何善恒

1983年:出生于美國

2015年:聯合創辦WE+ （weplus.com）

如今WE+已完成1輪投資

估值11億，躋身行業前列

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2007年何善恒從美國回到北京，在做完關村東城園的項目（政府項目，北京二環內，273公頃）后，發現中國市場缺乏運營的他迎來了創業生涯的轉折點——創辦了自己的畫廊。

乍聽到畫廊這一情懷創業，“十個畫廊九個輸”是大部分人腦海中浮現的第一印象。但WE+聯合創始人何善恒卻用自己的方式，運作出了聯合辦公的“前身”。

“起初有這個想法，是因為我本人在美國時經歷了不好的辦公環境——擁擠窄小或者你的雜志怎么擺都不如別人好看。隨后我便覺得，就算一個設計團體再優秀，他本身的力量也是有限的，但如果把空間留白——我們只提供框架其他讓用戶參與設計，便會產生無限的可能，讓客戶滿意度最大化。”何善恒對21Tracker的記者如是說到。

走精品化路線的企業運營，是以興趣為基點，鏈接運營者與客戶的網狀運營模式。在這種模式中，運營者的業務范圍不局限于公司或者產品本身，他們通常都會打開個人資源、公司資源從事不同的業務。“總而言之精品化要求熱愛的人每天混在那里。”

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“以一個運營者的立場，我認為中國未來聯合辦公的發展趨勢將出現兩極化——一種是規模化，一種是精品化。”因此在2013年到2014年，何善恒從“精品”轉向“規模化”，開始在資本、大戰略上考慮如何做產品。

規模化的聯合辦公產業，通俗的理解即走店模式——基于空間坪效的提示、網絡搭建、會員搭建和品牌輸出。與精品化相比，兩鐘運營方式就像民宿與大酒店。而如今，以規模化經營為主的行業發展趨勢，是降低企業運營成本，形成競爭優勢的主要策略——企業成本一般包括固定成本和可變成本，在聯合辦公行業中固定成本可以被看作“運營費用”，而可變成本就是“寫字樓面積”。當規模效應形成后，雖然可變成本成比例增加，但最主要的運營成本在入駐企業變多后分攤變小。所以形成利潤率的增加。

同時，規模化經營也是拓展市場，推廣企業品牌的有效方式。在企業形象系統（CIS）逐漸被重視，甚至成為確定企業核心競爭優勢的關鍵部分，實現品牌在市場上的深度植入是企業快速打開市場的必要舉措。

除了規模經濟效應，創新商業模式是每一家企業成功的必需品。以WE+為例，之所以能夠在2年內迅速在行業內占領市場躋身前列，其創新的運營模式——“超級聯絡人”發揮了不可忽略的作用。何善恒介紹，這種運營方式就本質而言是“朋友——了解——鏈接”的運作程序。“朋友關系是更好打開業務的保障，隨后我們的‘超級聯絡人’要發現不同朋友之間的共同訴求或供需關系這是最重要的一步，最后我們是純粹的在做‘超級聯絡人’這件事，并非以抽取中間利潤為目的。”何善恒對21Tracker的記者如是說到。

聯合辦公的創業思路初源于歐美，但隨著中國社會的進步，人們的關注點與消費觀不同以往：老一代人們圍繞“生存”消費，而當代消費主力群體，更多聚焦于解決“生活”問題。另一方面，以中國市場化加深為基本大環境，企業如雨后春筍數量激增。這一趨勢，加速了中國市場對辦公寫字樓的需求量，因此聯合辦公在中國將成為未來發展的潛力行業之一。