，這是賽格威的5%，這樣銷量上展示出了巨大的價格彈性，出貨量劇增，這反過來又體現出規模優勢，成本越來越低；

其次是團隊的創新迭代能力很強，最后我們產品的重量降到賽格威的20%，單手拎著就能走，而且產品小型化之后，平衡車可以變成機器人的底座，應用場景大大拓寬；

最后是團隊在短途出行領域的拓展能力很強，他們現在在共享滑板方面也是全球最大的。過去幾年九號智能收入和利潤爆發式的增長，其實背后是有底層的規律的，而很多規律其實都是互通的。

作為早期科技投資人，我覺得對技術要非常有熱情、有想象力，而且你得有信念，如果你認準一件事會發生，這時無論大佬們如何說不對，你都要堅持。但更重要的是，你需要理解底層的經濟規律。

無論是創業還是投資，其實都是厚積薄發的過程，但大家都看到薄發那一刻，沒看到厚積的過程。

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